Таким образом, при приросте товарооборота, дохода и прибыли, рост издержек приводит к снижению эффективности деятельности. Средняя торговая надбавка составляет 20%, на социально значимые товары-10%. Торговая надбавка является средней по торговым сетям. Ценовая политика эффективна, т.к. является гибкой, цены могут меняться в зависимости от цен закупа товара, востребованности ассортимента, в период акций. Таблица 2.2 — Структура ассортимента магазина
Товарная группа
Товарооборот, тыс.
р.Прибыль от реализации, тыс.
р.Прибыль, приходящаяся на 1 рубль товарооборота, руб.
алкоголь2 725 425,020,15Безалкогольные напитки1 829 201,190,11бакалея1 419 156,090,11мясопродукты1 753 192,830,11рыбопродукты1 356 149,160,11консервация1 193 131,230,11Молочные продукты1 442 158,620,11Овощи и фрукты1 697 186,670,11Корма для животных2 014 221,540,11Сопутствующие товары4 115 452,650,11Итого1 954 322 750,11 В таблице 2.3 показаны основные показатели оборота. Таблица 2.3-Основные показатели товарооборота
Показатель201 020 112 012
Откл.
абс.Откл.%1.Индекс цен100,0102,0107,05,07,0Оборот в сопоставимых ценах, тыс.
руб.15 042,015193,918 174,93132,920,82.Среднегодовая площадь торгового зала, м2115,0115,0115,00,00,03.Оборот в расчете на 1 м2площади торгового зала, тыс. руб.: в действующих ценах135,3134,8169,934,625,6 В сопоставимых ценах130,8132,1158,027,220,84.Среднегодовая стоимость основных фондов476,0473,0489,013,02,75.Фондоотдача, руб.
32,732,840,07,322,26.Среднегодовая сумма оборотных средств9220,9 416,09880,0660,07,27.Оборачиваемость оборотных средств, оборотов за год49,384,485,636,373,68.Доходы от реализации:
сумма15 564 15 504 195 433 979,025,6- уровень, в % к обороту100 100 100 009
Издержки обращения:
сумма1 422 013 571 172 683 008,021,4- уровень, в % к обороту91,487,588,4−3,0−3,310.Прибыль от продаж:
сумма181 219 332 275 463,025,6- уровень, в % к обороту11,612,511,60,00,011.Рентабельность, %- продаж11,6412,4611,64−0,0012−0,01- текущих затрат12,7414,2413,170,433,39- основных фондов380,67 408,66465,2384,5622,21- оборотных средств20 202 000; расходов на оплату труда94,37 596,169107,71 713,3414,13- капитала10 101 000- совокупных ресурсов11,6412,4611,64−0,0012−0,010Предприятие улучшило все основные показатели деятельности, снизило уровень издержек обращения к товарообороту, рентабельность осталась прежней, ее снижение незначительно. Прирост оборота в 2011 году составил 1%, прирост прибыли и издержек-30%, рентабельность снизилась на 0,01%.Таблица 2.4-Оборот розничной торговли за 2010 — 2012 годы, тыс.
р.Показатели201 020 112 012
Динамика, % Отклонение, (+,-)2011 к 2010 г.
2012.
к 2011 г. 2012к 2010 г. 2011 к 2010 г. 2012 к 2011 г. 2012к 2010 г. Оборот розничной торговли — в действующих ценах15 564,015504,19 543,0−0,426,125,6−604 039,03979- в сопоставимых ценах15 042,015193,918 174,91,019,620,8151,92 981,03132,9Индекс цен100,0102,0107,02,04,972,05,07,0Товарооборот в 2012 году вырос к 2011 году на 26,1%. В сопоставимых ценах на 19,6%. В действующих ценах оборот 2011 года снизился на 0,4%, в сопоставимых вырос на 1%, индекс цен составил в 2011 году 2%. В 2011 году показатели по обороту практически не изменились. Таблица 2.5-Структура оборота розничной торговли за 2010 — 2012 годы
Основные товарные группы
Оборот розничной торговли, тыс. руб. Удельный вес, % к итогу
Изменение удельного веса (+,-)201020112012 ож.201 020 112 012 ож.2011 к 2010 г. 2012 ож. к 2011 г. 2012 ож. к 2010 г. Продукты питания11 250 110 141 341 472,2871,0468,64−1,24−2,4011,250Корма для животных1 064 101 220 146,846,5310,31−0,313,7810,64Сопутствующие товары32 503 478 411 520,8822,4321,061,55−1,383,250Итого155 641 550 419 543 — - - —Группа Продукты питания в 2012 году по существующей тенденции снизилась к 2010 году на 11% за счет роста удельного веса кормов, но по прежнему занимает основную долю в товарообороте. В 2011 году группа Продукты также стала занимать меньшую долю в товарообороте, но за счет роста доли сопутствующих товаров. Таблица 2.6-Оборот розничной торговли за 2010 — 2012 годы, квартальный
