Особенности ценообразования на рынке монополистической конкуренции

Коллективные системы страдают от проблемы недобросовестного исполненияслужебных обязанностей некоторыми работниками. С другой стороны, работники, показывающие высокие производственные результаты, быстроразочаровываются в программах коллективного вознаграждения, не желаяработать за недобросовестных сотрудников. Таблица 2.2 — Принципы выбора между индивидуальной и коллективной системами поощрений

КритерийРекомендуетсяиндивидуальная система

Рекомендуетсяколлективная система

НаличиепоказателейизмеренияэффективностииндивидуальнойдеятельностиИмеются хорошие средства измеренияэффективностирезультатов индивидуальнойдеятельности. Выполнениепроизводственногозадания не зависит отрезультатовдеятельности другихсотрудников. Выпуск продукции — результат объединенныхусилий членовколлектива. Индивидуальный вкладв выпуск продукциитрудно оценить. Уровеньорганизационнойадаптируемости

Нормы индивидуальной

Производительностинеизменны. Производственныеметоды и заданияотносительнопостоянны. Нормы индивидуальнойпроизводительностименяются с тем, чтобысоответствоватьвоздействиям внешнейсреды. Производственныеметоды и заданияадаптируются кизменяющимсяусловиям. Степеньприверженностиработниковорганизации

Высокая степеньприверженностипрофессии илируководителю. Руководительдостаточнобеспристрастный, нормыэффективности очевидны. Степеньприверженностиорганизации базируетсяна ясном представленииорганизационных целейи норм эффективности. С начала года в Обществе отделом управления персоналомпроводилась работа по разработке проекта концепции создания новойсистемы премирования в ОАО «Стиль». На предприятии была создана рабочая группа по данному направлению, к разработке методических материалов были подключены ведущие специалисты Регионального межотраслевого центра переподготовки кадров города.

В качестве совершенствования системы оплаты труда можно предложить новую концепцию создания новой системы премированияперсонала на предприятии разработана и проводятся плановые работыпо ее внедрению в практику работы предприятия. В таблице приложения представлен анализ целесообразности перевода рабочих-сдельщиков на повременно-премиальную оплату труда. Новая премиальная система обеспечит зависимость размера фондаоплаты труда Общества от эффективности его работы в отчетном месяце и является инструментом распределения фонда заработной платы организации по подразделениям, исходя из условий эффективности работы каждого конкретного подразделения в отчетном месяце, и, затем, дальнейшего распределения общего суммарного премиального фондаподразделения между его сотрудниками по индивидуальным показателям премирования. Премиальный фонд остается составной частью фонда заработнойплаты предприятия. При этом происходит его перераспределение потрем уровням: сначала на уровне всего предприятия, затем на уровнеподразделений в составе предприятия, и наконец, между работникамикаждого подразделения по специально разработанным показателямпремирования на каждом из этапов распределения премиального фонда. Все показатели премирования будут объективными и легко определяемыми. Заработная плата каждого работника будет зависеть от эффективности работы всего предприятия, каждого подразделения предприятия, каждого конкретного работника. Особенности новой системы премирования.

1. Распределением премии персоналу получают возможностьзаниматься руководители всех уровней управления, включая руководителей низшего и среднего звена (начальники участков, мастера, ведущие специалисты), то есть люди, которые непосредственно руководятпроизводственным процессом и могут более объективно и точно оценить качество труда своих подчиненных. 2. Диапазон изменения премии для конкретных работниковможет меняться довольно значительно в зависимости от качестваих труда.

Данная система позволяет окончательно уйти от практики организованной выплаты установленного размера премии каждому «непровинившемуся» работнику без объективной оценки качества его труда за отчетный период (месяц). 3. Система премирования становится гибкой и мобильной. Порешению руководителя подразделения индивидуальные показателипремирования и их проценты «влияния» могут быть изменены в соответствии с изменившимися условиями производства без существенногоизменения самой системы премирования на предприятии.

