CRM-система как инструмент повышения эффективности бизнеса на примере АНО ДООЦ «Алые паруса»

CRM — прикладное программное обеспечение, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов. Таким образом, изучение влияния CRM на эффективность ведения бизнеса является очень актуальным ввиду, растущего количества организаций, а, следовательно, повышения конкуренции. В рыночных условиях значимость каждого клиента повышается, а значит необходимо предоставить ему максимально безупречный сервис и уделить внимание всем его потребностям. CRM-система позволяет аккумулировать деятельность всего персонала фирмы с основными потребностями клиента без убытков для компании.

Данная тема до меня исследовалась такими исследователями как Батухин Е., Коровкина Н. Л., Народицкий И. А., Кудинов А., Сорокин М., Голышева Е., Маклана С., Нокс С., Пеппард Д., Ньюэлл Ф., Молино П., Пейн Э.

Хотелось бы отметить Алексея Кудинова, простота и ясность изложения которого, позволила вникнуть глубже в тему нашей дипломной работы, его книга и статьи написаны очень доступно и с понятными примерами.

Цель моей дипломной работы рассмотреть CRM систему как инструмент повышения эффективности бизнеса, данную цель планируется осуществить благодаря внедрению CRM системы в АНО ДООЦ «Алые паруса».

Исходя из цели работы, были поставлены следующие цели:

1. Изучить историю CRM системы

2. Рассмотреть эффективность внедрения CRM систем в организации и место CRM систем в российском бизнесе.

3. Провести финансово-экономический анализ АНО ДООЦ «Алые паруса» и рассмотреть возможности повышения эффективности работы данной компании.

4. Внедрить CRM систему и оценить её эффективность.

Объектом исследовательской работы является автономная некоммерческая организация детский оздоровительно-образовательный центр «Алые паруса».

Предметом — автоматизация взаимоотношений с клиентами в компании, благодаря внедрению CRM системы.

Дипломная работа состоит из двух глав, пяти приложений, введения, заключения и списка используемой литературы.

Благодаря нашему исследованию, АНО ДООЦ «Алые паруса» существенно повысила эффективность работы с клиентами, позволила рационально использовать рабочее время менеджеров. Наш вклад в исследования данной темы в систематизации знаний о различных CRM-системах, об их эффективности, об их влиянии на деятельность организации на практическом примере. Мы показали, что CRM-системы способны повысить эффективность ведения бизнеса, как в качественном, так и в количественном отношении.

Положения, выносимые на защиту:

CRM-система, как метод повышения эффективности ведения бизнеса благодаря улучшению взаимоотношению с клиентами.

Анализ деятельности АНО ДООЦ «Алые паруса» (финансовоэкономический анализ, маркетинговый анализ), выявление возможностей для автоматизации работы с клиентами.

Результаты внедрения.

Рекомендации по дальнейшему использованию системы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ КЛАССА CRM

1.1 История CRM-решений

Система взаимоотношений с клиентами — это технология, которая приобрела свою популярность в начале 90-х годов в Европе и Америке. Она предлагала долгосрочные положительные изменения и массу преимуществ бизнесу, который сделает на нее ставку. Причина проста — новая технология позволяла компаниям перевести взаимоотношения с клиентами на качественно новый уровень.

Причина возникновения технологии CRM проста. С каждым годом все сложнее становилось эффективно отслеживать историю работы с клиентами. Чем больше компания, тем больше у нее информации о клиентах и тем сложнее ее структурировать и обрабатывать.

Историю CRM-подобных продуктов для систематизации данных о клиентах принято начинать с Джона Генри Паттерсона (John Henry Patterson), основателя компании National Cash Register, первым обобщившего приемы, используемые при организации торговли.

В 1911 году Джем Ханди (Jam Handy), сотрудник рекламной службы Chicago Tribune, изучал причины, по которым покупатели приобретают те или иные товары. Он полагал, что использование специальных плакатов и фильмов, разъясняющих покупателям преимущество товаров и услуг, даст продавцам фору перед теми, кто действует в соответствии с привычными шаблонами торговли. Впоследствии им была зарегистрирована торговая марка «A Jam Handy Production», использованная более чем в 7000 видах рекламно-разъяснительной продукции.

