Также применяются краткосрочные планы, которые определяют деятельность во всех деталях и составляются на один год или еще более короткий период.
Все виды планов в компании скоординированы и непротиворечивы.
Для того, чтобы учесть изменившиеся условия и исправить ошибки, руководство ОАО «Сбербанк» часто проверяет и пересматривает планы. Сверка плановых и фактических результатов деятельности проходит в конце каждого планового периода. Важность такой проверки состоит в том, что она позволяет оценивать использованные данные. Кроме того, можно получить представление о том, что делать и чего не делать при составлении будущих планов.
2.
3. Направления совершенствования процедуры стратегического планирования в ОАО «Сбербанк».
Для исполнения миссии ОАО «Сбербанк» рекомендуется модернизировать модель ведения бизнеса, формировать качественно новую технологическую базу, изменить менталитет сотрудников и внедрить новые управленческие и мотивационные механизмы.
Стратегический план необходимо акцентировать на максимальную ориентацию на клиента, чтобы превратить Сбербанк в «сервисный» банк. ОАО «Сбербанк» должен стремиться максимально удовлетворять потребности в банковских услугах каждого клиента и тем самым увеличивать свой доход от клиентских отношений. Ключевой основой конкурентного преимущества ОАО «Сбербанк» должно стать качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки в области продаж и обслуживания.
Рекомендуется начинать с логики продуктового предложения и создать внутри банка выделенную вертикаль продаж и обслуживания в рознице. Также необходима новая модель клиентской работы в корпоративном блоке и изменение в процессах обслуживающих офисов.
Такое стратегическое развитие систем и процессов ОАО «Сбербанк» будет способствовать повышению уровня управляемости и масштабности, уменьшит расходы, окажет положительное влияние на качество обслуживания клиентов и даст возможность банку эффективнее управлять кредитным и другими рисками.
Также в стратегическом плане следует затронуть вопрос консолидации либо централизации функций, поскольку это является инструментом роста управляемости и уменьшения затрат. Важно пересмотреть многие главные процессы, методику работы (в частности, оценка рисков) и построить современную систему электронного документооборота, которая будет способна работать в масштабах всего банка. Поэтому в стратегическом плане необходимо существенно развивать информационные системы.
Такие направления совершенствования помогут не только «справиться» с объемом операций ОАО «Сбербанк», но и позволят банку сделать масштаб своих операций важнейшей базой формирования конкурентных преимуществ.
Важно построить новые системы управления кредитными рисками, что безусловно затронет все бизнес-подразделения банка, в частности в аспекте управления взаимоотношениями с клиентами в корпоративном и розничном бизнесе.
Важнейший элемент стратегического плана развития ОАО «Сбербанк» — это внедрение идеи постоянного совершенствования и развития всех уровней. Эффективность и качество должно стать делом каждого сотрудника любого подразделения: рядовых сотрудников, руководителей банка. Сотрудники должны чувствовать себя активными участниками в процессе развития ОАО «Сбербанк», а не просто пассивными исполнителями. Данный подход заключается в интегрированной работе по рационализации и оптимизации деятельности по всем направлениям, создание в ОАО «Сбербанк» системы обновления и самосовершенствования, а также изменение ценностей сотрудников.
Кроме того в стратегический план рекомендуется включить цель — стать важным участником мировой финансовой системы, развивать операции на международном рынке. При этом ОАО «Сбербанк» нужно понимать, что развитие международного присутствия — это достаточно медленный и постепенный процесс (не меньше 5−10 лет).
Для обеспечения большего эффекта от внедрения ключевых элементов стратегии ОАО «Сбербанк» необходимо адаптировать подход к ее реализации для разных сегментов:
географически, по типу клиентов, по предлагаемым продуктам.
Разберем это предложение более детально.
Нужна дифференцированная стратегия к разным географическим регионам. Здесь нужно выделить около 32 — 35 крупных городов, где проявляется наибольшая конкуренция на банковском рынке, и стратегия должна быть направлена на завоевании большей доли рынка (агрессивный рост), усилении конкурентных преимуществ. Для остальных категорий населенных пунктов стратегической целью должно являться удержание доли банка, медленный, но уверенный рост.
