Корректировки к курсовой работе "разработка орг. 
структуры службы управления персоналом на примере ВГК. И-142034

Кроме этого, в нее входят самостоятельные подразделения: отдел труда и заработной платы, группа охраны труда, отдел социальных программ и группа трудовых отношений. Каждое из трех управлений подразделяется на соответствующие отделы и группы, которые в этом случае уже не считаются самостоятельными. Перечислим функции этих подразделений, т. е. те задачи, которые руководители ОАО «ВГК» возложили на данные подразделения. На службу по работе и управлению персоналом возложена задача по формированию и реализацию кадровой политики компании. На управление перспективного планирования и отдел проектирования и сопровождения организационных изменений возлагаются:

разработка концепции развития организационной структуры компании;

— маркетинговый анализ целесообразности создания, реорганизации или ликвидации структурных подразделений, рабочих мест, изменения штатной численности подразделений;

— оценка наличных ресурсов и определение потребностей в рабочей силе;

— определение задач, места, функций структурных подразделений, прав и обязанностей отдельных работников, разработка положений о подразделениях компании, штатного расписания, должностных инструкций;

— отслеживание и ведение постоянного мониторинга всей организационной структуры, особенно с учетом территориальной разобщенности компании, на предмет исключения дублирования функций, параллелизма и оптимизации численности. На группу корпоративной диагностики:

социально-психологические исследования сплоченности в структурных подразделениях, выявление неформальных объединений и потенциальных лидеров;

— изучение и анализ морально-психологического климата и группового взаимодействия в структурных подразделениях;

— анализ социальных, моральных, психологических и функциональных качеств сотрудников и коллектива с целью определения характера, способов и форм трудового поведения;

— формирование и осуществление программ, направленных на создание общественного мнения, имиджа компании, относительно целей и задач организации, развитие у сотрудников чувства преданности ее интересам, преодоление разобщенности;

— систематическое психологическое тестирование и социологическое анкетирование персонала с целью выявления изменений в мотивации, эффективного использования на различных должностях внутри организации. На подразделения по разработке и реализации концепции развития корпоративной культуры, по управлению оперативной кадровой работы и на группу подбора персонала, возлагаются следующие функции и задачи:

разработка и использование методологии приема на работу в компанию, инструкции по подбору персонала;

— сотрудничество с агентствами по найму, использование альтернативных источников подбора персонала (внутренние источники, СМИ, работа с вузами, колледжами, «охота за головами», Интернет и др.);

— составление квалификационных требований к кандидатам на вакантные должности;

— набор, отбор и расстановка персонала (собеседования-интервьюирования, оценка деловых качеств, тестирование, предварительная ориентация и т. п.);

— создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям организации с учетом будущих потребностей как кратко-, так и долгосрочных. К задачам отдела кадров относятся:

ведение кадрового делопроизводства;

— разработка правил, методов и процедур приема, учета, перемещения и увольнения персонала, а также сбор и обработка статистических данных по персоналу;

— разработка форм кадрового документооборота;

— документальное оформление кадровых решений (приказы, распоряжения и т. п.).На группу кураторов персонала возлагаются:

контроль исполнения структурными подразделениями своих функций согласно положениям о подразделениях, а работниками — своих должностных обязанностей согласно должностным инструкциям;

— курирование прохождения вновь принятыми сотрудниками испытательного срока, проведение мероприятий по адаптации сотрудников;

— проведение аттестаций (регулярной оценки) персонала — его мониторинг;

— создание кадрового резерва, создание программ регулярной работы с персоналом;

— планирование карьеры сотрудников организации;

— ведение единой информационной базы данных по персоналу, включая заработную плату, оценку сотрудников руководителями, коллегами, клиентами и пр., ведение «Паспорта специалиста компании» .В отделе развития персонала будет производиться: — разработка и внедрение программы профессиональной подготовки персонала;

— формирование планов и организация обучения, подготовки и переподготовки персонала, повышения квалификации, организация стажировок;

— инструктаж новых сотрудников компании;

— создание института преподавателей-наставников;

— работа с вузами и другими учебными заведениями;

— ведение «Паспорта профессиональной подготовки сотрудника» .К функциям и задачам сотрудников учебного центра относятся:

создание конкретных программ обучения сотрудников компании;

— подбор преподавателей и организация непосредственного процесса обучения по конкретным темам и дисциплинам;

