Оценка возможностей использования методов моделирования для анализа внешней среды малого предприятия

Удельный вес оборотных активов имеет тенденцию к увеличению с 98,96% в 2012 г. до 99,42% в 2014 г. Рост показателя на в основном вызван ростом дебиторской задолженности сроком до 1 года. Удельный вес структуры пассива статьи «Капитал и резервы» вырос с -1,41% до 3,21% в 2013 г. и снизился до 0,29% в 2014 г.

Рост данного показателя в 2013 году был обусловлен ростом кредиторской задолженности. Горизонтальный анализ баланса приведен в ице 15.15Горизонтальный анализ баланса предприятия2012 г. 2013 г. Темп роста 2014 г. Темп роста

АКТИВ 1. [ 17]Внеоборотные активы 299 208 69,57 194 93,27 2. Оборотные активы 28 403 60 202 211,96 33 271 55,27 — запасы изатраты 10 070 5 103 50,68 10 239 200,65 -[58]НДС по приобретенным ценностям 0 53 — 319 601,89 — Дебиторская задолженность (более чем 12 мес.) 0 0 — 0 — - Дебиторская задолженность (в течение 12 мес.) 17 566 25 579 145,62 21 050 82,29 -краткосрочные финансовые вложения 0 0 — 0 — - денежные средства 767 29 467 3841,85 1 663 5,64 — прочие оборотные активы 0 0 — 0 — Баланс28 702 60 410 210,47 33 465 55,40ПАССИВ 0 0 — 0 — 1. Капитал и резервы[21]-404 1 937 -479,46 98 5,06 2. Долгосрочные обязательства 1 4 400,00 0 0,00 3.

Краткосрочные обязательства 29 105 58 469 200,89 33 367 57,07 — Кредиторская задолженность 29 103 58 467 200,90 29 476 50,41 Баланс 28 702 60 410 210,47 33 465 55,40 В ходе горизонтального анализа выявлено, что темп роста величины внеоборотных активов составил 23,7% (93,27% - 69,57%), снижение темпа роста оборотных активов составило 156,69% (211,96% - 55,27%). Темп роста запасов составил 149,97% (200,65% - 50,68%). В итоге, темп роста актива баланса и пассива баланса составил 155,07% (210,47% - 55,4%).Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не [23]позволяют оценить состояние активов предприятия, поэтому необходимо еще провестианализ структуры пассивов, т. е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество. [ 23]Для оценки наличия и динамики источников средств предприятия составляем. 16.16Собственные и заемные средства, вложенные в имущество предприятия

Показатели 2012 г. 2013 г. Темп роста,% (гр.4/ гр.2*100) 2014 г. Темп роста, % (гр.7/ гр.4*100) тыс. руб. в % к стои-мости имущ. тыс. руб. в % к стои-мости имущ. тыс. руб. в % к стои-мости имущ. 1. Всего имущества, в том числе: 28 702 100,00 60 410 100,00 210,47 33 465 100,00 55,40 2. Собственные средства, из них: -404 -1,41 1937 3,21 -479,46 98 0,29 5,06 2.

1. Наличие собственных оборотных средств -703 -2,45 1 729 2,86 -245,95 -96 -0,29 -5,55 3. Заемные средства, из них: 29 106 101,41 58 473 96,79 200,90 33 367 99,71 57,06 3.

1. Долгосрочные займы 1 0,00 4 0,01 400,00 0 0,00 0,00 3.

2. Краткосрочные займы[23]2 0,01 2 0,00 100,00 3891 11,63 194 550,00 3.

3. Кредиторс-кая задолжен-ность 29 103 101,40 58 467 96,78 200,90 29 476 88,08 50,41Согласно. 16 имущество предприятия сформировано в основном за счет заемных средств в виде кредиторской задолженности. Положительной тенденцией является то, что величина заемных средств снижается и предприятие становится менее зависимо от них. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Гранд Тур» за 2012 — 2014 гг. приведены в. 17.17Анализ задолженности ООО «Гранд Тур», тыс.

руб. Наименование 2012 г. 2013 г. 2013 г. к 2012 г.

