Методологические основы управления закупками

возможность сотрудников сосредоточиться на наиболее важных проблемах;

Все информационные системы основаны на электронном обмене данными (EDI) — это вариант, облегчающий проведение документации в стандартизированной электронной форме, осуществляемой непосредственно между компьютерным приложением в одной организации и аналогичным приложением в другой. 8, с.53]Говоря о закупочной деятельности, в первую очередь информационные системы обеспечивают поддержку управления поставщиками. Также они помогают организации баз данных для учёта товарно-материальных ценностей и сопутствующего документооборота, отслеживанию движения товара, организации хранения в каналах закупок и многое другое. Выбор конкретного программного обеспечения зависит от необходимых функций, а также от размеров информационного потока.

2.7 Совершенствование системы оценки эффективности закупочной деятельности

Для того чтобы улучшать систему прежде всего необходимо адекватно оценивать её текущее состояние. Понятие эффективности является одним из самых важных как в экономической теории, так и в деятельности реальных компаний. Каждый предприниматель крайне заинтересован в эффективном ведении собственной деятельности. Эффективность деятельности как компании в целом, так и отдельных департаментов, определяется многими факторами. При анализе закупочной деятельности снабжения предлагается исследоватьеё эффективность в следующих направлениях[13]: установление закупочных цен на предметы снабжения/услуги;

определение рентабельности снабженческой деятельности и ее вклада в эффективность бизнеса компании;

определение зависимости добавочной стоимости снабженческой деятельности от сезонных и конъюнктурных факторов на рынке закупок;

определение степени доступности к источникам внешних и внутренних ресурсов (в контексте решения проблемы МОВ — «делать или покупать»);установление качества закупаемых предметов снабжения (в контексте неисполнения поставщиком условий поставки по качеству или неправильного описания потребности заказчиком);определение степени сложности поиска информации о рынке закупок и обоснованности затрат на эту операцию;

функционально-стоимостной анализ ТСО в закупках;

поиск предметов снабжения — заменителей;

повышение качества спецификаций;

разработка новых корпоративных стандартов на поставки предметов снабжения/услуг;

определение направлений расширения логистического аутсорсинга в снабжении;

выбор и обоснование стратегии снабжения и системы закупок;

разработка политики закупок и руководства для ее реализации;

анализ расходов поставщиков на производство и логистическую составляющую доставки предметов снабжения;

анализ динамики расходов на осуществление закупочной деятельности;

определение вклада снабжения в повышение конкурентоспособности компании;

управление возвратными потоками в логистике снабжения;

нормирование расхода и планирование потребности в МР;постановка управленческого учета в сфере снабжения;

совершенствование процедур оценки поставщиков;

регулярный мониторинг и пересмотр базы поставщиков;

определение сфер ответственности и компетенций персонала подразделений снабжения;

проведение программ обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала подразделений снабжения и организация системы его стимулирования;

исследование возможностей применения в закупочной деятельности новых информационных систем и технологий;

ликвидация отходов и устаревшего оборудования;

разработка терминологических стандартов и регламентов для закупочной деятельности. Очевидно, что при анализе каждого их этих направлений процесс оценки эффективности будет слишком многосоставным, поэтому необходимо ранжировать данные направления и для каждой конкретной исследуемой компании выбирать наиболее значимые для её деятельности. В настоящее время одним из наиболее действенных способов оценки эффективности закупочной деятельности компании является оценка на основе системы сбалансированных показателей (ССП). Данный способ позволяет не только оценить существующую ситуацию, но также разработать стратегии повышения эффективности закупочной деятельности исходя их полученных результатов. Кроме того, использование ССП позволит лучше понять связь между стратегией закупочной деятельности и основной стратегией компании.

