Уровень централизации и децентрализации

Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления.

Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизация решений в сложных (больших) организациях не дает возможности быстрого приспособления к изменениям внешней среды, меняющимся потребностям клиентов.

Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на изменения внешней среды, т. е. к управленческому решению привлекается большее число участников, что повышает качество управленческого решения.

Способы объединения людей, а также усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему, представляют собой механизмы координации и кооперации, что является важнейшими функциями менеджмента;

В настоящее время кооперация чаще всего достигается в результате описания задач и работ, составления планов, формирования групп, подразделений, назначения координаторов.

Основные виды организационных структур

1. Линейная структура.

Сущность линейной структуры управления является прямое подчинение работников руководителю, решающему все проблемы группы, т. е. прямое подчинение, которое осуществляется в виде прямых управленческих решений. При этом труппа сотрудников или работников м.б. как однородной, так и разнородной, при этом они равны между собой. Наиболее распространена данная структура в сфере деятельности небольших организаций с законченным циклом трудового процесса и численностью работников не более 15 человек. При большем количестве работников трудно осуществлять управление ими.

Сущность линейного руководства заключается еще и в том, что руководитель несет полную ответственность за своих сотрудников. В этой связи предъявляются высокие требования к личности руководителя, его уровню профессионализма и компетентности.

Достоинства и недостатки линейной структуры.

Достоинства: высокий уровень централизации (руководитель пишет, что кому надо сделать, сотрудник получает четкую команду) предполагает быстроту, оперативность принятия управленческого решения; четкость в осуществлении функций контроля; влияние руководителя на социальные и социально-психологические отношения в группе.

Недостатки: высокие требования к руководителю (трудно найти такого руководителя, уровень профессионализма дается только большим опытом); трудность перемещения, замены руководителя; перегрузка руководителя управленческими решениями; низкая адаптивность организации (компетентности) к внешней среде; отсутствие эффективных механизмов участия работников в принятии решения.

2. Обладает всеми достоинствами и отсутствием недостатков линейной структуры Линейно-штабная структура. При руководителе создается штаб, задачей которого является подготовка предварительных решений группой специалистов, профессионалов по разным сферам деятельности организации (руководитель не обязан быть «глубоким» специалистом в отдельных вопросах). Пример — военная структура.

Одной из особенностей данной структуры является отсутствие ответственности сотрудников штаба за подготовленное решение.

Дополнительное достоинство данной структуры — более высокий уровень качества подготовки и принятия управленческого решения.

Недостатки: увеличение согласований, времени принятия управленческих решений; при развитой линейной структуре возникает проблема согласования процессов подготовки и принятия решения между различными штабами.

В организации м.б. несколько различных ячеек линейных структур. Поэтому, чтобы принять какоето решение, в штаб должны придти документы из различных ячеек, эти документы должны быть обработаны, переданы руководителю, он должен принять решение, а это решение как правило связано в с другими видами деятельности, отсюда бесконечный бюрократический поток перемещений из одного звена в другое.

3. Линейно-функциональная структура. В этих структурах попытка избавиться от недостатков функциональных структур. Линейно-функциональная структура основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в создании дополнительных структур под каждого руководителя, основанных на: линейных схемах управления (У главного бухгалтера есть отдел бухгалтеров).

Достигается большая продуманность, качественность решения. При этом от руководителя того или иного звена уже не требуется знания всего трудового процесса. Гл. бухгалтер совсем не должен знать химическое производство. Точно также и менеджер должен только продвигать конечный продукт на рынке. Т. е. существует узкая специализация руководителей. Кстати сказать, гл. бухгалтер совсем на обязан знать все тонкости бухгалтерского дела. Его обязанность хорошо организовать процесс и управлять им.

Существует целевой и дифференцированный принцип подготовки специалистов. Наша система образования готовит специалистов широкого профиля. Западно-европейская система образования основа на дифференциации и готовит узкоспециализированных специалистов. В этом есть и достоинства и недостатки.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

высокий уровень специализации, возможность установления информационной контроля по каждому направлению деятельности;

использовать преимущества линейной структуры в условиях функциональной разделения управленческого труда. Под руководителями отдельных звеньев (бухгалтерия, маркетинг, транспорт) линейные структуры.

