Анализ поведения проблемных работников и методы работы по минимизации проблемного поведения (на примере…)

Таблица 2 — Структура видов затрат рабочего времени 1-го дивизиона16.

11.2014 13.00−17.30Затраты

ПроизводительныеНепроизводительные

Итого (мин)Итого %Итого (мин)Итого %Р36 227

Пор81Т/с15 912

Ск29 622

От29 420

Тл41ОО564Бд17 113

Итого8 256 252 538

Общие результаты по 1-ому дивизиону представлены в следующей таблице 3: Таблица 3 — Общие результаты по 1-ому дивизиону Производительные

НепроизводительныеИтого (мин)Итого %Итого (мин)Итого %8.00−12.

873 723 272 813.

00−17.308 256 252 538

Всего1698−10 852+ 10После обеда доля производительных затрат рабочего времени в I-ом дивизионе сокращается, а непроизводительных возрастает на 10%, что наглядно представлено на рис. 1.Рис. 1 — Соотношение затрат рабочего времени 1 -го дивизиона

Эта тенденция характерна для всех структурных подразделений фирмы, как это явно прослеживается по анализу сравнительных результатов всех структурных подразделений фирмы, приведенных в следующей таблице 4. Как видно из приведенных данных, лишь бухгалтерия является единственным подразделением на ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», которое в послеобеденное время увеличило долю производительных затрат рабочего времени. Подобное положение не может быть объяснено случайными причинами. Работники бухгалтерии, как и любых других служб, могут вести себя оппортунистически, если им это позволяют (либо руководство, либо низкая интенсивность их работы). В данном случае в бухгалтерии достаточно высокая интенсивность работы для каждого сотрудника, значительный поток документов первичного учета и регулярная необходимая отчетность не оставляют возможности для трудового оппортунизма в бухгалтерии. Специфика ее работы заключается в том, что при таком большом документообороте своевременная результативность может быть достигнута при четкой ежедневной работе. В противном случае неизбежны авралы и нарушение установленных сроков. Таблица 4 — Структура видов затрат рабочего времени структурных подразделений фирмы

ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА"Подразделения

Разница между результатами до и после обеда %Затраты

МестоПроизводительные, Итого %Непроизводительные, Итого %Iдивизион1066,633,43IIдивизион2453,346,66IIIдивизион-70,829,22Отдел маркетинга и рекламы8,460,639,45Экономический подотдел13,364,235,84Бухгалтерия+ 6,985,314,71По этой причине такие высокие результаты являются средством минимизации их трудозатрат, — это вынужденная необходимость. В среднем по предприятию размер потерь производительного времени в результатепроявления различных форм оппортунизма составляет около 31%. В разрезе отдельных сотрудников максимальное значение этого показателя достигает 59,8%. Необходимо отметить, что это полностью частное предприятие с достаточно высокой степенью мотивационной активности сотрудников. Для выявления причин оппортунизма работников фирмы было проведено социологическое обследование служащих вышеуказанных структурных подразделений. В результате выявлено, что управление на предприятии характеризуется чрезмерным авторитаризмом, активным применением системы наказаний, что не способствует развитию инициативы, а лишь заставляет работать. Таким образом, коллектив принуждается к труду. Стиль управления характеризуется отсутствием коллективной работы. Темп «невмешательства» задается на уровне руководства. Это привело к тому, что сотрудники предприятия не проявляют инициативы и творчества в своей работе, так как руководство не поощряет свободы действий. Работа зачастую однообразна и рутинна, что не способствует повышению производительности труда. Отмечен низкий уровень работы руководства со своим коллективом. Работники отмечают отсутствие коучинга со стороны руководства, стремления помочь и научить. Низкий уровень спецификации должностных обязанностей, должностные инструкции часто формальны, обязанности сотрудников внутри отделов сильно «размыты». Слабый уровень воздействия руководства на мотивационную составляющую работников, которые рассматриваются руководством как необходимый фактор производства, затраты на который следует по возможности минимизировать. Отсутствует восприятие необходимости инвестирования в человеческий капитал, поскольку, по мнению руководства, не прослеживается явной зависимости между интенсивностью этих инвестиций и отдачей работников. Общий стиль руководства характерен для небольшой компании, между тем, ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» это крупная корпорация, в котором руководитель может позволить себе держать все под контролем. Анализ отмеченных выше факторов оппртунизма дает возможность построить адекватную систему предупреждения недобросовестного поведения персонала. Среди основных ее элементов можно назвать следующие:

• усовершенствование систем административного и финансового контроля деяльностиперсонала, который предусматривает формирование системы формальных и неформальных правил, которые регламентируют поведение работников, оптимизацию системы управления персоналом, поиск возможных путей истока ресурсов, нормирования расходов, осуществления негласных проверок деятельности работников, которые имеют доступ к коммерческой тайне и финансовым ресурсам, укрепление системы охраны фирмы и тому подобное. Это требует проведения длительного мониторинга, внутреннего аудита, наличия дополнительного контролирующего персонала, т. е. определенных расходов на диагностику и контроль ситуации. Необходимость подобных расходов всегда относительна и зависит от материальных последствий оппортунистичного поведения [4, c. 64]; • создание системы материальных и моральных стимулов добросовестного поведения, которое является логическим продолжением первого элемента, то есть не заменяет, а развивает и дополняет его.

Справедливая и прозрачная система материальных поощрений (премий, бонусов, участия, в прибылях) и наказаний (штрафов) является чрезвычайно эффективным инструментом влияния на поведение работника. Но практика показывает, что для формирования сознательной лояльности этого маловато. Дело в том, что очень часто оппортунистичное поведение не поддается наблюдению, или недо-ведений корыстный умысел. Поэтому нужно создавать более тонкие мотивационные механизмы регуляции взаимоотношений с сотрудниками. В первую очередь к ним можно отнести индивидуальную работу с каждым работником. Внутренние служебные отношения, как правило, имеют длительный и персонифицированный характер, потому споры следует решать путем консультаций и неформальных переговоров. Необходимо определять зону консенсуса и создавать конкретные взаимовыгодные условия совместной деятельности, переводить мотивацию частного поведения в организационное русло, не угрожая при этом законным интересам работников. Для этого нужно перестроить саму систему моральных стимулов, способных гармонизировать интересы персонала и организации, чтобы все участники оказались заинтересованные в соблюдении организационных правил.

Пути подобной перестройки разнообразны: поддержка персонала со стороны фирмы, справедливая внутрифирменная политика и процедуры, признания ценности работников, формирования корпоративного духа. Для негативной моральной мотивации работников (осуждению) может быть использовано беспокойство о поддержке репутации, потому не следует избегать публичной огласки в случае проявления своекористного поведения, которое повлекло серьезный вред для организации. Когда информация о любых нарушениях сразу же делается общим достоянием, угроза потери репутации и вызванных этим убытков может остановить потенциальных нарушителей [3, c.46] .Данный комплекс мер позволит сформировать основы организационной культуры ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», что станет нематериальным активом компании и во многом обеспечит снижение уровня трудового оппортунизма. Таким образом, оппортунизм в поведении персонала хотя и неминуемый, но во многом снижается, а то и полностью преодолевается за счет внедрения системы превентивных мероприятий, что позволяет повысить степень экономической безопасности фирмы. Заключение