3. Современные методы оценки эффективности системы управления закупками в организации

В предыдущей главе были определены следующие мероприятия для совершенствования закупочной деятельности исследуемой компании:

Разработка системы оценки деятельности отделов, занимающихся закупочной деятельностью на всех её стадиях

Выявление наиболее оптимальной схемы доставки предметов закупочной деятельности

Согласно приведённой ранее классификации первое мероприятие соответствует направлению «Совершенствование системы оценки эффективности закупочной деятельности», второе — «Оптимизация маршрутов движения товарно-материального потока и организации хранения внутри каналов закупки», Далее будут представлены решения для совершенствования закупочной деятельности компании по каждому из выявленных мероприятий, разработанные на основе приведённой ранее классификации. Одними из ключевых преимуществ системы сбалансированных показателей признаются широкие возможности её применения и гибкость. Тем не менее, стоит заметить, что применение сбалансированной системы показателей для функции закупок является комплексной задачей. Поэтому для достижения наилучших результатов необходимо внести в ССП некоторые корректировки

Как правило, при применении системы сбалансированных показателей в сфере снабжения, можно использовать опорную схему, предложенную Капланом и Нортоном (2005). Как упоминалось ранее, исследуемая концепция состоит из четырех измеряемых перспектив — финансовой, взаимоотношений с потребителями, внутренних бизнес-процессов и обучения и роста. Тем не менее, необходимо отметить, что основой любой ССП является стратегия компании или бизнес-единицы. Поэтому лучших результатов можно будет добиться при некоторой модификации упомянутой схемы. Вагнер и Кауфман (2004) предлагают добавить пятое измерение «поставщик» в ССП. Это целесообразно, поскольку показатели взаимоотношений с поставщиками заслуживают повышенного внимания из-за их высокой важности в закупочной деятельности. Таким образом, подход Вагнера и Кауфмана (2004), кажется, наиболее обоснованным и ценным, и он будет реализовываться в дальнейшем в данной работе. Основываясь на данных выводах, шаблон процесса построения системы сбалансированных показателей в данной работе будет расширен через добавление пятой перспективы — перспективы эффективности работы поставщиков. Ниже представлена предлагаемая модифицированная схема (рис.

3):Рисунок 3 Модифицированная схема создания ССПДанная изменённая схема процесса создания ССП на данный момент является наиболее оптимальной основой для модели измерения эффективности снабжения. Однако стоит отметить, что едва ли подобная теоретическая модель будет охватывать все существующие проблемы стратегии, видения и миссии снабжения. Кроме того, в связи с большой значимостью наличия причинно-следственных связей, о чём говорилось ранее, они так же должны быть чётко определены для ССП в сфере закупок. Мы предполагаем, что причинно-следственные связи в сфере закупок будет позиционироваться в ССП по шаблону, составленному Капланом и Нортоном (2005), который представлен на рисунке ниже. Но в связи с тем, что вводиться пятая перспектива — перспектива взаимоотношений с поставщиками, в данный шаблон она тоже будет добавлена. Можно с большой уверенностью сказать что-то, насколько хорошо проявляет себя поставщик, существенно влияет на остальные перспективы, но на саму перспективу взаимоотношений с поставщиками будет оказывать непосредственное влияние перспектива внутренних бизнес процессов. Рисунок 4 Причинно-следственные связи между различными перспективами в области закупок

До сих пор мы адаптированы наиболее важные идеи метода ССП для оценки эффективности закупок. Однако, есть еще несколько вопросов, которые необходимо осветить, чтобы сформировать теоретическую базу измерения закупочной деятельности и использовать её в качестве инструмента для оптимизации. Как было указано ранее, снабженческая деятельность зависит от многих факторов и чёткое их определение имеет важное значение для успешного снабжения. Далее будут представлены основные факторы успеха, а также цели и ключевые показатели эффективности, привязанные к перспективам ССПСледовательно, мы интегрируем все выявленные факторы успеха, цели и ключевые показатели эффективности в различные перспективы. Одним из элементов сбалансированной системы показателей является так называемая «карта сбалансированных показателей», состоящая из графического представления причинно-следственных связей, в частности сбалансированных показателей, а также гипотезы, лежащие в основе этих отношений. (Wagner & Kaufmann, 2004). Модель измерения снабжения будет строиться по той же логикой. В контексте перспектив, стратегическая карта описывает, как нематериальные активы превращаются в реальные результаты — удовлетворенность клиентов и финансовые выгоды. Есть много способов, которыми может описываться система снабжения, однако, как было определено выше, мы сосредоточились на представлении наиболее важных стратегических факторов успеха, целей и ключевых показателей эффективности в целях обеспечения соответствующих рамок для применения сбалансированной системы показателей как оптимизационного инструмента. В данной работе предполагается рассмотреть, не будет ли работа только по одной из данных схем более оптимальной. Для решения данного вопроса будет сформулирована задача многокритериальной оптимизации. Общая схема решения данной задачи такова:

определение критериев для оптимизации;

расчет показателей по каждому из критериев для каждой схемы доставки;

расчет рейтинга каждого показателя;

определение значимости каждого критерия для общего результата;

расчет суммарного рейтинга для каждой из схем доставки;

принятие управленческого решения. Определение критериев для оптимизации осуществляется лицом, принимающим управленческое решение (ЛПР) в соответствии с логистической стратегией компании. Расчёт значения каждого показателя будет производиться на основе информации о тарифах на перевозку и складирование, времени доставки, а также статистической информации. Определение рейтинга показателя происходит по следующим формулам:

для показателей, среди которых наилучшим вариантом является наибольший —, (2.1) где — рейтинг, присуждающийся i-тойсхеме по критерию a; - максимальное значение показателя по критерию a; - значение показателя i-той схемы по критерию a;для показателей, среди которых наилучшим вариантом является наименьший —, (2.2) где — рейтинг, присуждающийся i-тойсхеме по критерию b; - максимальное значение показателя по критерию b; - значение показателя i-той схемы по критерию b;если показатель таков, что его значения выражено в процентах, то можно использовать сами показатели в качестве рейтинга, предварительно преобразовав их в доли, при необходимости учитывая направленность данного критерия;

для показателей, предполагающих экспертную оценку, используется метод попарного сравнений с последующим учётом направленности критерия. Эмпирическое определение значимости каждого критерия чаще всего представляет большую сложность в решении подобных задач. Для определения значимости критерия будет использован метод попарного сравнения, позволяющий в данной ситуации наиболее объективно определить вес каждого из критериев. Решение о превосходстве значимости одного критерия над значимостью другого также будет принимать ЛПР. Для расчета суммарного рейтинга каждого варианта необходимо сформулировать общий критерий как взвешенную сумму оценок частных критериев:, (2.3) где — рассматриваемый вариант;N — количество критериев;

k-го критерия;

k-го критерия;

Значения общих критериев по каждому из вариантов признаются суммарным рейтингом варианта. Принятие управленческого решения происходит на основе найденных рейтингов. Наилучшей признаётся схема, получившая наилучший рейтинг (численно наименьшее значение суммарного рейтинга). Для этого формулируется следующая функция, (2.4)где i — номер рассматриваемого варианта;m — количество рассматриваемых вариантов. Ответом на задачу аргумент функции (2.4), дающий её минимальное значение. Таким образом, метод, который будет использоваться при решении данной задачи, представляет собой синтез непосредственно метода многокритериальной оптимизации и метода аналитической иерархии, что позволяет во-первых, сделать решение более объективным, а во-вторых, упростить процедуру принятия решения для ЛПР. Заключение

Проведённые в данной работе исследования показали, что изучение проблемы совершенствования закупочной деятельности в торговой компании является актуальным в современных условиях. Данная проблема встаёт перед всеми активно развивающимися торговыми компаниями, деятельность которых связана с реализацией материальных объектов. Анализ специализированной литературы показал, что, хотя существует высокий интерес к данной проблеме, необходимо проведение анализа в данной области, поскольку не всегда существующие решения могут быть применены к реальным ситуациям в том виде, в котором они представлены в настоящий момент, а также необходима систематизация существующих методов и решений в данной сфере для получения комплексного представления о потенциальных возможностях для совершенствования закупочной деятельности. Проведённый анализ существующих возможностей и методов для совершенствования закупочной деятельности позволил разработать принципиальную схему направлений совершенствования закупочной деятельности, позволяющую систематизировать их и понять их природу. Список используемой литературы

Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Учебное пособие / Под ред. Проф. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003. 187сБеспалов Р.