2014 г. 2014 г. к 2013 г. Дебиторская задолженность 17 566 25 579 146 21 050 82 Кредиторская задолженность 29 103 58 467 201 29 476 50Как видно из. 17, дебиторская задолженность в течение рассматриваемого периода не превышает кредиторскую задолженность. Но при этом темп снижения дебиторской задолженности ниже темпа снижения кредиторской задолженности и уже в ближайшее время она может превысить кредиторскую задолженность, что повлияет на длительность оборачиваемости оборотного капитала и у предприятия возникнет потребность в дополнительных денежныхсредствах. Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур» коэффициентным методом (. 18).18Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур"Наименование показателя Рек.

значе-ние 2012 2013 2014

Коэффициент капитализации <1 -72,04 30,19 340,48 Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования 0,5 0,00 0,04 0,01 Коэффициент финансовой независимости 0,4−0,6 -0,01 0,03 0,00 Коэффициент финансовой устойчивости 0,8−0,9 -0,01 0,03 0,00Таким образом, коэффициент капитализации ООО «Гранд Тур» за весь рассматриваемый период не соответствовал установленной норме и в 2014 году данный показатель вырос до 340,48, что говорит о снижении финансовой устойчивости компании. Коэффициент финансовой независимости на протяжении всего рассматриваемого периода также не соответствовал норме, т. е. компания не обладает достаточными собственными средствами. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2012;2014 гг. бал намного ниже установленной нормы и при этом в 2014 г.

снизился до 0,01, т. е. компания стала менее зависимой в формировании своих оборотных средств. Коэффициент финансовой устойчивости также находился на неудовлетворительном уровне. В целом можно судить о снижении финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур». Определим тип финансовой устойчивости предприятия. Определение типа финансовой устойчивости позволяет сделать вывод о том, насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения и растет или снижаетсяэта зависимость.

19Анализ типа финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур"Показатель 2012 г. 2013 г. 2014 г. ФС = СОС — 33 -10 474 -3 166 -10 141 ФТ = ФК — 33 -10 772 -3 370 -10 335 ФО = ВИ — 33 18 631 55 303 23 226 Условие ФС 0 ФС 0 ФС 0 Тип финансовой устойчивости S = (0,0,1)4 S = (0,0,1)4 S = (0,0,1)4Согласно ице 19 только на протяжении всего рассматриваемого периода предприятие финансовое состояние являлось кризисным. Следовательно, экономическая деятельность предприятия недостаточно эффективна.

ООО «Гранд Тур"Актив 2012 г 2013г 2014 г. Пассив 2012 г. 2013 г. 2014 г. Сопоставление 2012 г.

2013 г. 2014 г. А1 767 29 467 1 663 П1 29 103 58 467 29 476 А1 П2 А2>П2 А2>П2 А3 10 070 5 156 10 558 П3 1 4 0 А3>П3 А3>П3 А3>П3 А4 299 208 194 П4 -404 1937 98 А4>П4 А4 П4 Баланс 28 702 60 410 33 465

Баланс 28 702 60 410 33 465 — - -Согласно ице 20 в 2012;2014 гг. не выполнялось первое условие, т. е. предприятие не способно было покрыть срочные обязательства, но его баланс являлся ликвидным. В 2012 и 2014 гг. не выполняется также последнее условие, т. е. предприятие не способно покрывать долгосрочные и постоянные пассивы. Можно сделать вывод, что на исследуемый момент предприятие старается покрывать свои обязательства, но это происходит медленно и может привести к тому, что предприятие окажется не способным «платить по счетам».

Ухудшение платежеспособности предприятия связано с появлением у предприятия займа в размере 3 891 тыс. руб. при этом до 2014 г. предприятие функционировало только за счет собственного капитала. Таким образом, использование кредитных средств снизило платежеспособностьпредприятия и на сколько отрицательно это скажется на его финансовом состоянии зависит от эффективности финансовой политики предприятия. Объем российского рынка туризма и сервисов для путешественников поступательно увеличивается на протяжении всего последнего десятилетия.

В 2013 году его объем (по сравнению с 2012 годом) увеличился на 14% (или на 149 млрд руб.), превысив 1 трлн. рублей (около 1,7% ВВП РФ1). В 2014 году рынок туристских услуг достиг 1,35 трлн руб. (9).