КварталОборот розничной торговли, тыс. руб. Удельный вес, % к итогу20 102 011 201 220 100 квартал37 953 715 471 524,3823,9624,132 квартал38 993 819 505 625,0524,6325,873 квартал40 583 799 487 726,0724,5024,964 квартал38 124 171 489 524,4926,9025,05Всего за год15 564,015504,19 543,0 Коэффициент ритмичности реализации0,042,00,0ХХХВ 2010/2012 гг. оборот не ритмичен, высоки квартальные колебания. Наиболее выраженные колебания были в 2012 году. Все магазины сети расположены либо в шаговой доступности, либо в удобной транспортной доступности и оснащены стоянками. Соблюдается единый формат оформления магазинов и единый ценовой формат. Магазины имеют следующие преимущества для покупателя:
экономия денежных средств за счет низких цен;
— возможность выбора за счет широкого и глубокого ассортимента;
— легко найти нужный товар, за счет эффективной и рациональной планировки торгового зала;
— удобное перемещение внутри зала;
— приятная гостеприимная атмосфера в торговом зале;
— возможность приобретать готовые продукты отличного качества (в том числе собственного производства);
— возможность сделать выгодную покупку за счет промо-акций и распродаж;
— разнообразный дополнительный сервис и услуги;
— место для отдыха: фуд-корт;
— вежливый персонал;
— высокое качество товаров;
— удобная транспортная доступность. В сети действует карта постоянного покупателя и программа лояльности. Для покупателей компания предоставляет ряд скидок, в частности: вечерняя скидка 25% на продукцию собственного производства предоставляется всем покупателям магазинов. В качестве привлечения покупателей компания проводит конкурсы и розыгрыши призов, например в феврале 2011 был разыгран автомобиль «DaewooNexia». Компания демонстрирует свою социальную ответственность и участвует в ПР-акциях:
В рамках «уроков безопасности» школьники получили от компании полезные подарки — светоотражающие фликеры. Светоотражатель для пешеходов — не игрушка, а средство защиты и безопасности на дороге, он предназначен для ношения в темное время суток и служит дополнительным предупреждением детского травматизма на дорогах города.
В 2011 году по традиции Компания провела благотворительную акцию. В 2011 году 72 сладких подарка были переданы для воспитанников дома-школы коррекции для детей. Компания активно развивает собственные торговые марки. По итогам 2011 года доля товаров под собственными торговыми марками в магазинах увеличилась с 8% до 15%. Для организации обратной связи с потребителем у компании есть «горячая линия». Для сотрудничества с производителями фирма использует двухуровневый косвенный канал сбыта, когда от производителя товар поступает на склад магазина, проходит предпродажную подготовку и поступает в торговый зал для продажи потребителю. Политика работы только с местными поставщиками позволяет упростить логистические схемы, сократить сроки доставки товара от момента заказа до доставки в магазин до нескольких дней и полностью избегать необходимости осуществления затрат связанных с хранением, транспортировкой. Компания также закупает товар у зарубежных поставщиков, стараясь использовать двухуровневый канал и обходиться без посредников.
Большое внимание уделяется обучению торгового персонала, так как именно сотрудники торговых подразделений являются лицом Компании. Мы изначально заинтересованы в профессиональных сотрудниках и ведем качественную подготовку персонала для наших магазинов.
