Роль психолога в организации в построении организационной культуры

Российские предприятия пока еще экономически слабы, чтобы заниматься инвестициями в научные исследования.

Другим источником трудностей для наращивания адхократической культуры является система мотивации интеллектуального труда в высших учебных заведениях. Стоимость интеллектуального труда на переднем рубеже знаний чрезвычайно высока и адекватно не возмещается действующей единой тарифной сеткой и системой квалификационных доплат. Низка цена интеллектуального труда и в действующей системе грантов на научные исследования.

Если обсуждать источники трудностей для наращивания иерархической культуры, то в первую очередь следует отметить довольно запутанное состояние нормативно-правовой базы высшей школы. Можно привести достаточное количество примеров, когда совокупность подзаконных актов либо запрещает исполнение закона прямого действия, либо путем усложнения процедуры делает исполнение его крайне затруднительным и практически невозможным. Кроме того, дальнейшая эволюция нормативно-правовой базы высшей школы в ряде случаев является примером реанимации бюрократии в худшем смысле этого слова.

Если нормативно-правовая база высшей школы усложнена и запутана, то нормативно-правовая база отдельного высшего учебного заведения подчас просто не развита. Это касается в первую очередь системы оперативного менеджмента, в основе которого должен лежать компетентностный подход. Следствием такого состояния является усложненное и медленное делопроизводство, некачественная подготовка материалов для принятия как оперативных, так и стратегических решений. Значимость иерархической культуры для высшего учебного заведения особо возрастает в связи с присоединением российской высшей школы к Болонскому процессу.

Резюмируя вышеизложенное, можно отметить несколько общих заключений. Во-первых, повышение эффективности деятельности высшего учебного заведения зиждется на изменениях организационной культуры. Во-вторых, существуют ориентиры изменений организационной культуры высших учебных заведений. В-третьих, траектория изменений организационной культуры каждого высшего учебного заведения должна строиться на объективном изучении собственных отношений внутри коллектива.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Теория измерения организационной структуры по К.Камерону.

Изменения корпоративной культуры больших зрелых организаций не имеют, как отмечается в [6], предсказуемых схем. Эволюция организационной культуры должна опираться на сложившиеся исторические ценности, характер деятельности организации и перспективы развития внешней среды. Однако, как видно из рис. 6 (проложение1а), на котором представлены найденные по данным из [6, с. 96], суммарные культурологические векторы при проводимых изменениях перемещаются из квадранта иерархической культуры к квадранту адхократической культуры, проходя квадрант рыночной культуры. Приведенные примеры позволяют сформулировать гипотезу, что в процессе жизненного цикла организации эволюция корпоративной культуры предполагает перемещение суммарного культурологического вектора по квадрантам базовых организационных культур в следующей последовательности: адхократическая культура→ клановая культура→ иерархическая культура→ рыночная культура→ адхократическая культура.

Можно высказать гипотезу, что если для разных подгрупп организации получены разные профили организационных субкультур с близкими векторами, то, несмотря на разные доминанты базовых типов организационных культур в исследуемых подгруппах, общее направление и величина суммарного культурологического вектора для них близки, и, следовательно, исследуемые подгруппы организации не очень противоречат друг другу в своей деятельности. Так, например, внутри высшего учебного заведения на общевузовском уровне управления может преобладать бюрократическая культура над клановой (профиль ABCD), в то время как на кафедральном уровне — клановая над бюрократической (профиль A1B1C1D1)(Приложение 1а).

Описанная выше связь двух различных профилей организационной культуры с одинаковым вектором позволяет проектировать профили по заданному вектору с дополнительными ограничениями по вкладам культур В качестве примера в работе рассматривается профиль организационной культуры фирмы систем данных, представленный в [6, с. 109]. Отмеченные вклады базовых организационных культур естественно интерпретируются, исходя из специфики деятельности фирмы (см. рис. 8 Приложение 1а). Поиск потребителей производимой продукции (рыночная культура), строгое соблюдение стандартов выпускаемой продукции (иерархическая культура), достаточность малых групп программистов для выпуска требуемой продукции (клановая культура) — необходимые составляющие для обеспечения эффективной деятельности организации.