С. Транспортная логистика. Новейшие технологии построения эффективной системы доставки. — М.: Вершина, 2007. -

384сБродецкий Г. Л. Системный анализ в логистике: выбор в условиях неопределенности. Учебное пособие. — М.: Изд. центр «Академия», 2010. — 320с.

(Непрерывное профессиональное образование: Логистика).Бродецкий Г. Л. Экономико-математические методы и модели в логистике: потоки событий и системы обслуживания. Учебное пособие. — М.: Изд. центр «Академия», 2010.

— 272с. (Непрерывное профессиональное образование: Логистика) Вагнер М. Штефан.

Управление поставщиками / Пер. с нем. Под ред. А. Г. Ахметзянова.

— М.: КИА центр, 2006. 128с. (Библиотека логиста).

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. / Пер.

с ангд. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 320с.: ил. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. ред. проф. В. И. Сергеева. -

2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 634с. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с

6-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. 798с. Логистика: Учебник / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И.

Сергеев, А. Н. Стерлигова; под ред. В. И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2009. -

944 с. — (Полный курс MBA).Логистика в примерах и задачах: Учебное пособие / В. С. Лукинский, В. И. Бережной, Е. В. Бережная и др. -

М.: Финансы и статистика, 2007. — 288с. Саркисов С. В. Управление логистическими цепями поставок. Учебное пособие. — М.: Дело, 2006.

368сСергеев В. И. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI / Журнал «логистика и управление цепями поставок», № 3, 2005, с.33−45Сергеев В.И., Эльяшевич И. П. Логистика снабжения. — М.: Рид Групп, 2011. — 416 с.

— (Национальное экономическое образование) Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.

— 430с. — (Высшее образование).Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. -

М.: ИНФРА-М, 2005. 797с. Эльяшевич И. П. Модель Дюпона и её применение для оценки экономической эффективности стратегических решений в логистике / Журнал «логистика и управление цепями поставок», № 2, 2012, с.73−80.Ammer, D. (1989) Top Management’s View of the Purchasing Function.

J ournal of Purchasing and Materials Management, vol. 25, iss. 3, pp. 16−21Anderson, M.G. and Katz, P.B. (1998) Strategic Sourcing. I nternational Journal of Logistics Management, vol.

9, no. 1, pp. 1−13.Berger P. D, and Zeng A. Z (2006) Single Versus Multiple Sourcing in the Presence of Risks. J ournal of Operational Research Society, vol. 57, no. 3, pp.

250−261Freeman, V.T. and Cavinato, J.L. (1990) Fitting Purchasing to the Strategic Firm: Frameworks, Processes and Values. J ournal of Purchasing and Materials Management, vol. 26, iss. 1, pp.

1−12.Carr, A.S. and Smeltzer, L.R. (1999) The relationship of strategic purchasing to supply chain management. E uropean Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 5, pp. 43−51.Jones, B. & O

liver, J. (2009), Measuring Purchasing Performance (CIPS Course Book) Lardenoije EJH, van Raaij EM and van Weele AJ, Performance Management Models and Purchasing: Relevance Still Lost,

http://www.arjanvanweele.com/49/records/50/Lardenoije.Raaij.IPSERA.PerformanceManagement.EtAl2005ho.pdfPearson, J.N. and Gritzmacher, K.J. (1990) Integrating Purchasing into Strategic Management, Long Range Planning, vol. 23, no. 3, pp. 91−99Van Weele, A.J. (2002) Purchasing and Supply Chain Management. A

nalysis, Planning and Practice, 3rd edition. T homson Learning, LondonWagner, S.M. and Kaufmann, L. (2004) Overcoming the main barriers in initiating and using purchasing-BSCs. Journal of purchasing and supply management