Немаловажно адаптировать предложения для отдельных сегментных групп клиентов ОАО «Сбербанк»:
Для молодежи разработать подбренд и специализированное предложение;
Для обеспеченной vip — клиентуры — свой подбренд и продуктовый ряд;
Для массового высокодоходного сегмента — расширить спектр услуг;
Для пенсионеров — специализированные форматы обслуживания без очередей;
По вопросу ценообразования по большинству банковских продуктов в стратегическом плане следует отметить — использовать ценовую конкуренцию в качестве приоритетного инструмента конкурентной борьбы.
Для эффективного и успешного внедрения розничной стратегии ОАО «Сбербанк» рекомендуется провести соответствующие изменения в системе управления рисками, поскольку для банка вопрос рисков является одним из самых существенных, базой для стратегического планирования. Особенного внимания требуют кредитные и операционные риски.
В стратегическом планировании и управлении ОАО «Сбербанк» рекомендуется установить контрольные показатели, чтобы оценить успешность реализации стратегии, в частности:
интенсивность и глубина взаимоотношений с клиентами (количество продуктов на одного клиента и т. п.);
качество обслуживания (время принятия решения о выдаче кредита, время обслуживания, и т. п.);
развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы и т. п.);
рыночная позиция по главным банковским продуктам (доля рынка);
удовлетворенность клиентов (восприятие бренда ОАО «Сбербанк»);
производительность труда сотрудников (количество операций, договоров и т. п.).
Для углубления дифференциации потребностей клиентов банка и усиления конкуренции на банковском рынке в стратегический план необходимо включить пункт по совершенствованию организационной структуры, адекватной требованиям времени.
Ключевые изменения нужно направить на четкую формализацию ответственности по определенным направлениям бизнеса банка, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре организации.
Главный принцип построения новой организационной модели должен быть — сохранить сильные территориальные филиалы банка ОАО «Сбербанк», а также возложить на них комплексную ответственность за организацию работы в соответствующем регионе.
Заключение
Цель и задачи, которые были поставлены в данной работе, достигнуты. Подводя итог, сделаем следующие выводы.
Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.
Процесс стратегического планирования включает в себя последовательные этапы: определение миссии компании; определение целей и задач функционирования компании; оценка и анализ внешней среды (микросреда и макросреда); оценка и анализ внутренней среды; разработка и анализ стратегических альтернатив; отбор стратегии.
Качество стратегического планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня и компетенции менеджеров. Все планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями функционирования предприятия.
ОАО «Сбербанк» — это современный универсальный банк, который предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.
С точки зрения мотивации сотрудников для ОАО «Сбербанк» важно правильное сочетание материальных и нематериальных стимулов.
Уровень текучести персонала в среднем по Банку в 2011 году составил 14,2%. Уровень выбытия — 17,7%.
Сбербанк заинтересован в привлечении персонала с самой высокой квалификацией. Большинство сотрудников имеют высшее профессиональное образование, и их численность постоянно растет: на конец 2011 года она составила более 178 тыс. человек, что на 3% больше, чем в 2010 году Планирование играет очень важную роль в развитии ОАО «Сбербанк». Здесь разрабатываются краткосрочные, среднесрочные, так и долгосрочные (стратегические) планы.
Стратегические планы в ОАО «Сбербанк» также разрабатываются каждым подразделением. Они устанавливают главные цели деятельности компании на перспективу. Глубина и продолжительность перспективы определяется условиями и календарными сроками. Цели, чаще всего, подкрепляются количественными контрольными показателями.
Для того, чтобы учесть изменившиеся условия и исправить ошибки, руководство ОАО «Сбербанк» часто проверяет и пересматривает планы. Сверка плановых и фактических результатов деятельности проходит в конце каждого планового периода.
Предложены направления совершенствования процедуры стратегического планирования в ОАО «Сбербанк».