9. Объем рынка туризма РФ, млрд руб., 2012 — 2014 гг. Предпосылками положительной динамики рынка являются рост платежеспособности населения и последовательное развитие туристской инфраструктуры, рост уровня проникновения дистанционных банковских услуг, Интернета и интернет-сервисов в нашей стране. Для успешного функционирования ООО «Гранд Тур» на туристическом рынке, необходимо сформировать стратегию развития, в основе которой лежит тщательный анализ внешней среды. PEST-анализ предприятияP-политика E-экономика — изменение законодательства;

кризис в стране;

внутреннего туризма;

уровень безработицы;

зарубежного — высокая стоимость кредитов; туризма;

инфляции. — экскурсионная деятельность. S-социум T-технология — демографические изменения;

уровень конкуренции;

структуры доходов;

туров через социальную сеть;

мобильность населения. — создание единой информационной базы. ВEFAS-анализ факторов PESTФактор Направление Проявление Значимость Влияние изменение законодательства + 3 3 +9 организация внутреннего туризма + 2 3 +6 организация зарубежного туризма + 2 3 +6 экскурсионная деятельность + 2 3 +6 демографические изменения + 5 5 +25 изменение структуры доходов + 5 5 +25 социальная мобильность населения + 5 5 +25 экономический кризис в стране — 5 5 -25 высокий уровень безработицы — 5 5 -25 высокая стоимость кредитов — 4 4 -16 уровень инфляции — 2 3 -6 высокий уровень конкуренции — 5 5 -25 оформление туров через социальную сеть — 3 3 -9 создание единой информационной базы + 2 3 +6Таким образом, со стороны внешней среды на деятельность ООО «Гранд Тур» наибольшее воздействие оказывает вероятность экономического кризиса в стране и, как следствие, снижение платежеспособности населения и, соответственно, спроса на туры, а также высокий уровень конкуренции на туристическом рынке Санкт-Петербурга. Данные обстоятельство ООО «Гранд Тур» необходимо учитывать при формировании стратегии своего дальнейшего развития. В ице 24 каждому фактору макроокружения дана взвешенная оценка. Влияние фактора оценено по двоичной системе: «+» — положительное влияние, «-» — отрицательное,&-#160;сила проявления фактора оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабое проявление) до 5 (сильное проявление), значимость фактора также оценена по пятибалльной шкале от 1 (слабая значимость) до 5 (сильная значимость). Итоговая оценка влияния фактора на компанию сформирована как произведение оценок проявления и значимости с учётом направления влияния. EFAS-анализ показывает, что макросреда оказывает на бизнес ООО «Гранд Тур» больше положительного влияния, чем отрицательного, поэтому стратегия компании должна строиться на организации деятельности не «вопреки», а «благодаря» внешним факторам, т. е. должна быть направлена на достижения и реализацию возможностей. Однако, конкретизация стратегии требует учёта факторов отраслевого и рыночного окружения, а также внутренних сильных и слабых сторон.

10. Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера

Стратегический анализ туристического рынка по модели пяти сил М. Портера (1) позволяет сделать вывод, что отрасль имеет привлекательность выше среднего уровня, так как влияние угроз относительно не высоко. К числу проблем отрасли относятся высокая конкуренция на рынке, в том числе угроза появления новых конкурентов, низкие темпы роста спроса на услуги турфирм со стороны населения. Таким образом, проведенный анализ подтверждает необходимость разработки конкурентной стратегии для ООО «Грей Тур». Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала турфирму ООО «Гранд Тур» к более эффективному изучению своих клиентов (11).

11. Половозрастная характеристика клиентов турфирмы ООО «Гранд Тур"Клиенты, воспользовавшиеся услугами компании в 2014 г. представлены в следующем соотношении: 31% - мужчины и 69% - женщины. Причем большая доля клиентов компании представлена женщинами в возрасте от 17 до 35 лет, а за ними мужчины в том же возрастном промежутке (см.11).В 2014 г. 46% клиентов ООО «Гранд Тур» предпочли отдых за рубежом, а в России 54% (12). При этом самыми популярными видом отдыха был пляжный отдых — 38% и экскурсионные туры — 30%; 18% совершали поездки с целью лечения; экстремальный туризм выбрали 8% клиентов.

12. Структура клиентов фирмы ООО «Гранд Тур» в зависимости от предпочитаемых видов отдыха

Также клиентам ООО «Гранд Тур» предлагалось ответить на вопрос об источнике информации о компании, который показал, что 26% видели рекламу в специализированных туристических изданиях; 24% в газетах 19% в общих и деловых журналах и 16% в развлекательных изданиях. При этом 56% клиентов компании планируя свой отдых пользуются информацией сети Интернет.

