Стратегическое управление

Таким образом, на сегодняшний день, в реализации корпоративной стратегии и процессе создания ценности для акционеров наблюдается слабое место в виде зависимости от ключевого клиента. При отказе данного клиента от услуг компании, она рискует потерять доходы, а значит и ценность для акционеров. Необходимо диверсифицировать клиентскую базу для предотвращения риска банкротства.

Поставщиками услуг для ОАО «РЖД Логистика» являются дочерние общества и филиалы ОАО «РЖД», а также частные операторы подвижного состава, автотранспортные и судоходные компании, складские операторы, стивидорные компании.

Основными поставщиками услуг по предоставлению подвижного состава являются:

— Центр фирменного транспортного обслуживания

— ОАО «Транс

Контейнер";

— ОАО «Первая грузовая компания»;

— ОАО «Вторая грузовая компании»;

— ООО «Фирма Трансгарант»;

— ООО «ГК Новотранс»;

— ООО «Грузовая компания».

Основными поставщиками услуг терминальной обработки грузов являются:

— Центральная дирекция по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД»;

— ОАО «Транс

Контейнер".

ОАО «РЖД Логистика» и ее филиалами также заключены договоры на оказание услуг со сторонними автотранспортными компаниями, складскими и портовыми операторами.

Общество не находится в сильной зависимости ни от какого конкретного поставщика, ни один поставщик не имеет привилегированного статуса. Ключевыми факторами при выборе поставщиков услуг являются коммерческие условия.

С точки зрения создания ценности, в отношении влияния на поставщиков компания имеет выгодное положение, так как поставщиком являются структуры РЖД в 95%. Это позволяет компании не допускать риска в отношениях с поставщиками.

Сегодня на российском рынке работает около 3,8 тыс. компаний, предоставляющих транспортно-экспедиторские услуги, в том числе 2,8 тыс. перевозчиков и 1 тыс. экспедиторов (операторы или агенты). Около 800 компаний позиционируют себя как складские операторы.

Для того, чтобы быть конкурентоспособной, Компания предлагает управление глобальными цепями поставок — полный комплекс логистических услуг от одного провайдера (3PL), выступая в качестве системного интегратора активов Холдинга «РЖД» (Росжелдорснаб, ЦФТО, ДТСК, Центр по таможенной деятельности, а также активы дочерних компаний ОАО «РЖД») и сторонних компаний с целью объединения услуг соисполнителей в единую комплексную услугу. Именно комплексность служит приоритетом при выборе клиентами оператора услуг.

В целом, компания создает ценности не только для акционеров РДЖЛ, но и для самого РЖД, диверсифицируя бизнес и выходя на логистический рынок.

Заключение

ОАО «РЖД» входит в число крупнейших транспортных компаний мира и является одним из самых больших предприятий в России. Компания принадлежит государству с момента ее создания в 2003 году. Стратегическое развитие ОАО «РЖД» осуществляется в соответствии с задачами, которые определены Стратегией развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года.

Стратегия призвана способствовать выполнению задач, стоящих перед российской транспортной системой. Расширенная инфраструктурная база обеспечит территориальную целостность страны, поможет сократить неравенство регионов и создать условия для развития российской экономики.

Корпоративная стратегия в компании создана в соответствии с международными стандартами и включает спектр всех необходимых документов. Корпоративная идеология в компании закреплена документально в Кодексе корпоративной этики, кодексе социальной ответственности. Внешняя сторона корпоративной идеологии описана в соответствии с международными корпоративными стандартами. С этой точки зрения разработки и реализации целевых программ корпоративная идеология представлена на высоком уровне. Восприятию корпоративной идеологии как целостной и неоспоримой мешают расхождения в целевых установках и практической реализации политики оплаты труда. Существуют проблемы с нарушением трудового кодекса и низким уровнем оплаты труда, особенно в территориальных подразделениях.

С точки зрения отраслевой структуры корпоративная стратегия соответствует заявленным положениям.

Корпоративный центр организован по модели стратегического контролера. Недостатком работы корпоративного центра является отход от модели в части вмешательства в деятельность бизнесединиц. Модель предполагает среднее вмешательство, контроль соблюдения основных положений и результатов. На практике центр исполняет роль оператора, влияние сильное, бизнесединицы не имеют самостоятельности.

Таким образом, корпоративная стратегия ОАО РЖД нуждается в коррекции на предмет соответствия заявленным в стратегии положениям о приоритетности роли персонала реальному положению дел. Также коррекция необходима в части ослабления давления на бизнесединицы корпоративным центром, предоставления большей самостоятельности.

В качестве бизнес-единицы рассмотрен созданный логистический оператор ОАО «РДЖЛ», который реализует свою корпоративную стратегию, направленную на создание дополнительной ценности для ОАО РЖД в виде востребованных на рынке услуг.

Компания привлекает клиентов своими стратегическими преимуществами: комплексностью услуг и принадлежностью к структуре РЖД, которая имеет сложившийся имидж и ресурсы. В реализации корпоративной стратегии и процессе создания ценности для акционеров наблюдается слабое место в виде зависимости от ключевого клиента. При отказе данного клиента от услуг компании, она рискует потерять доходы, а значит и ценность для акционеров.

С точки зрения создания ценности, в отношении влияния на поставщиков компания имеет выгодное положение, так как поставщиком являются структуры РЖД в 95%. Это позволяет компании не допускать риска в отношениях с поставщиками.

Компания для повышения конкурентоспособности и роста доли рынка создала ряд филиальных подразделений в стране и за ее пределами, стремиться создать единую зону охвата как РФ, так и стратегических логистических путей своими услугами. Пока компания занимает малую долю рынка, но имеет все предпосылки для успешного роста в силу имеющихся стратегических преимуществ. Для укрепления пакета ценности ОАО РДЖЛ должна развивать клиентскую базу для устранения риска зависимости от ключевого поставщика.

Список используемых источников

Мишурова И. В. Корпоративное управление. — М.: Дашков и К, 2009.-528 с

http://ir.rzd.ru/static/public/ir?STRUCTURE_ID=62

http://www.rzdlog.ru/site/ru/invest/disclosure/annual/index.html

http://expert.ru/expert/2012/44/podelili-na-chetveryih/

http://www.marketer.ru/management/upravlenie-i-organizaciya-biznesa/funkcionalnoe-upravlenie/rol-korporativnogo-centra/

http://www.rbcdaily.ru/market/562 949 985 558 338

Мишурова И. В. Корпоративное управление.

М.:Дашков и К, 2009.-28 с

http://ir.rzd.ru/

http://ir.rzd.ru/

http://www.rbcdaily.ru/market/562 949 985 558 338

http://ir.rzd.ru/

http://expert.ru/expert/2012/44/podelili-na-chetveryih/

http://www.rzdlog.ru/site/ru/invest/disclosure/annual/index.html

http://www.rzdlog.ru/site/ru/invest/disclosure/annual/index.html

http://www.rzdlog.ru/site/ru/invest/disclosure/annual/index.html

Центральный аппарат управления

Банковская деятельность

Грузоперевозки

Пассажирские перевозки

Информация и связь Сервисная деятельность

Производство, ремонт, строительство

Спорт и социальная сфера

Научно-конструкторская деятельность Логистика