Стратегический план необходимо акцентировать на максимальную ориентацию на клиента, чтобы превратить Сбербанк в «сервисный» банк. ОАО «Сбербанк» должен стремиться максимально удовлетворять потребности в банковских услугах каждого клиента и тем самым увеличивать свой доход от клиентских отношений.
В стратегическом планировании и управлении ОАО «Сбербанк» рекомендуется установить контрольные показатели, чтобы оценить успешность реализации стратегии.
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. — М.: «Издательство ПРИОР», 2009. — 359с.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М: Издательство — Экономика, 2010. — 452 с.
Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов — М.: Экономика, 2003. — 703 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Изд-во Мастерство. М: 2007. — 224 с.
Вейлл П. Искусство менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И. Б. — М.:Новости — 2007. — 224с.
Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Издательство «Гардарики», 2008. — 389 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2008. — 192 с.
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Карташова Л.В.- М.; ИНФРА-М, 2009. 321 с.
Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие. М: Академический проспект, 2008. — 144 с.
Кафидов В.В., Скипетрова Т. В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / под ред. Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2009. 367 с.
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. — М.: «Экзамен», 2008. — 576с.
Лайкер Д., Хосеус М. Корпоративная культуры Toyota./Пер. с англ.
М.:Альпина Паблишерс, 2011. 354c.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Издательство «Наука», 2006. — 328 с.
Макарченко М. А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. — 2004. — сер.
8. — вып.
3(24). — С.53−78.
Официальный сайт ОАО «Сбербанк». Электронный ресурс www.sberbank.ru.
Попов А. И. Стратегический менеджмент / А. И. Попов. — М.: Юнити-Дана, 2007. — 257 с.
Ричард Х., Организация: структура, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2009. — 509с.
Серпилин, А. С. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия / А. С. Серпилин // Управление компанией. ;
2010. — № 3. — С. 68−71.
Токарев В. А. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы / В. А. Токарев // Управление компанией. — 2011. — №.
10. -С. 56−58.
Томпсон А.А., мл. А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Алабамский университет, пер. Москва: Инфра-м, 2010 — 928 с.
Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. Черных// Управление персоналом. — 2009. — № 3. -.
С. 66 — 69.
Приложения Модель стратегических карт А. Мейслера.
(основа стратегического плана).
Ричард Х., Организация: структура, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2009. — С. 21.
Кафидов В.В., Скипетрова Т. В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / под ред. Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2009. С. 45.
Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Издательство «Гардарики», 2008.
— С. 27.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М: Издательство — Экономика, 2010. — С. 158.
Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С.
Виханский. — М.: Издательство «Гардарики», 2008. — С. 29.
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. — М.: «Издательство ПРИОР», 2009. — С. 79.
Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов — М.: Экономика, 2009. — С. 109.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Издательство «Наука», 2006. — С. 201.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2008. — С. 29.
Вейлл П. Искусство менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И. Б. — М.:Новости — 2007. — С. 94.
Макарченко М. А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. — 2004. — сер.
8. — вып.
3(24). — С.53−78.
Томпсон А.А., мл. А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Алабамский университет, пер. Москва: Инфра-м, 2010 — С. 324.
Попов А. И. Стратегический менеджмент / А. И. Попов. — М.: Юнити-Дана, 2007.
— С. 184.
Официальный сайт ОАО «Сбербанк». Электронный ресурс www.sberbank.ru.
Официальный сайт ОАО «Сбербанк». Электронный ресурс www.sberbank.ru.
Официальный сайт ОАО «Сбербанк». Электронный ресурс www.sberbank.ru.
Официальный сайт ОАО «Сбербанк». Электронный ресурс www.sberbank.ru.
Официальный сайт ОАО «Сбербанк». Электронный ресурс www.sberbank.ru.
Официальный сайт ОАО «Сбербанк». Электронный ресурс www.sberbank.ru.
Официальный сайт ОАО «Сбербанк». Электронный ресурс www.sberbank.ru.