4. Повышается ответственность руководителя подразделения ируководителей среднего и низшего звена за принятые решения поначислению премии для каждого конкретного работника, так какразмер планируемой к начислению в целом по подразделению премииуже определен и утвержден, и с увеличением премии работника вышесреднего значения по подразделению идет автоматическое уменьшениепроцента начисленной премии для других работников, и наоборот — уменьшение % начисленной премии работнику влечет за собой увеличение % начисленной премии для других работников в подразделении (сучетом создания резервного премиального фонда подразделения). 5. Изменился сам принцип начисления премии: Премия не выдается — премия зарабатывается. Каждый работник, проявляя инициативу и повышая качество своего труда, может реально (и довольно существенно) повлиять на свою личную заработную плату.

6. Новая система премирования универсальна — для каждогоподразделения (и даже участка) могут быть определены свои показателипремирования в зависимости от характера выполняемых производственных задач. 7. Повышение личной заинтересованности каждого работникав результатах своего труда, в результатах деятельности подразделения, а также в результатах деятельности предприятия в целом.

От качестваработы подразделения зависит уровень заработной платы каждого конкретного работника данного подразделения. 8. Во всех существующих ранее системах премирования показателипремирования не были разделены по горизонталям управленческойструктуры. Сейчас все показатели премирования разделены по уровням структуры управления. Более конкретными показатели премирования стали для каждого объекта управления — предприятия, подразделения, конкретного работника. 9. Предложенная новая система премирования фактически отдает фонд заработной платы в подразделения с его последующимраспределением между работниками через корректировку размерапремии в процентах к окладу.

Начальник подразделения получает реальную возможность объективно стимулировать каждого работника, оценивая по утвержденным показателям результаты труда подразделения и качество труда данного работника. 10. Определять индивидуальные показатели премирования и ихколичественную оценку получают возможность непосредственныеруководители подразделений по согласованию с директорами по направлениям. Руководитель подразделения вправе делегировать функцииоценки индивидуальных показателей по результатам работы за месяцдля сотрудников руководителям низшего уровня (начальникам участков, мастерам) и ведущим специалистам подразделений. В настоящее время на станции ведется активная работа при участиивсех подразделений предприятия по разработке показателей премирования и созданию нового Премиального Положения.

Новая система премирования персонала необходимо внедрить в практикуработы предприятия с начала 2015 года. Заключение

Основной вывод, который можно сделать из предложенного анализа — существующая, фактически, прямая сдельная система оплаты труда не учитывает целей и задач, стоящих перед ОАО «Стиль», однако внедрение повременно-премиальной оплаты труда также может неблагоприятно отразиться на бизнесе. Необходимо идти по пути развития и совершенствования сдельно-премиальной системы оплаты труда, и особое внимание уделить премиальной части. Развитие в данный момент видится в трех направлениях: — реформирование сдельно-премиальной оплаты труда, в частности увеличение доли премии за качество произведенной продукции;

системы оплаты и стимулирования труда работников отдела технического контроля, определение для них индивидуальных показателей премирования, зависящих исключительно от качества выполнения своих функций;

системы стимулирования руководителей и специалистов цехов, стимулирование в зависимости от выполнения показателей по выполнению плана производства цеха, качества, экономии затрат. Очевидно, что для повышения эффективности системы оплаты требуется совершенствование системы управления. Для этого необходимо полностью пересмотреть способ повышения оплаты: точнее оценивать эффективность деятельности; назначать достаточную оплату за заслуги так, чтобы реально вознаграждать хорошее выполнение работы; обеспечить варьирование размера повышения вознаграждения на разных уровнях эффективности выполнения работы. Список используемой литературы

Авдеев В. В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. — 960 с. Ветлужских Е.

Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -

133 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. М.: Экономитстъ, 2006. — 288 с. Волгин Н. А., Будаев Т. Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. М.: «Альфа-Пресс», 2006. — 200 с. Вунович-Стадник А.

Оценка персонала. М.: Эксмо, 2008. — 192 с. Зайцева Т. В. Управление персоналом. М.:Форум, 2006. -

336 с. Заложнев Д. А, Новиков Д. А. Модели систем оплаты труда. — М.: ПМСОФТ, 2009. — 192 с. Иващенко А. А., Новиков Д. А., Сапико М. В., Щепкина М. А. Модели и механизмы многокритериального стимулирования в организационных системах.

М.: ИПУ РАН, 2006

Маршалл А. Основы экономической науки. Пер. с англ.

