Наступательные стратегии основаны на атаках конкурентов по одному или сразу нескольким направлениям, где имеются перспективы завоевания рыночных позиций и включают в себя стратегии фронтального наступления, фланговой атаки, обхода, окружения, партизанской войны. Помимо активных позиций, связанных с осуществлением атаки конкурентов и завоеванием доли рынка, фирма может быть нацелена на защиту уже имеющихся позиций путем оборонительных действий, которые получили название оборонительных маркетинговых стратегий.
2.2 Оборонительные маркетинговые стратегии
В отличие от наступательных стратегий, которые, как правило, используются фирмами на стадии роста, оборонительные стратегии находят свое применение в случаях, когда продукция фирм находится на стадии зрелости, фирма обладает определенными позициями в рыночной нише и необходимо осуществлять защиту доли рынка. По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Целью оборонительных стратегий является снижение вероятности атак конкурентов и уменьшение интенсивности возможного нападения. Необходимо отметить, что тот или иной вид обороны может избрать фирма-новатор, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Варианты возможных оборонительных стратегий представлены в таблице 3[5, с. 80]. Таблица 3Разновидности оборонительных маркетинговых стратегий
СтратегииХарактеристика
Позиционная оборона
Основана на защите существующих рынков компании от посягательства конкурентов, однако, подразумевает, возможность атаки со стороны товаров — субститутов. Защита флангов
Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок товаров субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши. Упреждающие удары
Основана на постоянных выпадах против конкурентов и позволяет дестабилизировать их работу путем снижения способности концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях. Контратака
Заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях за счет наличия стратегических резервов лидера, которые могут быть направлены на отражение нападения. Мобильная оборона
Основывается на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании. Вынужденное сокращение
Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать, и концентрации усилий на перспективных направлениях. Рассмотрим представленные варианты оборонительных стратегий маркетинга более подробно. Фирма, применяющая стратегию позиционной обороны, стремится к созданию непреодолимых барьеров на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов. С точки зрения маркетинга данная стратегия подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий. Однако в силу того, что изменение технологий и потребностей потребителей носят объективный характер, используя данную стратегию, защититься от этих явлений практически невозможно. Поэтому данную стратегию необходимо дополнять другими видами обороны, например, стратегией «защиты флангов».
Стратегия «защиты флангов» подразумевает, что средством предотвращения атак конкурентов на наиболее уязвимые участки линии фронта (фланги) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые укрепления». Данная стратегия может быть реализована путем выпуска специальной конкурентной торговой марки. Это означает, что в случае наличия угроз для основной марки, которая пользуется успехом у данной фирмы, в силу создания конкурентами более дешевого аналога, данная фирма может выпустить более дешевый марочный товар, что лишит продукцию конкурента ценового преимущества. Помимо фланговой обороны, которая подразумевает нанесение ударов после осуществления конкурентом атаки, существует стратегия, которая направлена на предупреждение атак конкурентов. Данная стратегия носит название стратегии «упреждающих ударов» и является более агрессивной формой обороны, подразумевая нанесение ударов по потенциальному конкуренту со стороны фирмы до того, как с его стороны возникают серьезные угрозы. Например, после получения информации о намерении японских фирм осуществить поставки стальных подшипников в Европу, шведская компания SKF, являющаяся лидером отрасли, снизила цены на атакуемые позиции своего ассортимента на 40%. Данная мера позволила компании сохранить свою долю рынка, однако прибыли от продаж в силу снижения цен значительно сократились[10, с. 364]. Маркетинговое поведение лидера на рынке также может быть связано не столько с нанесением упреждающих ударов, сколько с активным заявлением со стороны фирм, столкнувшихся с конкуренцией, о своей рыночной позиции: намерении пойти на снижение цен на свою продукциюв случае появления на рынке нового конкурента.
Например, компания Coca-Cola, узнав о намерении ведущих европейских супермаркетов выпускать тонизирующий напиток на основе колы под собственной торговой маркой, заявила, что в этом случае она снизит отпускные цены на 20%. В результате агрессоры решили не вступать в конфликт с лидером, и отказались от своего намерения. Стратегия контратаки («отражения атаки»). Зачастую для защиты лидерских позиций фирме требуется пойти на то, чтобы использовать стратегию нанесения ответных ударов конкуренту. Например, авиакомпания BritishAirways после ряда атак со стороны конкурента — британской компании LakerAirways — на наиболее прибыльные маршруты, отказалась от немедленных ответных действий, а дождалась, пока конкурент воспользуется услугами по кредитованию в иностранной валюте (долларах США). После рост курса, вызвавшего соответственно рост долгов LakerAirways конкурента, авиакомпания BritishAirwaysрезко снизила собственные цены, восстановив их до прежнего уровня после банкротства конкурента. Стратегия «мобильной обороны» подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы в соответствии с выявленными потребительскими потребностями, направленную на укрепление ее стратегических оборонительных позиций. Так, компания ICI, являющаяся мировым лидером по производству красок для внутренней отделки, переопределила свой бизнес как «украшение интерьеров». При этом с целью удовлетворения потребностей покупателей в оформлении помещений, данная компания сделала ставку на развитие помимо производства красок, соперничающих с ними материалов. Суть данной стратегии состояла в создании препятствий для конкурентов, которые используют смежные технологии и пытаются завоевать часть клиентов ICI[15, с.
97]. Стратегия «вынужденного сокращения» используется в случае отсутствия у лидера возможностей защитить всю свою продукцию. В данном случае фирме-лидеру целесообразно отказаться от обороны отдельных позиций, сконцентрировав ресурсы на поддержке оставшихся рынков. Данная стратегия помогает лидерам пересмотреть марочный портфель, оптимизировать его структуру, но, вместе с тем, содержит угрозу возможных дальнейших атак конкурентов на основные сегменты рынка, занятые лидером, с уже завоеванных в результате вынужденного сокращения рыночных ниш. Таким образом, можно сделать вывод о том, что оборонительная стратегия является инструментом фирм-лидеров, которые стремятся защитить свою долю рынка.