13.Структура клиентов фирмы ООО «Гранд Тур» в зависимости от среднемесячного дохода на одного члена семьи

Ежемесячный семейный доход клиентов совершивших поездки в 2014 г. составил: до 8000 рублей у 20% респондентов; от 8000 до 15 000 рублей — 25%; от 15 000 до 20 000 рублей — 20%; от 20 000 до 30 000 рублей — 18%; от 30 000 до 40 000 рублей — 12%; свыше 40 000 рублей — 5%. Анализ полученных данных показал, что наиболее приемлемая стоимость туристической поездки (1 человек/1 неделя) от 200 до 300 $.Таким образом, потенциальными клиентами ООО «Гранд Тур» целях повышения качества своих услуг компания периодически проводит маркетинговые исследования, с помощью которых устанавливает свою известность и недостатки. Согласно 14 большинство клиентов ООО «Гранд Тур» являются постоянными, поэтому компании необходимо их удержать дополнительными стимулами: организация системы скидок, подарки, бонусы и т. д.

14. Структура ответов клиентов на вопрос: «Являетесь ли вы постоянным клиентом ООО «Гранд Тур"15. Структура ответов клиентов на вопрос «Что вы посоветуете улучшить в турфирме?"Согласно 15 клиенты хотели бы чтобы у компании был сайт, на котором бы размещалось как можно больше рекламных материалах о предлагаемых услугах и турах. Также клиенты ООО «Гранд Тур» хотели бы чтобы компания расширила ассортимент услуг.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Гранд Тур"В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из шести основных групп услуг, а также имеются данные об их продажах за 2013;2014 гг. (. 25)25Данные о продажах в 2013—2014 гг., руб. Месяц Итого Гр. 1 Гр. 2 Гр. 3 Гр. 4 Гр.

5 Гр. 6 Турция Египет Греция/Необходимо рассчитать данные для оси Y. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда — линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.

16. Кривая продаж по группе 1 «Турция"17. Кривая продаж по группе 2 «Египет"18. Кривая продаж по группе 3 «Греция/Кипр"19. Кривая продаж по группе 4 «Европа"20. Кривая продаж по группе 5 «Экзотика"21. Кривая продаж по группе 6 «Россия"22. Кривая продаж по группе ИТОГОПостроим матрицу БКГ (. 26).26Данные для построения матрицы БКГГруппа ось Х ось У 1 7,3% 14 141,0 7,3% 2 1,0% 3 911,2 2,0% 3 41,3% 80 133,0 41,2% 4 48,6% 94 275,0 48,4% 5 0,2% -266,3 -0,1% 6 1,7% 2 448,0 1,3% Всего 100,0% 193 642,0 100,0% В столбец «ось X» проставляем процент по каждой группе:

1 группа: 5 869 092 * 100% / 80 554 892 = 7,3%;2 группа: 807 604 * 100% / 80 554 892 = 1,0%;3 группа: 33 258 186 * 100% / 80 554 892 = 41,3%;4 группа: 39 127 278 * 100% / 80 554 892 = 48,6%;5 группа: 134 052 * 100% / 80 554 892 = 0,2%;6 группа: 1 358 681 * 100% / 80 554 892 = 1,7%;Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в ицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось Y»: 1 группа: 14 141 * 100% / 193 642,0 = 7,3%;2 группа: 3 911,2 * 100% / 193 642,0 = 2,0%;3 группа: 80 133 * 100% / 193 642,0 = 41,2%;4 группа: 94 275 * 100% / 193 642,0 = 48,4%;5 группа: -266,3 * 100% / 193 642,0 = -0,1%;6 группа: 2 448 * 100% / 193 642,0 = 1,3%;Строим матрицу BCG (23 23).Затем наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 25%. На диаграмме видно, что две группы попали в разряд «Звезды» (Группа 3 и Группа 4) и четыре группы (группа 1, группа 2, группа 5, группа 6) попали в разряд «Собаки». В группу «Звезды» относятся направления туров в Грецию, Кипр и Европу. Именно на этих туристических направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы. Со временем, когда темпы роста снизятся, эти виды услуг попадут в группу «Дойные коровы». В группу «Собаки» относятся туры в Турцию, Египет, Экзотические страны и Россию. Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако, следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте.