М.: Эксмо, 2007. — 832 с. Меркулова Е. В. Мотивация на 100%. — М.: Издательский дом ООО «Портал Экономики», 2008. -

32 с. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами. 2-е изд. М.: Физматлит, 2007. — 584 с. Островский Э. В. Психология управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА — М., 2008. -

249 с. Стаут Л. У. Управление персоналом. М.: ООО «Издательство «Добраякнига», 2007. — 536 с. Приложение

Анализ целесообразности перевода рабочих-сдельщиков на повременно-премиальную оплату труда

Структура анализа: каждая строка таблицы — отдельная тема. Цифрой 1 обозначен исходный тезис. 2 — ответ на него, и так далее. Соответственно, читать следует по строкам таблицы, начиная с цифры 1. Тема

Сдельно-премиальная оплата труда

Повременно-премиальная оплата труда

Аргументы «за"Аргументы «против"Аргументы «за"Аргументы «против"Общеезамечание2. Выработка — необходимый показательоценки работы персонала в любой системеоплаты. При хорошем уровне нормированиявыработка позволяет объективно сравнитьработу двух рабочих и соответственно ееоплатить. Отсутствие партионностидляединичной продукции компенсируетсякоэффициентами при нормировании. Качестводолжно соответственно премироваться, на тоона и сдельно-премиальная.

В нашей ситуациимы имеем чистой воды прямую сдельнуюоплату труда. 5. Также можно реализовать подход единойтарифной сетки и применить несколькопоказателей премирования. 1. Отправная точка всехначислений — количествопроизведенной продукции, в нашей ситуации с низкойпартионностью нет разбегадля высокой выработки, атакже при единичнойпродукции важнокачество, а не количество. 4. Есть возможностьабстрагироваться от одногоконкретного показателя иприменять несколько, заколичество, за качество, срокии т.д. Можно реализовать подходединой тарифной сетки (покрайней мере, в части всехрабочих) с дифференциацией взависимости отвостребованности профессиина рынке труда.

3. Отправная точка всех начислений — показатель, не связанный с результатомтруда (время). Качество2. Грамотное построение премиальной частисдельно-премиальной оплаты труда позволитьобъективно мотивировать работника ктребуемому результату, в частности — качеству.

1. В данный момент нетпривязки к качеству. 4. Пропагандируется, чтоабстрагировавшись отколичества, работник займетсякачеством. 3. Как таковой тоже нет привязки ни ккачеству, ни к количеству. Нормирование1. Необходимость четкогонормирования2. Также необходимо четкоенормирование.

Большойдокументооборот1. Большое количествобумажных нарядов2. К бумажным нарядам, от которыхникуда не денешься, ибо они связаны спроцентом выполнения заказа иоперативным управлением, прибавятсяеще и ведомости по другим начислениямпо повременно-премиальной оплате труда. При этом каждый показательпремирования должен четко учитыватьсяи кем-то контролироваться. Соответственно для этого нужны будутлюди. Уровеньоплатытруда2. Это не связано с формой оплаты труда. Можно повысить тарифные ставки, сделатьиндивидуальные доплаты за принадлежность кядру, расширить компенсационный и стимулирующий пакет и т. д. 1.

Низкий уровеньоплаты труда посравнению сконкурентами на рынкетруда3. Не решает вопрос уровня оплаты труда как таковая. Субъективизм,"выводиловка"2. Если нормирование будет четким, а рабочийбудет заинтересован иметь наряд перед работой, субъективизма в распределении нарядов и «выводиловки» не будет.

1. Субъективизм враспределении работы, нарядов, «выводиловка» 4. Но, возможно, это не будетиметь стольпринципиальногозначения 3. Субъективизм в распределении работ останется. Мотивация1. Заработная плата напрямую зависит отнарядов, поэтому у рабочего нет возможностиполдня прогулять.

Он заинтересован работать ипроизводить. В данном случае, это основноймотивирующий фактор, влияющий на егоповедение. 2. При системе оплаты, изложенной, в частности, впредложениях по цеху, автоматически установленымаксимальные показатели размера заработной платы. Любые отклонения или нарушения со стороны рабочегооформляются актом.

Ситуация может выйти из-под контроля. Эффективностьсистемыоплатытруда2. Система эффективна в любом случае, еслиработник работает у нас. Чтобы заработать, емупридется работать хорошо.