Непосредственным образом организационное поведение связано сстилем руководства, причем такая связь является также двусторонней. Традиционно признается, что отношения к стилю руководства — это отношения подчинения, которое возникает между индивидами в организации через разные причины. Организационное поведение, которое сложилось, влияет на проявления стиля руководства: стимулирует его или подавляет. Например, демократический стиль руководства с децентрализацией полномочий как элемент организационного поведения на предприятии при условиях внимания к персоналу стимулирует выявление и развитие лидеров, тогда как авторитарный стиль руководства подавляет развитие лидерства в организации. Наиболее распространенными видами такого оппортунизма являются «настройка» компьютера, рассылка личной электронной почты, поиск личной информации в Интернете, личные телефонные разговоры, обмен новостями с сослуживцами, чаепитие и перекуры. В результате, оппортунизм работников оборачивается для фирмы издержками, как прямыми, когда работники не в полном объеме выполняют свои обязанности, так и издержками «упущенных возможностей», поскольку при отсутствии оппортунизма фирма могла бы добиться более высоких результатов. Выявить и оценить трудовой оппортунизм сотрудников ИТР как скрытый, так и явный достаточно сложно, поскольку практически необходимо фиксировать все виды их трудозатрат и потерь рабочего времени. По этой причине лучше всего справиться с этой задачей позволяет хронометраж рабочего времени. Подобное исследование было проведено на фирме ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» в Казани, где хронометраж проводился непосредственно на рабочих местах сотрудников при полном визуальном контакте наблюдателя. Наблюдателем фиксировались все виды операций, действий и бездействий работников, имевших место в течение рабочего времени отдельно до и после обеда. В среднем по предприятию размер потерь производительного времени в результате проявления различных форм оппортунизма составляет около 31%. В разрезе отдельных сотрудников максимальное значение этого показателя достигает 59,8%. Необходимо отметить, что это полностью частное предприятие с достаточно высокой степенью мотивационной активности сотрудников. Анализ отмеченных выше факторов оппртунизма дает возможность построить адекватную систему предупреждения недобросовестного поведения персонала. Среди основных ее элементов можно назвать следующие:

• усовершенствование систем административного и финансового контроля деяльностиперсонала, который предусматривает формирование системы формальных и неформальных правил, которые регламентируют поведение работников, оптимизацию системы управления персоналом, поиск возможных путей истока ресурсов, нормирования расходов, осуществления негласных проверок деятельности работников, которые имеют доступ к коммерческой тайне и финансовым ресурсам, укрепление системы охраны фирмы и тому подобное;

• создание системы материальных и моральных стимулов добросовестного поведения, которое является логическим продолжением первого элемента, то есть не заменяет, а развивает и дополняет его. Список использованных источников

Попов Е., Симонова В. Оценка внутрифирменного оппортунизма работников и менеджеров // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 4, С. 108−117.Магура М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002.

№ 1. С. 24−29.Марченко И. П. Социальное портретирование персонала на основе диагностики коллективного мнения // Управление персоналом. 2005. №

1−2. С. 46−49.Шарипов Ф. В. Психология менеджмента — Уфа: Уфимск. гос. авиац. техн. ун-т., 2004. С. 64−69.Козлов В. В., Мануйлов Г. М., Фетискин Н. П. Психология управления. — М.: Академия, 2011.

C urtis, Catherine R. E mployee Motivation and Organizational Commitment: A Comparison of Tipped and Nontipped Restaurant Employees / Catherine R. C urtis, Randall S.

U pchurch and Denver E. S evert // International Journal of Hospitality & Tourism Administration. — 2010. — V ol.

3. — Р. 253−269. M eyer, J.P. Organizational commitment and job performance: It’s the nature of commitment that counts / J.P. Meyer, S.V.Paunonen, I.R.Gellatly, R.D. Goffin & D.N. Jackson // Journal of Applied Psychology. -

1989. — V ol. 74. — Р. 152−156.

M eyer, J.P. Commitment in the workplace. T oward a general model / J.P. Meyer and Н. L

ynne // Human Resource Management Review, 2011. W ork Motivation, Job Satisfaction and Organisational Commitment of Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo State, Nigeria, AdeyinkaTella, C.O. Ayeni, S.O.Popoola. L

ibraryPhilosophyandPractice 2007(April). Как оценить и повысить приверженность сотрудников [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.trainings.ru/library/articles/?id=13 420