23. Матрица БКГ для ООО «Гранд Тур"У компании нет товаров, попавших в группу «Дойные коровы». «Компании в данном случае необходимо сократить количество услуг в группе «Собаки», начать предоставлять услуги в группе «Проблемы». Следует обратить внимание на те направления на туристическом рынке, которые только начинают появляться. Начав предоставлять подобные туры и осуществляя работу в этом сегменте, компания обеспечит себе большее конкурентное преимущество. Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конкуентоспособности «Гранд Тур». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в ице 27.27Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «Гранд Тур"№ п/п Показатель Результат анализа Оценка 1 Финансовое состояние Объемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке 4 2 Положение на рынке Не входит в число крупных турагентств Санкт-Петербурга, но стремится к этому 3 3 Конкурентные преимущества Удобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок 5 4 Качество услуг Жалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения 4 5 Структура услуг Обширная, постоянно дополняется 5 6 Организационная структура Приемлемая для подобных небольших организаций 5Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:

5,00 — 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;

4,50 — 3,51: высокие конкурентные преимущества;

3,50 — 2,51: средние конкурентные преимущества;

2,50 — 1,51: низкие конкурентные преимущества;

1,50 — 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют. Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «Гранд Тур»: Таким образом, ООО «Гранд Тур» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. При этом для более волной картины необходимо провести сравнение конкурентных преимуществ предприятия с его основными конкурентами. Основные конкуренты ООО «Гранд Тур» и их оценка приведены в Приложении 3. Согласно проведенному анализу, наиболее сильным конкурентом предприятия является турфирма Джой-Тревел, На основании результатов анализа конкурентоспособности ООО «Гранд Тур» составим SWOT-анализ предприятия (. 29).Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Гранд Тур». Одной из слабых сторон деятельности ООО «Гранд Тур» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития.

29SWOT-анализ ООО «Грей Тур"S-сильные стороны W-слабые стороны высокое качество продукции;

оперативность реагирования на заявку;

рациональная организационная структура. высокая себестоимость продукции;

недостаточное использование информационного обеспечения;

отсутствие системы стратегического управления. O-возможности T-угрозы увеличение доли рынка;

применение IT;развитие филиальной сети. высокий уровень конкуренции;

высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;

низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма. На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия (24).Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ООО «Гранд Процесс сбыта туристских услуг в ООО «Гранд Тур» спланирован достаточно эффективно. ООО «Гранд Тур» — стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить как экономически выгодную. У ООО «Гранд Тур» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка туристических услуг Санкт-Петербурга.Система управления в ООО «Гранд Тур» построена по линейно-функциональном типу и характеризуется высокой загруженностью персонала, которому приходится совмещать несколько разнопрофильных обязанностей, что отрицательно влияет на эффективность деятельности магазина в целом. Учитывая также результаты проведенного исследования конъюнктуры рынка, можно сделать вывод, что турфирме необходимо провести реорганизацию своей организационной структуры, чтобы удержать долю рынка и не потерять свою конкурентоспособность из-за неправильно построенной структуры управления.

5 869 92 807 60 433 258 18 639 127 258 134 0521 358 681Приложение 4Рисунок 4. Кривая продаж по группе 1 «Турция"Рисунок 5. Кривая продаж по группе 2 «Египет"Рисунок 6. Кривая продаж по группе 3 «Греция/Кипр"Рисунок 7 Кривая продаж по группе 4 «Европа"Рисунок 8. Кривая продаж по группе 5 «Экзотика"Рисунок 9. Кривая продаж по группе 6 «Россия"Рисунок 10 Кривая продаж по группе ИТОГОПриложение 5Таблица 19 — Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Гранд Тур"№п/пПоказатели

Гранд Тур

КонкурентыДжой-Тревел

ЕвроТур

Мир путешествий1. Факторы, характеризующие турфирму1.

1.Репутация (имидж) турфирмыхорошаяизвестнаяхорошаявысокая1.

2.Квалификация менеджероввысшего звенасредняявысокаясредняясредняя1.

3.Квалификация менеджеровсреднего звенасредняявысокаясредняясредняя1.

4.Ассортимент услугсреднийвысокийсреднийнизкий1.

5.Текучесть кадровпрактическиотсутствуетнизкаянизкаясредняя2. Факторы, характеризующие оказание услуг2.

1.Расширение структуры услугзначительноезначительноесреднееотсутствует2.

2.Качество услугвысокоевысокоесреднеенизкое2.

3.Контроль качествапредоставляемых услугпостоянныйпостоянный Время отвременине ведется3. Факторы, характеризующие ценовую политику3.