Сервисное обслуживание и грамотная работа с линейным персоналом, увеличение товарооборота — это основные задачи высшего и среднего административного состава магазинов. Для данной категории сотрудников предусмотрен отдельный блок тренингов и семинаров, на которых отрабатываются и развиваются навыки управления персоналом, работы с покупателями, управления магазином и торговым процессом. Заключение
Планируется в 2013 году увеличить товарооборот на 30%, валовый доход и прибыль на 56%. Численность работников не меняется. Уровень чистой прибыли в выручке увеличивается на 20% за счет снижения издержек на 3% и улучшения структуры и состава ассортимента с помощью планируемых улучшений. Внешний маркетинг на предприятии представлен достаточно широкоиспользуются все необходимые маркетинговые инструменты. Внутренний маркетинг включает различные виды обучения, кадровый резерв, наличие внутреннего сайта как средства информации. Как слабые стороны также можно назвать отсутствие проведения маркетинговых исследований и слабое применение POS-материалов.Направления совершенствования будут исходить как из проведенного анализа торговой сети, так и с точки зрения целесообразности их применения. Стратегические цели компании:
1.обеспечение качества товара и сервиса;
2.завоевание новых рынков;
3.увеличение существующей доли рынка;
4.снижение издержек существующих бизнес-процессов;
5.формирование оптимального продуктового портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации товара. В настоящее время компания использует комплекс стратегий:
экстенсивный рост-развитие в регионы;
— интенсивный рост-стратегия низких издержек и развитие собственных торговых марок. Стратегии актуальны и позволят достичь желаемых стратегических целей. Для обеспечения реализации данных стратегий необходимо минимизировать существующие недостатки. Для снижения издержек закупа предприятию необходимо провести тендер на выбор лучших поставщиков, выстроить политику закупа с ориентацией на долгосрочное сотрудничество и выбор ценовой политики. Для уменьшения финансовой зависимости фирме необходимо:
постоянно следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительный рост долга создает угрозу финансовой устойчивости предприятия;
— скорректировать сроки предоставления отсрочки платежа;
— одновременно с этими мерами разработать политику скидок для добросовестных партнеров. Совершенствование применения POS-материалов. В качестве предварительного предложения можно рекомендовать применение таких POS-материалов во входной группе как:-динамический дисплей с меняющейся рекламной информацией, он может информировать покупателей о проводящихся в магазине акциях или распродажах.;
— промостойка, ее функция-информирование о новинках;
В торговом зале целесообразно дополнительно использовать стикеры для акцентирования внимания на определенном товаре. Для улучшения лояльности покупателей и интенсификации продвижения можно предложить следующее:
расширение спектра услуг: возможность заказать товар через интернет и по телефону с доставкой на дом.-регулярные дегустации продукции в выходные дни и вечерние часы в будни. Для улучшения внутрифирменного стимулирования в качестве дополнительного фактора мотивации можно ввести дисконтную карту сотрудника, которая дает право на скидку в 20%.Укрепления имиджа и повышения лояльности также можно достичь с помощью проведения маркетинговых исследований. Выявление отклонений в реализации плана и оценках потребителей позволяют менеджменту торгового предприятия получить реальную картину, происходящих в организации изменений. Одним из конкурентных преимуществ розничных торговых сетей является стандартизация ассортимента, единые корпоративные стандарты и технологические процессы для всех подразделений. Стандартизацию и централизацию закупочной деятельности в розничных торговых сетях может обеспечить внедрение категорийного менеджмента. В основе подхода лежит разделение ассортимента торгового предприятия на группы, которые называют категориями. Каждая категория (category) включает товары и услуги, удовлетворяющие тесно взаимосвязанные потребности целевого покупателя. Задача категорийного менеджмента заключается в том, чтобы совокупное предложение всех категорий розничной торговой сети было привлекательным для целевых покупателей.
Список использованных источников
и литературы
Ансофф И. Стратегический менеджмент. — Спб.: Питер, 2009.-344 с. Верховская О. Р., Савичев О. П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 128 с. Гилберт Д. Управление розничным маркетингомМ.:Инфра-М.
2010.-571 с. Голубкина Н. С. Розничная торговля продовольственными товарами. Товароведение и технологии.
М.:Академия, 2007.-496 с. Голубков Е. П. Основы маркетинга. — М.:Финпресс, 2008.-704 с. Данько Т. П. Управление маркетингом.
М.:Инфра-М.
2009.-235 с. Душкина М. Р. Продвижение в маркетинге.
СПб.:Питер-2010.-560 с. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-192 с. Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-696 с. Захарова Ю. А. Продактменеджмент. ;
М.: Дашков и К, 2010.-353 с. Ибрагимов Л. А. Маркетинг. — М.:Юнити-Дана, 2008.-368 с. Комкова Е. Товарный портфель и управление закупками в рознице.
СПб.:Питер, 2008.-352 с. Котляров И. Д. Маркетинг. — М.:Эксмо, 2010.-240 с. Крылова Г. Д. Маркетинг. — М.:Магистр, 2009.-496 с. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.:Инфра-М, 2007.-235 с. Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие.
— М.:ГУВШЭ, 2006.-183 с. Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара. — М.: Дашков и К, 2010.-175 с. Михалева Е. П. Маркетинг.
Конспект лекций. — М.:Юрайт, 2010.-222 с. Сидоров Д.Розничные сети.
М.:Вершина, 2007.-229 с. Синяева И. М. Маркетинг предпринимательской деятельности. — М.:Дашков и К, 2010.-268 с. Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-128 с. Стратегический менеджмент под ред.
А.Н.Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-496 с. Наумов В. Н. Ассортиментноценовая политика: сущность и содержание //
http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=683
Николаев И. Г. Методические подходы к разработке и реализации стратегий развития в розничной торговле;
http://www.mavriz.ru/articles/Торговая сеть Дикси;
http://dixy.ru/about