В 1947 году адвокат Моррис Перкин (Morris Perkin) из штата Пенсильвания разработал систему, для регистрации планов деловых встреч и мероприятий — «Day-Timer». Она содержала средства уведомления о предстоящих событиях, выполняла функцию подробного планировщика времени и дневника, в котором отражалась выполненная работа. Эту систему уже вполне можно было отнести к прототипам современных компьютерных CRM-решений. Разработка «Day-Timer» с 1952 года стала приобретать широкое распространение. В 60-х годах XX века эта разработка стала востребованной в Великобритании и Канаде. Много раз перепродававшаяся компания Day-Timer Ltd. до сих пор существует и продолжает выпуск средств организации и планирования времени не только для персональных компьютеров.

Еще ближе к компьютерным технологиям сегодняшнего дня подошел Арнольд Нустадтер (Arnold Neustadter), изобретатель вращающейся на 360 градусов картотеки «Rolodex», которая вплоть до 70-х стала популярнейшим средством записи деловых контактов. Это вращающийся каталог с карточками, используемыми для хранения контактной бизнес-информации. Rolodex содержит проиндексированные карточки специальной формы, на которых записана контактная информация по каждому человеку или компании на отдельной карточке.

Одновременно с этим начинается эпоха компьютеров. Несмотря на то, что количество транзакций, хранящихся в компьютерах, в 60-е и 70-е годы заметно возросло, машинное время оставалось слишком дорогим, и большинству компаний пришлось ограничиваться только простейшими средствами поддержки продаж, подобными «Day-Timer» и «Rolodex».

К началу 80-х число специализированных CRM-систем управления продажами можно было пересчитать по пальцам. Но шло время, и развитие компьютерной техники позволило существенно снизить стоимость вычислений. В 1987 году Пэт Салливан (Pat Sullivan), основатель Contact Software International и SalesLogix Corporation, выпустил первую коммерческую компьютерную программу для управления контактами, получившую название «ACT!». Эта специализированная программа позволяла продавцам отслеживать развитие взаимоотношений с клиентами, обрабатывать и анализировать информацию об этих взаимоотношениях. В настоящее время к двадцатилетию продукта выпущена уже 10-я версия программы («ACT! by Sage 2008»), и она до сих пор остается во многих странах мира лидером продаж CRM-решений класса Contact Management и оперативных CRM-систем.

Новое качество термин «CRM-система» приобрел к середине 90-х годов. Под CRM-системой стали понимать сквозную автоматизацию клиентоориентированных технологий продаж. Сам термин CRM впервые был использован Siebel Systems, для того чтобы отразить специфику этого типа корпоративных программных продуктов.

В отличие от предыдущих систем работы с клиентами, новая начала бороться за лояльность клиента. Теперь о клиенте не только собирали информацию, но и ее использовали. Именно в это время стало практиковаться различные акции: вручение подарков клиентам, дисконтные скидки и пр. Бизнес начал понимать, что лояльность клиента — это самое главное.

На данный момент в мире существует более 1000 решений, которые можно отнести к классу CRM и Contact Management.

Классификация CRM-систем.

CRM-системы обычно классифицируют следующим образом:

К первой группе относятся оперативные CRM-системы. Используются они для длительных сделок в несколько этапов. По данным системы руководитель сможет оценить работу своего коллектива, проанализировать этапы сделки и, по возможности, их оптимизировать. К линейке оперативных CRM-систем можно отнести Terrasoft, Microsoft CRM, Siebel и др.

Вторая группа — аналитические CRM-системы. Предпочтительней применять их, если количество продаж велико и происходят они быстро. С их помощью можно проанализировать состояние собственного склада, закупки, продажи и др. — то есть все, что поможет оптимизировать процесс следующей продажи. Представителями этой группы являются Монитор CRM, Marketing Analytic и др.

Третья группа CRM-систем — совместная. В ней совмещается возможность анализа некоторых сделок, которые сами по себе сложны и осуществляются в несколько этапов, при том, что другие сделки компания может совершать моментально. Сюда можно отнести Рарус CRM и Контур.

Самое главное, что должно быть в CRM-системе — это удобство и простота, как, в принципе, и в любом новом программном обеспечении. Если сотрудники не смогут разобраться в системе, то система не будет приносить необходимого результата.