Недостатки:

медленное реагирование управленческих структур на изменения внешней среды поведение потребителей;

противодействие инновационным (новшество) изменениям;

отсутствие гибкости взаимоотношений аппарата управления из-за высокого уровня формализации;

бюрократический тип управленческого решения.

4. Диагональная структура управления. В связи с изменением требований внешней среды, ростом организаций, диверсификации их деятельности и повышения уровня конкуренции заставляет менеджмент сконцентрировать свои усилия на создании организаций, ориентированных на потребителя. В менеджменте подход к перестройке и формированию структур, основу которых составляет видение в составе организаций производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления (отделения — дивизий). Ключевыми фигурами в управлении организациями с диагональной структурой управления становятся руководители подразделений.

Структура строится по одному из следующих критериев:

по выпускаемой продукции (услуга) (булочная, гостиница, холодильники);

по видам и типам рынков, с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация (Самсунг вьшускает телевизоры, телефоны и др и каждое производство ориентировано на своего потребителя и руководителями становятся независимые друг от друга менеджеры, они подчиняются только головному совету);

по географическому, пространственному признаку, т. е. разбиение происходит на основе локализации отдельных регионов, стран, частей света. Например, производство табачной продукции на севере, юге, востоке и западе одной фирмой учитывает специфику потребления определенных видов продукции в конкретном регионе.

Достоинства:

• · наибольшая приближенность к потребителю;
• · независимость, минимизация риска от возможных неудач в коммерческой и производственной деятельности;
• · возможность создания эффективных локальных информационных систем; свобода руководителей подразделений в выборе организации производства и сфер производственной деятельности.

Недостатки:

Сложность в обеспечении централизации (змей с 7-ю головами, трудно координировать работу между собой; между отделениями, которые разнесены территориально);

сложности в подборе и расстановке управленческих кадров, менеджмент (назначить местного или послать кого-то в длительную командировку);

сложности формирования и координация реализации стратегических, тактических и оперативных планов.

5. Матричная структура управления. Наиболее связана с инновационными, маркетинговыми требованиями внешней среды. Особенное распространение данная структура получила в научно-исследовательских организациях и венчурных организациях. Результатом внедрения таких структур стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного задания. (Из каждого отдела взяли по несколько нужных людей для какого-то нового проекта. Формально они подчинены старому начальнику). Особенностью данной структуры является двойное подчинение работника (руководителю проекта и руководителю функциональной службы).

Достоинства:

• · высокая направленность конечного продукта, конечной деятельности) на потребителя, удовлетворение его запросам;
• · целостный характер деятельности (делаем конкретный костюм для конкретного человека, чтобы он его удовлетворял);
• · участие в трудовом процессе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;
• · высокий уровень социально-психологических отношений, совместимости членов трудового коллектива, участие всех работников не только в подготовке к решению, но и в его результате
• · справедливое распределение стимулирующих факторов между сотрудниками;
• · высокая эффективность в соотношении времени и ресурсов, выделяемых для достижения конечных целей (набираю сам сотрудников для своего проекта, эффективность достижения конечного результата).

Недостатки:

• · возможные конфликты между руководителями функциональной группы и
• · матричной структуры;
• · возможная дисквалификация привлеченных сотрудников по отношению к своей основной профессиональной деятельности;
• · отсутствие контроля между распределением заданий функциональных и матричных структур;
• · отсутствие контроля за поведением исполнителей;
• · отсутствие социально-экономических критериев в оценке конечной деятельности данных структур;
• · ослабление действующих функциональных служб за счет отбора наиболее квалифицированных специалистов.
• 6. Хоть это и не совсем верно, но можно рассмотреть еще и Бригадная форма организации труда. Суть заключается в определении замкнутого, конечного продукта, определении его стоимости, роли и месте в производственном процессе, а также установления жесткой материальной связи между достижением этих результатов. Бригадная форма ограничена численностью бригады и составляет не более 30 человек.

Основные требования, предъявляемые к бригадной организации труда: автономная работа бригады, в состав которой входят исполнители разного уровня (менеджеры, инженеры, рабочие), полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за конечный результат деятельности; самостоятельное принятие решений и координация работ с другими бригадами; замена жестких связей на гибкие, т. е. возможность привлечения в бригаду работников других подразделений.