Основы делегирования полномочий
Если руководитель делегирует работнику выполнение определенных задач, он должен предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность… Читать ещё >
Основы делегирования полномочий (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Форму взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которая связана с передачей части управления, принято называть делегированием. Именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а следовательно, и качество работы самого руководителя.
Если качество работы сотрудников постоянно улучшается, значит, они работают под началом хорошего руководителя.
Если руководитель позволяет себе отменять решения других — значит, делегирование отсутствует.
Если руководитель не успевает выполнять свою работу, ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно.
В общем смысле под делегированием понимают передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.
Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления. В небольших организациях предприниматель может сам выполнять практически все основные функции управления и принимать необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден передавать часть своих задач подчиненным, так как единоличное руководство становится невозможным.
Передача задачи или деятельности может:
- — либо осуществляться в течение длительного срока, при этом руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;
- — либо ограничиваться разовыми поручениями, сама задача остается в функциональной сфере начальника.
Если руководитель делегирует работнику выполнение определенных задач, он должен предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.
Полномочия — это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.
В процессе делегирования задач и полномочий довольно часто отмечается нежелание руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны и связаны с индивидуальными особенностями. Однако очень часто причиной является несоответствие задач и полномочий.
Чтобы добиться эффективного взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он не в состоянии, так как не имеет соответствующих полномочий.
Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.
Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.
Ответственность-это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.
Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.
Методы делегирования ответственности и права примерно одни и те же, но последствия далеко не одинаковы.
Передавая какие-то права подчиненным, руководитель фактически ограничивает собственные права в конкретном вопросе, поэтому делегирование нужно использовать осторожно.
Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть связанное с ним понятие — «власть».
Если полномочия — это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, то власть — реальная возможность использовать ресурсы организации.
Делегируя власть нижним управленческим структурам, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно ограничивает свою власть в делегируемой области.
Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и, наоборот, обладая властью, не иметь полномочий.
Принято различать два основных типа организационных полномочий:
- — линейные;
- — функциональные.
Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.
Линейные полномочия составляют основу формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд.
Цепь команд — отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.
Возникновение функциональных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.
Основными разновидностями этих полномочий являются:
- — рекомендательные;
- — обязательного согласования;
- — функциональные;
- — параллельные.
Рекомендательные полномочия означают, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, если при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания.
Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.
Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.
Параллельные полномочия означают право отклонять решения линейного руководителя.
Делегирование полномочий предусматривает соблюдение двух важнейших принципов управления: единоначалия и управляемости.
Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.
Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Существует некоторая норма управляемости — определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем ниже уровень руководства.
Схема делегирования внешне проста: организовать — передать — контролировать.
Но передать часть своей работы подчиненному — это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Технология делегирования включает в себя:
- — выбор сотрудника;
- — инструктаж;
- — стимулирование работы;
- — наблюдение и предупреждение ошибок;
- — помощь в случае необходимости;
- — контроль;
- — совместную оценку хода реализации цели и полученного результата;
- — получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
Как уже говорилось, некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы в силу ряда причин:
- — опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение;
- — недоверие к компетентности подчиненных;
- — опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретут высокую компетенцию;
- — опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ;
- — опасение потери собственного авторитета или статуса;
- — опасение потери контроля над данным вопросом;
- — нежелание рисковать;
- — нежелание отдавать работу, которой он сам хорошо владеет;
- — неумение консультировать подчиненных и управлять ими;
- — недостаток времени для консультирования подчиненных.
Но раз уж менеджер решил делегировать задачи, он должен:
- — рассказать подчиненному, что он от него ждет;
- — дать ему возможность действовать, не мешать, наделить его определенными правами;
- — объяснить ему, приближается ли он к цели или нет, на правильном ли он пути;
- — оказывать при необходимости помощь;
- — вознаграждать подчиненного.
Поручить — не значит самоустраниться; о регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания.
Что же касается контроля, то он должен быть поэтапным и притом крайне тактичным. Следует дать человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат.