Менеджмент в сестринском деле

Оплата организацией лечебно-профилактических учреждений особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что сделает работу медсестры-менеджера более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.

При создании программ обучения и развития персонала лечебно-профилактических учреждений наиболее важно ориентироваться в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальны уровнем развития сотрудников. К факторам, под воздействием которых складываются потребности лечебно-профилактических учреждений в развитии своего персонала, относятся:

динамика внешней среды;

развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новых медицинских технологий и методов лечения;

изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и фиксирования потребности медицинского персонала в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практически навыков; поддающимися оценке (измерению).

Таким образом, учитывая наметившиеся тенденции в обучении и развитии сестринского дела, были сформулированы цели:

организация, обеспечение и проведение дополнительного обучения для медицинских сестёр и менеджеров сестринского дела;

выработка у медицинских сестёр нового стиля мышления;

привлечение, развитие и эффективное использование сестринского потенциала путём расширения профессиональных обязанностей и предоставления сестринских услуг, максимально удовлетворяющих потребности пациента и его родителей.

На начальном этапе была проведена подготовительная работа:

знакомство с медперсоналом, с руководителями среднего звена (старшими медсестрами);

составлена схема управления сестринским персоналом, обратной связи для принятия управленческих решений; схема функционального взаимодействия старших медицинских сестёр со структурными подразделениями для последующей корректировки деятельности старших медицинских сестёр;

определение зрелости медперсонала посредством собеседования и тестирования медперсонала и старших медицинских сестёр;

разработка плана обучения для старших медсестёр с определённой тематикой, позволяющей сформировать понимание принципиально новых методов руководства, соответствующих организационно-экономическим преобразованиям здравоохранения, и использовать их на практике;

разработаны и внедрены в практику методические материалы по совместной деятельности старших медицинских сестёр и заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом — стандарт сестринской документации.

Оценка эффективности программ обучения медсестер-менеджеров — это один из наиболее важных этапов организации обучения персоналом. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Во многих случаях сотрудники лечебно-профилактических учреждений заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому особое внимание следует уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.

На активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников лечебно-профилактических учреждений следующие факторы:

стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

желание получить повышение или занять новую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты с другими участниками программы и перейти на другую, более адекватную требованиям личности работу.

К основным видам обучения медсестер-менеджеров относятся:

обучение на рабочем месте;

обучение вне организаций (в вузах, бизнес-школах);

внутрифирменное обучение;

практические стажировки.

Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является дорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в лечебно-профилактических учреждениях.

Ротация — метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.

Ученичество и наставничество (коучинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Этот вид обучения столь эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы медсестры-менеджера с подчиненными.

Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящими являются разные виды обучения вне рабочего места.

Являясь руководителями, медсестры-менеджеры значительно влияют на настроение огромного числа служащих больниц. Старшие менеджеры больницы все чаще признают значимость вклада менеджеров в попытку предотвратить разъединение и моральный упадок, высокую текучесть и снижение продуктивности. Без них сестринский персонал и его помощники не смогут наращивать свою продуктивность и улучшить качество своей работы. Дефицит сестринского персонала определенно привел к появлению истинных его сторонников. Они оценили по достоинству роль медсестры, когда несколько лет тому назад было сокращено количество койко-мест. Также исследования показали, что медсестра-менеджер играет самую важную роль в сохранении медсестер. Что касается качества, то я всегда считала, что эта роль жизненно важна, прежде всего, для кадровой стабилизации, а затем — для ухода за пациентами.

Новая медсестра-менеджер должна также помогать другим отделениям больницы стать результативными партнерами в сестринском деле. При этом медсестра менеджер становится ключевой фигурой, координирующей все службы учреждения вокруг потребностей пациента на отделениях по уходу. Медсестра менеджер — это та, которая содействует сотрудничеству не только с отделениями, но и с врачебным персоналом и другими медицинскими работниками. Очевидно, что в скором времени роль медсестры-менеджера станет очень важной не только в деле сотрудничества, но и в деле сплочения команды из тех, кто работает за пределами отделения.

Хотя новые медсестры-менеджеры приветствуют эволюцию своей роли, успешный переход затруднен. Медсестры-менеджеры должны чувствовать себя в безопасности в период перемен: несмотря на то, что новая роль и является многообещающей, расставание с прошлым сопровождается ощущением потери.

Заключение

В заключение работы необходимо еще раз сказать о необходимости профессии медсестры-менеджера в современном лечебно-профилактическом учреждении. Современная медсестра-менеджер руководит большим числом отделений, за работу которых отвечает все 24 часа. Более важным является то, что она ответственна за организацию требуемых временем изменений в проведении ухода и за расходы, которые несет учреждение за уход.

Выводы современный менеджмент в сестринском деле это, прежде всего:

1) Возможность играть решающую роль, определять, что должен делать персонал лечебно-профилактического учреждения, связана с должностной позицией менеджера-медсестры, объемом делегированной ей власти и ответственности, т. е. его статусом в лечебно-профилактическом учреждении, как социальном порядке, так и в системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера-медсестры выражаются в объеме выполняемых управленческих функций:

принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);

планирования (план и последовательность реализации решения, распределении задач, распределение финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);

контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников, дисциплинарный контроль).

2) Медсестра-менеджер как специалист в предметной области участвует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в лечебно-профилактическом учреждении технологий. Медсестра-менеджер как специалист соответственно выполняет следующие функции:

помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);

обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);

квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т. е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи).

Основная задача медсестры-менеджера при этом — не подменять собой подчиненных, выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал, обучая самостоятельному преодолению трудностей, т. е. оказывать помощь, организуя самопомощь.

3) Основные цели руководства медсестры-менеджера в современном лечебно-профилактическом учреждении — обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает, прежде всего, руководство участвующими в этом процессе людьми.

Эффективность медсестры-менеджера в современном лечебно-профилактическом учреждении — это, прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами.

Список литературы

История менеджмента. Под редакцией Валового Д. В. М.: Академия, 2004. — 326 с.

Никифоров Г. С. Психология менеджмента. СПб.: Питер, 2004. — 639 с.

Перфильева Г. Менеджмент в сестринском деле: функции и уровни управления. Сестринское дело № 7, 1996. с 17 — 18.

Хейфец А. С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер. Главная медицинская сестра № 3, 2000. — 24 с.

Хейфец А. С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер. Главная медицинская сестра № 4, 2000. — 32 с.

Хинтон И. Медсестра-менеджер: кто она? Инфо-NURSE 21, 2004 — 5 с.

Никифоров Г. С. Психология менеджмента. СПб.: Питер, 2004. — 10 с.

Никифоров Г. С. Психология менеджмента. СПб.: Питер, 2004. — 12 с.

Никифоров Г. С. Психология менеджмента. СПб.: Питер, 2004. — 42 с.

Перфильева Г. Менеджмент в сестринском деле: функции и уровни управления. Сестринское дело № 7, 1996. с 17 — 18.

Хейфец А. С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер. Главная медицинская сестра № 3, 2000. — 24 с.

Хейфец А. С. Основы управленческой деятельности главных медицинских сестер. Главная медицинская сестра № 4, 2000. — 32 с.

Хинтон И. Медсестра-менеджер: кто она? Инфо-NURSE 21, 2004 — 5 с.

Никифоров Г. С. Психология менеджмента. СПб.: Питер, 2004. — 44 с.

Никифоров Г. С. Психология менеджмента. СПб.: Питер, 2004. — 165 с.