Чтобы заработатьбольше, ему придется работать лучше. Организация не понесет лишних расходов по егосодержанию, если исключить выдачудополнительной трудоемкости, оптимизироватьсоответствие количества работающих и объемавыполняемых работ, обучить вторымпрофессиям с целью компенсациинеравномерности загрузки по рабочим местам.

1. Система стимулирования, связанная с ценностьюрабочего места для работника, т. е. когда он боится егопотерять, начинает более-менее эффективно работатьна уровне оплаты труда выше рыночного. И это нефакт. Сам размер заработной платы не влияет наэффективность работы, влияет та система показателей иотчетности, которая влияет на его заработную плату. Соответствиесовременнымстандартамуправления4. Мы находимся на технологическом иэкономическом этапе, который вполнеможно назвать индустриальным. Соответственно и система управлениятакая же, ничего в этом стыдного нет. Это экономически эффективно.

3. Изжившая себя Тейлоровскаясистема. 5. Потребление, правда, при всемэтом, находится уже впостиндустриальном периоде. 1. Соответствиемировымстандартам пооплате труда.

2. Рынок труда России не соответствует уровнюмировых стандартов. Также в России профсоюзы неиграют такой важной роли, как в Европе. 6.

Опять же, проблема не в системе оплаты, а впроизводительности труда. В России одна из самыхнизких часовая производительность по ВВП. Коллективныерезультаты3. Есть возможность принять решениепремировать за коллективныерезультаты деятельностиподразделения, бригады в рамкахпремиальной составляющей. 1. Не реализовано стимулированиев зависимости от результатовдеятельности подразделения вцелом, бригады, что должно былобы повысить уровеньвзаимоотношений внутриколлектива и, в какой-то мере, повысить производительность. 4.

Такаявозможность такжене отрицается, нокаков в итоге будетразмер премии поотношению кокладу и каков оклад? 2. В предложенной схеме это также не реализовано. Отсутствие целостной системыоплатытрудаорганизации2.

Построение целостной системыоплаты и стимулирования труда — необходимый составляющийкомпонент стратегии. Здесь такжеактуально предложение п. 3 предыдущей темы. 1. Односторонний подход, рассматривающий узкуюпроблему мотивации, незатрагивая других работников. Слаженная и динамичная работацеха — это когда все его работникиот начальника цеха до подсобногорабочего заинтересованы вконечном результате. 1. Односторонний подход, рассматривающий узкуюпроблему мотивации, не затрагивая другихработников. Слаженная и динамичная работа цеха — это когда все его работники от начальника цеха доподсобного рабочего заинтересованы в конечном результате.

Принципыстимулирования2. Идея создания любой (эффективной) системыстимулирования в том, чтобы «покрасить изабыть». Подчиненный сам должен за тобой бегатьи докладывать о свершениях. Это предполагаетчеткие для сторон требуемые результаты, критерии оценки, вознаграждение при достиженииэтих результатов. Такую систему и надо создавать. В имеющейся ситуации для цехов основногопроизводства с более-менее обоснованныминормами это лучше всего сделать на базе ужеимеющейся сдельной оплаты труда, т.к. учет поосновному критерию уже имеется, он отработан ивсем понятен.

Осталось только разработатьпоказатели премирования и соответствующиемеханизмы. 1. Данная система предполагает, чтобы кто-то кого-то контролировал. Аесли этот кто-то заболеет, уедет в командировку, или унего времени не будет проследить за подчиненным?

Кроме того, кто будет осуществлять контроль — люди, которые и сейчас очень близки к производству? Мыпросто получим круговую поруку. Возможностьуправлениясистемой2. Сдельная система позволит определить, ктозагружен и умеет работать, а кто нет.

И современем будут точные данные поиндивидуальной выработке. Безусловно, для этогонеобходима четкая система выдачи-сдачи сменныхзаданий. 1. Для стимулирования персонала необходимысредства. В условиях затяжного кризиса их источникомможно считать сокращение численности персонала присохранении объемов продаж и уровня заработнойплаты. Чтобы произвести сокращение численностиперсонала, нужно точно знать, кого оставлять, ктонужен, а кто является заменимым и при необходимостиего без труда можно будет привлечь со стороны.

Такженеобходимо знать, какая у кого выработка.