Анализ процесса принятия решения о кадровом планировании в организации (на примере, где проходит практику студент)

Причины данных рисков следующие:

новый сотрудник недостаточно быстро интегрируется в профессиональную деятельность компании;

новый сотрудник оказывается профессионально непригодным в силу психофизиологических и психологических характеристик;

новый сотрудник понимает, что данная деятельность ему не интересна.

С другой стороны, большинство филиалов компании насчитывают до 50 сотрудников, таким образом, введение отдельной штатной единицы менеджера по персоналу представляется нецелесообразным. Для передачи функций управления и развития персонала линейным менеджерам был необходим единый, понятный инструмент. Для того чтобы минимизировать риски и сократить издержки, был необходим единый инструмент, который позволил бы на этапе входа сотрудника в организацию оценить уже имеющиеся компетенции, проследить динамику их развития в период испытательного срока и после него и планировать обучение. Подобным инструментом была выбрана модель компетенций, которая должна стать инструментом эффективной оценки кандидатов, определения зон их развития и обучения.

Было решено начать создание модели компетенций для должности аналитик (в рекрутинговом бизнесе принят американский термин ресечер). Ресечер — начальная позиция отдела подбора персонала. Для составления максимально валидной модели компетенций ресечеров было решено использовать несколько методов, а именно: метод анализа рабочих функций, метод экспертной группы, метод тестирования и, на завершающем этапе, для корректировки модели — метод интервью по поведенческим моделям. Для разработки шкал поведенческих проявлений были также использованы элементы метода рабочего наблюдения. В группе экспертов участвовали консультанты всех филиалов компании. Фактически, консультант — это прямой руководитель группы ресечеров.

Для составления модели компетенции в первую очередь были проанализированы обязанности ресечеров. Все обязанности разделены на несколько групп: общие, работа над проектом, работа с документами, работа внутри команды, работа с соискателями, работа с информацией.

После того, как экспертная группа консультантов выделила основные обязанности ресечеров, было проведено тестирование ведущих ресечеров, добившихся наибольших результатов за короткое время, а также демонстрирующих наилучшие показатели по финансовому результату работы. В результате тестирования были выявлены ключевые качества: адаптивность, энергичность, темп, коммуникативные характеристики, эффективность коммуникации, социальная/личностная зрелость, достижение результата/преодоление трудностей, умение работать с информацией: понимание, аналитичность, мотивация профессионального развития (в анализе использовались методики тестирования Кеттела и Томаса).

На основе сравнительного анализа обязанностей ресечера и психофизиологических характеристик, присущих наиболее успешным сотрудникам, экспертная группа выявила ряд компетенций, наличие которых на определенном уровне обуславливает эффективность сотрудника на данной должности.

Данные компетенции были разбиты на кластеры (группы). Всего было выделено 5 кластеров, каждый из которых включал от 5 до 7 компетенций.

1. Группа «Профессиональные знания и умения» включила в себя компетенции:

знание рынка;

умение работать с информацией;

умение устанавливать внешние контакты;

умение поддерживать контакты;

способность понимать суть задачи;

способность к планированию;

способность диагностировать квалификацию, мотивацию, психологические особенности кандидата.

2. Группа «Коммуникативные навыки» состоит из компетенций:

умение слушать;

умение контролировать ситуацию общения;

умение преодолевать коммуникативные барьеры;

способность четко излагать свои мысли.

3. Группа «Психофизиологические качества» :

память;

энергетика;

внимание к деталям;

способность к концентрации.

4. Группа «Мотивация» :

вовлеченность;

стремление к профессиональному росту;

позитивность;

стрессоустойчивость;

гибкость.

5. Группа «Поведение в работе» :

систематичность;

кооперативность;

инициативность;

креативность;

ответственность;

профессиональная этика.

После создания подобной матрицы было необходимо дать единые определения всем использующимся терминам и довести их до сведения линейных руководителей.

Однако самой сложной и трудоемкой частью проекта стало создание шкалы по определению критериев уровня развития компетенций. В результате была разработана семизначная описательная шкала. в которой давались определения каждому уровню развития той или иной компетенции. Диагностика результата 2−3 уровня позволяла рассмотрение соискателя на данную должность. Диагностика 5−6 уровня — занесение сотрудника в кадровый резерв и возможное продвижение.

Модель компетенций разрабатывалась как инструмент принятия решений при отборе персонала в компанию. Однако сейчас она используется также при разработке программ обучения и оценке предложений внешних провайдеров обучения. С помощью данной модели планируется ввод системы оценки и грейдирования. Таким образом, модель компетенций используется как универсальный инструмент, целесообразный для всех процессов управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и кадровых ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяющий комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

После принятия решения о целесообразности формирования системы управленческого учета в организации требуется определить организационные аспекты этого процесса, основными из которых являются:

1) разработка финансовой структуры организации;

2) построение системы счетов управленческого учета;

3) создание информационной базы;

4) разработка системы управленческой отчетности.

К функциональным областям внутренней среды корпорации относятся:

финансы и бухгалтерский учет — аспекты бизнеса, которые включают управление средствами (расход, изменение денежных масс), сбор, обработку и анализ финансовых данных;

обеспечение ресурсами — совершенствование системы материально-технического снабжения корпорации материалами и полуфабрикатами, машинами и энергетическими ресурсами;

кадровая функция — обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка), выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой (оплата, благосостояние и условия найма);

производственная функция — обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели производственной функции, принятие решений в сфере технологий, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества;

функция развития продукта и процесса производства (R&D) — организация проведения исследований процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация, изучение долгосрочной динамики развития продукта как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики компании;

функция развития материально-технического обеспечения производства — совершенствование деятельности инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки в целях обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем;

маркетинг — особый вид деятельности по прогнозированию, выявлению и удовлетворению требований потребителей. При изучении поведения покупателя следует учитывать его социальные, психологические, культурные, образовательные, возрастные и многие другие факторы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. N 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» .

Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию) — «Волтерс Клувер», 2005 г. — С. 37.

Коновалов В. Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику //Кадровик. Кадровый менеджмент, N 1, январь 2007 г.

Панченко М. Персонал — источник стратегических преимуществ. //Финансовая газета, N 5, февраль 2005 г.

Романова А. А. Кадровая политика как фактор успешной реализации стратегических целей проекта «Финансовый супермаркет». //Управление в страховой компании, N 1, январь-март 2007 г.

1С:Зарплата и Управление персоналом 8.0″ - новый инструмент кадровой политики. //" БУХ.1С", N 1, январь 2005 г.

Чернова С. Метод разработки моделей компетенций. //Кадровик. Кадровый менеджмент, N 5, май 2007 г.

Романова А. А. Кадровая политика как фактор успешной реализации стратегических целей проекта «Финансовый супермаркет». //Управление в страховой компании, N 1, январь-март 2007 г.

Коновалов В. Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику //Кадровик. Кадровый менеджмент, N 1, январь 2007 г.

Панченко М. Персонал — источник стратегических преимуществ. //Финансовая газета, N 5, февраль 2005 г.

Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию) — «Волтерс Клувер», 2005 г. — С. 37.

Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. N 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» .

1С:Зарплата и Управление персоналом 8.0″ - новый инструмент кадровой политики. //" БУХ.1С", N 1, январь 2005 г.

Чернова С. Метод разработки моделей компетенций. //Кадровик. Кадровый менеджмент, N 5, май 2007 г.