Ценовой диапазон CRM-систем обширен. В настоящее время разработчики предлагают как бесплатные готовые решения, так и системы, стоимость которых составляет несколько тысяч долларов.

Для того чтобы CRM-система работала, необходимо вносить в нее постоянно свежие данные. Такими данным являются информация о клиентах, история контактов с ними (звонки, письма, встречи), требования и желания клиентов, совершенные продажи. В ответ от системы можно получить различные отчеты, показатели, выводы — в зависимости от того, к какой группе принадлежит CRM-система.

Системы CRM могут применяться во всех сферах бизнеса, где происходит взаимодействие между покупателем и продавцом: в розничных продажах, включая интернет-торговлю, в сфере услуг, в том числе финансовых, и пр. При этом компании одного профиля могут внедрять систему CRM для решения разных задач. Таким образом, CRM — это разносторонние системы, формы и функции их зависят от отрасли и сферы бизнеса, и в зависимости от целей, которые ставит перед собой компания, будут изменяться входные данные и способ их обработки. Принято выделять три вида систем по их использованию.

Системы оперативного использования позволяют сотруднику компании в любой момент, в том числе в процессе обслуживания клиента, получить доступ к накопленной информации через удаленный терминал. Иногда удаленным терминалом может быть и КПК, например, в случае если сотрудник выезжает к заказчику. В первую очередь, от такой системы требуется хорошая синхронизация между всеми подсистемами, включающая возможность оперативно пополнять базу данных. В данном случае CRM используется для повседневных, неуправленческих целей.

Вторым направлением использования CRM является аналитика. Такая система аккумулирует данные внешней среды, как правило, о клиентах. А также данные внутренней среды, обрабатывает их и выдает нужный результат. Система может учитывать статистические закономерности, сезонные характеристики и прочее характеристики, экстраполировать их применительно к будущей стратегии маркетинга, продаж, обслуживания. В данном случае необходим большой объем статистических наработок, аналитический инструментарий, должна поддерживаться синхронизация с другими АСУ (ERP, SCM). Почти любой интернет-магазин или сайт финансовой компании оснащен таким аналитическим модулем. В традиционном бизнесе аналитические функции CRM, как правило, используют маркетологи, которые определяют развитие бизнеса.

Третьим вариантом использования CRM является коллаборационное использование. Системы предоставляют клиентам возможность гораздо большего влияния на деятельность фирмы в целом, в том числе на процессы разработки дизайна, производства, доставки и обслуживания продукта. Для этого требуются технологии, позволяющие с минимальными затратами подключить клиента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Клиент нередко использует сеть Интернет для доступа к таким системам, и они наиболее распространены в сфере электронной коммерции.

1.2 Эффективность от внедрения CRM

Важность таких эффектов, как рост продуктивности продаж, удовлетворенности и удержания клиентов понятны даже не специалисту. Чаще всего эффективность от внедрения CRM видна без каких либо цифр и показателей. Сложности с оценкой появляются при попытке точной оценки отношения вложенных инвестиций на полученную отдачу, поскольку не существует конкретной универсальной формулы для такой оценки.

Материальная выгода от внедрения может складываться из следующих компонентов:

Автоматизация труда и экономия трудозатрат сотрудников;

Увеличение скорости и качества обслуживания клиентов;

Улучшение качества анализа и управления;

Снижение возможных потерь за счет повышения надежности информационной инфраструктуры, уменьшения риска ошибок, степени зависимости компании от каждого конкретного сотрудника.

Из всех перечисленных факторов только первый поддается точной количественной оценке. Эффективность информационной системы определяется ее наполнением и качеством реализации — «правильностью» структур и процессов. Результат внедрения CRM определяется качеством бизнес-модели. В то же время на практике внедрение CRM зачастую реализуется сугубо как автоматизация имеющихся процессов при имеющемся персонале. Если имеющееся качество бизнес-модели при этом устраивает, то такой подход вполне осознан. В этом случае можно говорить о таких эффектах от внедрения, как рост производительности персонала, повышение скорости обслуживания, исключение потерь и дублирования информации. Здесь оценивается отдача от затрат на покупку прикладной CRM-системы и ее внедрение в соответствии с существующими процессами. Поэтому можно сказать, что при внедрении CRM как программного продукта, автоматизации процессов на его основе, компании получают прямые эффекты категории снижения затрат и некоторые косвенные эффекты, получаемые через поддержку существующей бизнес-модели.