Однако существующий в организации суммарный культурологический вектор генерируется и другим профилем организационной культуры, который представлен на рис. 8(Приложение 1а.). Как видно из рис. 8, иные вклады базовых организационных культур также могут обеспечить эффективную деятельность организации. Следует отметить, что новые вклады базовых организационных культур не противоречат специфике деятельности организации: ориентация на потребителей (рыночная культура) сопровождается нацеленностью на разработку новых видов производимой продукции (адхократическая культура) при значительном усилении процедурной деятельности (иерархическая культура), что особенно связано с сертификацией и стандартизацией новых информационных товаров.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 а.

Рисунки и схемы.

Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Рис. 2. Схема построения профиля организационной культуры по методике OCAI

Рис. 4. Профили организационной культуры и соответствующие суммарные культурологические

Рис. 6. Суммарные культурологические векторы для различных этапов жизненного цикла новой (или малой) организации: а) рождение, б) рост, в) зрелость, г) спад

.

Рис. 7. Инвариантные профили организационной культуры для одного и того же суммарного культурологического вектора

Рис. 8. Инвариантные профили организационной культуры фирмы систем данных при сохранении суммарного культурологического вектора

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Изучение и изменение организационной культуры

1. Диагностика эффективности организационной культуры.

2. Методы изучения организационной культуры.

3. Изменение организационной культуры.

1. Диагностика эффективности организационных культур Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами.

Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементовкультуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно определить параметры «дистанция власти» и «тенденция к избежанию неопределённости» (типология Хофштеде).

I. Параметр «дистанция власти»

Определение «дистанции власти» происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:

1) Как часто Вы выражаете несогласие с мнением руководителя? «Часто», «Редко» .

2) С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать? «Автократический», «Демократический» .

Индекс «дистанция власти» рассчитывается по формуле:

ИДВ = 135−25а + Ь-с Где, а — среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем (вопрос 1 — «часто»),

в — среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль (вопрос 2),

с — среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль (вопрос 2).

Теоретически шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от-90 до+210.

— 90 — означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.

+210 — означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

3) высшие руководители доступны;

4) в организации право первенствует над силой;

5) все люди обладают равным правом;

6) лучший способ изменения существующей системы — перераспределение власти;

Высокий индекс означает признание того, что:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство — это природное неравенство;

3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

4) подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

5) высшее руководство недоступно;

6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса «дистанция власти» являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т. д.

П. Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, — это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Параметр «стремления к избежанию неопределенности» определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: «Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?»

" Да", «Нет» .

2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: «Сколько еще Вы хотите проработать на своем предприятии?» «Долго», «Недолго» -.

3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: «Как часто Вы нервничаете на работе?»

" Часто", «Нечасто» .

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс «стремление к избежанию неопределенности» (ИСИН).

ИСИН = 300 — 30 а — в — 40 с Где:

а — среднее значение ответов на вопрос о возможности нарушения инструкций (вопрос 1 — «да»),

в — среднее значение ответов на вопрос о желаемой длительности работы на предприятии (вопрос 2 -" долго"),

с — среднее значение ответов на вопрос о наличии стрессов (вопрос 3 — «часто»).

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от — 8 до +112.

— 150 означает:

1) все считают, что правила можно нарушать;

2) никто не хочет оставаться на данном месте;

3) никто не нервничает на работе.

+230 означает:

1) все считают, что правила нельзя нарушать;

2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;

3) все нервничают на работе.

Различным показателем индекса «стремление к избежанию неопределенности» присущи следующие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что:

1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;

2) работники предпочитают небольшие организации;

3) малый средний возраст для работников среднего уровня;

4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

5) устойчивая мотивация на достижение целей;

6) надежда на успех;

7) большая готовность к риску;

8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

9) руководитель не является специалистом в сфере управления;

10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;

11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;

12) соперничество и конкуренция между работниками — это нормальное продуктивное явление;

13) большая нетерпимость к окружающим;

14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

6) низкая мотивация на достижение целей;

7) боязнь неуспеха;

8) слабая готовность к риску;

9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

12) конфликты в организации нежелательны;

13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

15) неготовность к определенной работе.

III. Третий показатель — «индивидуализм-коллективизм» — оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень «индивидуализма-коллективизма» определяется на основе ответов на следующие вопросы.

Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

" Очень важно", «Не очень важно» .

2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? «Большое», «Небольшое» .

3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

" Очень важно", «Не очень важно» .

Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

" Очень важно", «Не очень важно» .

Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос 1: преобладают варианты «очень важно» — индивидуалистский тип культуры; преобладают «не очень важно» — коллективистский тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа «большое» — коллективистский тип культуры; преобладание ответов «небольшое» — индивидуалистский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты «очень важно» — коллективистский тип культуры; преобладают «не очень важно» — индивидуалистский тип культуры.

Вопрос 4: преобладают варианты «очень важно» — индивидуалистский тип культуры; преобладают «не очень важно» — коллективистский тип культуры.

" Индивидуалистская" культура организации характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются. принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для «коллективистской» культуры характерно:

1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;

3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;

5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

IV. Четвертый параметр — «мужественность-женственность» — отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

Параметр «мужественность-женственность» определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

" Очень значима", «Не очень значима» .

Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

" Очень важно", «Не очень важно» .

Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

" Очень важно", «Не очень важно» .

Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос 1: преобладают варианты «очень значима» — женский тип культуры; преобладают «не очень значима» — мужской тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа «очень важно» — мужской тип культуры; преобладание ответов «не очень важно» — женский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты «очень важно» — женский тип культуры; преобладают «не очень важно» — мужской тип культуры.

" Мужская культура" организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех — единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

" Женской роли" присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги:

В современных условиях все большее значние при работе с кадрами придается культуре организации.

К основным элементам организационной культуры относят:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п.).

4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия «время» у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения — что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т. п. и как эти ценности сохраняются).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы Задача психолога в этих условиях заключается не только в том. Чтобы использовать свои профессиональные знания для внедрения принципов организационной культуры на производстве, но и для разработки конкретных рекомендаций по социально — психологическому климату в коллективе, структуре малых групп, учету индивидуальных особенностей работников.

Бородкин Ф.М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! М., 1994.

2. Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен — М.: Новости, 1993.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Гвишиани Д. М. Организация и управление. М., 1972.

5. Занковский А. Н. Анализ базовых «координат» организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров // Психологический журнал, 1996, т. 17, № 3. — С. 26−36.

6. Ионин Л. Г. Социология культуры: Учебное пособие. — М.: Издательская корпорация «Логос», 1996.

7."Ищите миссию" // Поиск. 2003. № 41(751).

8 Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И. В.

Андреевой. СПб.: Питер, 2001

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002.

9. Кричевский P.Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы. — М., 1991.

10. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 1992.

11. Лоогма К., Терк Э. Успешность руководства и тип взаимозависимости в контексте организационной культуры // Социально-психологические проблемы управленческой деятельности в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий: материалы семинара. — М.: Общество «Знание» РСФСР, 1989. с. 84−90.

Макаркин Н. П. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения / Н. П. Макаркин, О. Б. Томилин, А. В.

Бритов // Университетское управление: практика и анализ. — 2004. — №

5−6(33). С. 152−162.

12. Национальная программа «Российская деловая культура» / Составители: П. Шихирев, Г. Ратникова. — М.: Торгово-промышленная палата Российской Федерации, 1997.

13. Павлова М. Н. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры: Дис.канд.

социол.наук. — М., 1995.

14. Пригожин А. Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях. (Case-study) // Менеджмент, 1995, № 1. — с. 60−77.

15. Скрипичникова И. В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М.: РПО, 1995. — с. 26−28.

16. Скуратова В. В. Организационная культура в контексте управления предприятием // Психологические и акмеологические проблемы управленческой деятельности / Под ред. Ю. В. Синягина, И. В. Калинина. — Ульяновск: Изд-во СВНЦ, 1997. — с.134−138.

17. Спивак В. А. Корпоративная культура. ѕ СПб: Питер, 2001.

18. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.

19. Фалмер М. Р. Энциклопедия современного управления. В 5-ти т.т. М., 1992.

20. Флоровский С. Ю., Флоровская Г. С. К проблеме изучения организационной культуры //Методы психологии. Ежегодник Российского психологического общества, т.3, выпуск 2. — Ростов-на-Дону: Б.и., 1997. — С. 263−265.

21. Щербина С. В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования, 1996, № 7. — с. 47−55.

22. Ядов В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. — М.: «Добросвет», «Книжный дом «Университет», 1998.

23. Яровцев П. А. Кодекс корпоративной этик ТНК. «Тюмень» № 12.

2002.