Оборонительные стратегии могут быть пассивными, например, стратегия позиционной обороны и активными — стратегия «упреждающих ударов», стратегия «фланговой атаки» и «мобильной обороны». Кроме того, в некоторых случаях лидеру целесообразно прибегнуть к стратегии «вынужденного сокращения», отдав часть позиций конкурентам, но оставив за собой наиболее выгодные сегменты рынка. Следует отметить, что выбор той или иной стратегии зависит от ресурсных возможностей фирмы, а также остроты конкуренции на рынке. Для повышения эффективности применения оборонительных маркетинговых стратегий необходимо использовать комплекс оборонительных мер. Заключение
Стратегия предприятия представляет собой комплекс мероприятий, ведущих в долгосрочной перспективе к достижению поставленных целей. К достижению целей предприятия могут вести не одна, а множество различных стратегий. Стратегия фактически определяет курс действий по укреплению рыночных позиций предприятия и завоеванию конкурных преимуществ с учетом изменяющихся условий рынка, финансовых возможностей предприятия, ориентированных на достижение общих его целей. Основные этапы построения маркетинговой стратегии основываются на проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия; анализа рынка, осуществлении сегментирования и выборе целевого сегмента рынка. Выделяют различные виды маркетинговых стратегий, которые преследуют различные цели, наибольшее распространение получили наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии предполагают активную деятельность фирм по завоеванию доли рынка и конкурентных преимуществ. В зависимости от направления атаки наступательные стратегии могут быть связаны с атакующими действиями, направленными на позиции лидера, близких компаний-конкурентов, небольших местных и региональных компаний. Наступательные стратегии основаны на атаках конкурентов по одному или сразу нескольким направлениям, где имеются перспективы завоевания рыночных позиций и включают в себя стратегии фронтального наступления, фланговой атаки, обхода, окружения, партизанской войны. Оборонительные стратегии являются инструментом фирм-лидеров, которые стремятся защитить свою долю рынка. Оборонительные стратегии могут быть пассивными, например, стратегия позиционной обороны и активными — стратегия «упреждающих ударов», стратегия «фланговой атаки» и «мобильной обороны». Кроме того, в некоторых случаях лидеру целесообразно прибегнуть к стратегии «вынужденного сокращения», отдав часть позиций конкурентам, но оставив за собой наиболее выгодные сегменты рынка. Следует отметить, что выбор той или иной стратегии зависит от ресурсных возможностей фирмы, а также остроты конкуренции на рынке. Для повышения эффективности применения оборонительных маркетинговых стратегий необходимо использовать комплекс оборонительных мер.
Список литературы
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Питер
Ком, 2011. — 465 с. Бронникова, Т. С. Маркетинг: Учебное пособие / Т. С. Бронникова, А. Г. Чернявский — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. — 103 с. Булышева, Т. С. Моделирование рыночной стратегии фирмы / Т. С. Булышева, К. А. Милорадов, М. А. Халиков — М.: Сфера, 2010.
— 159 с. Бурцева, Т. А. Управление маркетингом: Учебное пособие / Бурцева Т. А, Сизов Т. А, Цень О. А — М: Изд-во Экономистъ, 2010. — 271 с. Данчёнок, Л. А. Стратегический маркетинг Учебное пособие / Л. А. Данченок, А. С. Ваганов. — М.: Инфра-М, 2014. -
256 с. Дойль, П. Маркетинг менеджмент и стратегия / П. Дойль. — СПб, 2012. — 289 с. Дэй, Дж.
Стратегический маркетинг / Дэй Дж.- М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2012. — 640 с. Котлер Ф.Основы маркетинга / Ф. Котлер. — М: Бизнес книга, 2010.
— 726 с. Кревенс, Д. Стратегический маркетинг / Д. Кревенс. -
М.: Вильямс, 2011. — 512 с. Куинн, Дж.Б. Стратегический процесс / Дж. Б. Куинн.
М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2011. — 476 с. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен — СПб: Изд-во «Наука», 2010. — 589 с. Маркетинг / Под ред. Багиева Г. Л. — СПб.: Питер, 2010. -
264 с. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / под ред. Н. А. Нагапетьянца — М: Вузовский учебник, 2010. — 272 с. Маркова, В. Д. Стратегический маркетинг / В. Д. Маркова — М: ИНФРА-М, 2012. — 288 с.
Михарева, В. А. Стратегический маркетинг / В. А. Михарева. — М.: Издательство Гривцова, 2011. — 208 с. Осташков, А. В. Маркетинг Учебное пособие / А. В. Осташков — Пенза, 2011. — 293 с. Панкрухин, А. П.
Маркетинг / А. П. Панкрухин — М: ООО Омега — Л, 2010. — 656 с. Райзберг, Б. А.
Современный экономический словарь Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Б. Б. Стародубцева.
— М.: ИНФРА-М, 2010. — 292 с. Семиверстов, П. Д. Маркетинговые стратегии / П. Д. Семиверстов. — М.: ЭКО, 2010.
— 346 с. Смеричевская, С. В. Стратегический маркетинг Учебное пособие / С. В. Смеричевская, С. Ф. Смеричевский. — Д: Дон
ГУЭТ, 2013. — 204 с. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг / Р. А. Фатхутдинов — М: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011.
— 647 с. Чувакова, С. Г. Стратегический маркетинг / С. Г. Чувакова. — М.: Дашков и Ко, 2011. — 272 с.