1.Уровень ценсреднийсреднийвысокийсредний3.

2.Система скидоксредняяразвитаяотсутствуетсредняя4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику4.

1.Маркетинговаястратегияна стадииразработкииспользуетсявнедреныотдельныеэлементыпрактическиотсутствует4.

2.Каналы сбытаработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа скорпоратив-ными и индивидуаль-нымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентами4.

3.Рекламанедоста-точнаяактивнаярекламаактивнаярекламанедоста-точная

Таблица 20 — Оценка конкурентов ООО «Гранд Тур"Показатели

Гранд Тур

Джой-Тревел

ЕвроТур

Мир путешествий

Репутация (имидж) турфирмы3534

Квалификация менеджероввысшего звена4544

Квалификация менеджеровсреднего звена4544

Ассортимент услуг4544

Текучесть кадров5443

Расширение структуры услуг3543

Качество услуг5543

Контроль качествапредоставляемых услуг5543

Уровень цен5545

Система скидок3534

Маркетинговаястратегия3542

Каналы сбыта3544

Реклама4554

Таблица 21 — Взвешенная оценка конкурентоспособности ООО «Гранд Тур» и его конкурентов

ПоказателиВес. коэф. Гранд Тур

Взвеш. балл

Джой-Тревел

Взвеш. балл

ЕвроТур

Взвеш. балл

Мир путешест-вий

Взвеш. балл

Репутация0,9 730,2950,4830,2940,39Квалификация менеджеров0,9 740,3950,4840,3940,39Квалификация менеджеров0,9 740,3950,4840,3940,39Ассортимент услуг0,6 540,2650,3240,2640,26Текучесть кадров0,9 750,4840,3940,3930,29Расширение структуры услуг0,6 530,1950,3240,2630,19Качество услуг0,6 550,3250,3240,2630,19Контроль качества0,9 750,4850,4840,3930,29Уровень цен0,3 250,1650,1640,1350,16Система скидок0,12 930,3950,6530,3940,52Маркетинговая0,9 730,2950,4840,3920,19Каналы сбыта0,3 230,1050,1640,1340,13Реклама0,3 240,1350,1650,1640,13Итого13,874,903,813,52Приложение 6Таблица 22 — Конкурентный профиль ООО «Гранд Тур» по отношению к ООО «Джой-Тревел"Показатели

Гранд Тур

Джой-Тревел-2−1012

Степень приори-тетности

Репутация35Х1Квалификация менеджеров высшего звена45Х3Квалификация менеджеров среднего звена45Х11Ассортимент услуг35Х2Текучесть кадров54Х8Расширение структуры услуг55Х10Качество услуг55Х3Контроль качества55Х7Уровень цен55Х4Система скидок35Х13Маркетинговая деятельность35Х5Каналы сбыта35Х2Реклама45Х4Приложение 7Таблица 13 — Основные недостатки в деятельности ООО «Гранд Тур» и направления их решения№ п/пНаправление анализа

Выявленные недостатки и возможные последствия

Мероприятия по устранению недостатков1Анализ потребителей

Ассортимент услуг турфирмы ну учитывает особенности своих потенциальных клиентов Заключить договор с туроператором, предоставляющим отдых и экскурсионные туры в ценовой категории от $ 200 до $ 700, рассчитанный на женщин в возрастной категории от 17 до 24 лет 2Анализ организации маркетинговой деятельности

Компания не использует в качестве канала продвижения InternetСоздать сайт компании, на котором выкладывать описание услуг компании, яркие фотографии, отзывы клиентов, т. е. предоставить клиенты максимальную информацию в целях его большей заинтересованности3Анализ конкурентоспо-собностиНизкая репутация компании;

— Неразвитые каналы сбыта;

— Не эффективный аппарат управления;

— Неразвитая система скидок.

Активное спонсорство на общественных мероприятиях;

— Обучение персонала; 4Анализ организационной структурынеэффективное управлениеПрямое подчинение курьера директору 5. Анализ сбытовой политики

Используется узкий перечень каналов продвиженияАктивная реклама в интернете6. Анализ обслуживания постоянных клиентов

Неэффективная политика работы с постоянными клиентамиРазработка специальной системы скидок постоянным клиентам.

7.Анализ внутренней среды предприятия

Высокая текучесть кадровСоздать благоприятный микроклимат