— использование адекватных технических средств. Отдел труда и заработной платы проводит:

маркетинговые исследования по имеющимся системам нормирования труда, тарификации работ, оплате труда, льгот и компенсаций в сравнении с организациями аналогичного профиля и уровня;

— разработку предложений по корректировке оплаты труда в зависимости от изменения условий на рынке труда;

— разработка долгосрочных мотивационных программ для персонала компании в целом, персонала структурных подразделений, групп и отдельных работников;

— расчет заработной платы сотрудникам компании;

— учет затрат на персонал или инвестиций в персонал. На группу охраны труда возлагаются:

разработка и реализация мероприятий по обеспечению соблюдения сотрудниками техники безопасности труда, противопожарной безопасности, а также соблюдению коммерческой тайны;

— проведение расследований несчастных случаев и мероприятий по их предотвращению в будущем. К задачам отдела социальных программ относятся:

планирование, экономическое обоснование и реализация программ дополнительных социальных льгот (питание, страхование жизни, здоровья от несчастных случаев, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение);

— разработка программ организации отдыха сотрудников: социальные и спортивно-оздоровительные мероприятия;

— разработка и реализация программ выдачи сотрудникам материальной помощи, ссуд и кредитов. Сотрудники группы трудовых отношений выполняют:

рассмотрение жалоб и трудовых споров, создание в компании конфликтных и согласительных комиссий;

— юридическое обеспечение (в соответствии с действующим законодательством РФ, Трудовым кодексом РФ и другими нормативными документами);

— разработка проектов контрактов, соглашений и договоров, связанных с кадровой деятельностью;

— обеспечение связи с профсоюзной организацией компании, если таковая в ней создана. В ОАО «ВГК"необходимо привлекать к более тесному сотрудничеству со службой управления персоналом:

отдельные подразделения бухгалтерии (сотрудники, функции), связанные с расчетом и начислением заработной платы, компенсаций, социальных льгот;

социальной инфраструктуры, призванные обеспечивать социальные потребности работников. Такая интеграция усилий структурных подразделений организации по управлению человеческими ресурсами способствует повышению эффективности данной работы и позволяет заложить основы для перехода к вертикально-интегрированной или сквозной структуре организации службы управления персоналом. Суть ее заключается в перенесении центра работы с персоналом в структурные подразделения с передачей большего объема прав и полномочий линейным руководителям. Один из вариантов организации службы управления персоналом в соответствии с такой структурой схематично будет выглядеть следующим образом:

1. Центральные подразделения, выполняющие основные и системообразующие функции (оценка персонала, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, развитие персонала), а также стратегический блок (разработка стратегии и политики, специальных программ управления персоналом). Основная задача этих подразделений — методическое обеспечение и координация деятельности всех субъектов управления персоналом в организации, оказание им консультативной помощи, обучение вопросам управления персоналом, а также управление персоналом — руководителями второго и третьего уровня.

2. Структуры службы управления персоналом, выполняющие практическую работу по функциям, отнесенным к центральным под разделениям, а также консультативная помощь персоналу, руководителям, участие вместе с линейными руководителями в текущем управлении персоналом. Подразделения, условно отнесенные к данной группе, являются своеобразными полномочными представителями центральной службы, источниками информации для анализа процессов управления персоналом, проводниками ее стратегии и политики. Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. На крупных предприятиях кадровая служба состоит из нескольких подразделений. Приведем структуру организации службы управления персоналом по изложенной схеме для ОАО «ВГК» (рис. 3).Рис. 3. Структура службы управления персоналом

Формирование службы управления персоналом обычно начинают с очерчивания наиболее очевидных задач, которые она призвана решать:

обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний;

кадровых решений и ведение кадровой документации;

работников по основным вопросам и ограничениям, связанным с выполнением ими функциональных обязанностей;

— анализ уровня профессиональной подготовки и организация переподготовки и повышения квалификации).Определяя миссию работы с персоналом, ориентируются не столько на контрольные функции в обеспечении кадрового ресурса, сколько на процессы профессионализации персонала с целью создания корпуса работников, способных обеспечить качество производства продукции или услуг населению. Цели деятельности кадровой службы предприятия должны определяться, исходя из сформулированной стратегической миссии предприятия, а также с учетом его технологического и ресурсного обеспечения. Кадровые цели направлены на то, чтобы процесс профессионализации был эффективен, и включают в себя: — повышение качества работы персонала;

— повышение престижности предприятия и формирование мотивации поступления на работу;

доверия к предприятию в целом и к работникам в частности;

корпоративной философии предприятия, предусматривающей осознание глубокой взаимозависимости от конкретных работников. Происходящие в России экономические реформы предъявляют повышенные требования к руководителям всех должностных рангов и уровней управления к организации разработки, принятия и реализации решений по формированию эффективных управленческих команд. Зарубежный и накапливаемый отечественный опыт показывают, что роль руководителя при формировании управленческих команд является ключевой. От того, насколько эффективно будут приняты решения в данной сфере управленческой деятельности, и будут в целом зависеть результаты работы предприятий. При формировании службы управления персоналом организации принципиально важным является вопрос о численности и составе работников этой службы, их доле в общей численности персонала. В решении этого вопроса следует учитывать сложившиеся как в России, так и в других странах мира пропорции (табл. 3).Таблица 3Удельный вес работников кадровых службв общем числе работающих по отдельным странам

Страна Доля работниковкадровыхслужб

Япония 27Новая Зеландия 20Австралия 19Дания 16Великобритания 15Страны Европейского союза (в среднем) 12,5США (в среднем, по разным источникам) 7 — 8, 7 — 10 — 11СССР (80-е гг.) 3 — 8Россия 3 — 6 — 8Беларусь 4 — 6США — по сферам деятельности: — обрабатывающие отрасли, до 500 чел. 11- обрабатывающие отрасли, свыше 5000 чел. 3- банки 11- страховые компании 10- исследовательские организации 10- больницы 5- образовательные учреждения 6- транспортные организации 4- правительственные учреждения 4Можно констатировать, что по сравнению с большинством экономически развитых стран мира в России удельный вес работников кадровых служб в несколько раз ниже и сопоставим с аналогичным значением показателя в СССР (периода 80-х гг. XX в.), Беларусью и рядом сфер деятельности США (обрабатывающие отрасли с численностью персонала свыше 5000 человек, больницы, образовательные учреждения, транспортные организации и правительственные учреждения).Независимо от этапа формирования службы управления персоналом, для нее всегда остается актуальной проблема совершенствования и реорганизации, что является важнейшей предпосылкой реорганизации системы управления персонала в целом. Этот процесс носит фактически перманентный характер, он не заканчивается даже тогда, когда созданы необходимые предпосылки и условия для саморазвития системы управления персоналом и проявления в ее функционировании синергетического эффекта. Заключение

Итак, в настоящей работе мы проанализировали особенности организационных структур управления. В тексте заключения подведем итог проделанной работе, сделаем выводы. Деятельность как любой организации, так и любого ее подразделения требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Управление предприятиеми его подразделениями предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и влияет на их ответные управленческие решения. Хочется отметить, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами. Из изученного материала стало ясно, что организационная структура управления в сегодняшнем понимании — это не только один из главных инструментов менеджмента, это еще возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке. Под организационной структурой компании подразумевается, во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования. Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избегать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура должна выступать основой построения эффективной системы управления. Каждая организационная структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности персонала. Организационная структура — одна из важнейших категорий управления. Необходимо тщательно вникнуть в то, как строится понимание ее сути, и зафиксировать, какова методика определения организационной структуры. Поскольку целью форм управления состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры управления должно базироваться и на стратегических планах организации. Итак, организационная структура — это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды. Однако хорошая организационная структура отнюдь не является единственным значимым для менеджмента фактором. Но эквивалентная структура управления является обязательным требованием; в ее отсутствие попытки со стороны менеджеров плодотворно работать будут бессмысленны. Список использованной литературы

Владимирова И. Г. Информационные технологии в управлении компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 11. Глиненко Л., Лужко Е. Проектирование организационных структур управления. — М.: Нора-Друк, 2008

Горшкова Л.А., Горбунова М. В. Основы управления организацией. — М.: Кно

Рус, 2011

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2012

Кокорев И. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. — М.: Изд-во РЭА, 2002

Лукичева Л. И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2009

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 1997

Самосудов М. В. Основы управления. — М.: ЮНИТИ, 2011

Управление организацией / Под ред. М. В. Петровича. — М.: Дикта, 2010

Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием // Современный менеджер. 2010. № 8. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. — М.: АСТ, Астрель, 2009

Шекшня С.В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.:Издательство НОРМА, 2002.