В комплексном проекте по реализации клиент-ориентированной стратегии и созданию системы продаж можно получить значительно большее число эффектов — как эффекты категории снижения затрат, так и эффекты другого порядка.

Различные источники (META Group, Gartner Group, ISM и др.) выделяют следующие основные категории эффектов от внедрения CRM:

Рис. 1.1 — Категории эффектов от внедрения CRM

Данная квалификация довольно наглядна и показывает основные категории получаемых эффектов. Однако она не учитывает такие, на первый взгляд, неявные, эффекты, как снижение рисков. Например, в бизнесе существует выражение «победитель получает все». На некоторых рынках утеря конкурентного положения может стать фатальной и речь в этом случае уже не идет только о простом приросте дохода. Поэтому для полноты классификации будем говорить и об эффектах снижения рисков от внедрения CRM.

Различаются природа и возможность прямой оценки получаемого эффекта. С этой точки зрения нас будут интересовать категории прямых экономических эффектов и косвенных экономических эффектов.

Разделяются экономические эффекты на три условные категории:

1) прямые экономические эффекты;

2) косвенные экономические эффекты;

3) эффекты снижения рисков.

Также используют финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций — ROI (Return on Investment), также известен как ROR (Rate of Return). ROI обычно выражается в процентах, реже — в виде дроби. Этот показатель может также иметь следующие названия: прибыль на инвестированный капитал, прибыль на инвестиции, возврат инвестиций, доходность инвестированного капитала, норма доходности.

Показатель ROI является отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций. Значением прибыли может быть процентный доход, прибыль/убытки по бухгалтерскому учету, прибыль/убытки по управленческому учету или чистая прибыль/убыток. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма основного долга бизнеса и другие выраженные в деньгах инвестиции.

По данным опроса Siebel Systems, менеджмент разных отраслей экономики имеет различные ожидания от внедрения CRM-системы.

Таблица 1.1 — Данные показателей ожиданий внедрения CRM по отраслям. Данные возврата инвестиций по показателям (ROI)

Наблюдается, что ожидания внедрения CRM в отраслях телекоммуникации и товарах народного потребления значительно больше. В энергетике показатели относительно мало, так как, для более сложной отрасли, как энергетика, должно внедрятся наиболее дорогостоящее программное обеспечение. А значит и возврат инвестиций происходит чуть медленнее, чем в отрасли в которые, внедрить систему проще и дешевле.

1.3 Место CRM в российском бизнесе

Развитие интереса к CRM-технологиям в России в целом повторяло тенденции западного рынка, только было ускоренным по времени в несколько раз. События, происходившие в России в первой половине XX столетия, не способствовали клиентоориентированности ни сферы услуг, ни сферы оптовой и розничной торговли. На первом этапе зарождения отечественного бизнеса в новое время, в конце 80-х — начале 90-х, в эпоху «дикого капитализма», на российском рынке появляется большое число новых продуктов и услуг, спрос на которые, как правило, превышал предложение. Характерной особенностью того времени являлась ненасыщенность рынков, их хаотичная организация, разрыв налаженных связей и частая смена вендоров.

Отсутствие специализации для большинства фирм и предприятий являлось нормой. Нередко компании полностью меняли профиль своей деятельности в течение года. В этих условиях менеджменту компаний и в голову не приходили мысли о планах развития программ повышения лояльности клиентов, о долгосрочных отношениях и целевых сегментах и вообще о каком-либо управлении процессами продаж, сервиса и маркетинга.

Во второй половине 90-х российский рынок постепенно насыщался товарами и услугами. В условиях возрастающей конкуренции выигрывали компании, которые специализировались на определенных видах бизнеса. Ключевым звеном этого времени были менеджеры по продажам или «менеджеры контакта», вокруг которых и строилась вся бизнес-технология.

Такой менеджер в течение определенного времени набирал клиентскую базу, а дальше самостоятельно с ней работал, получая проценты от каждой продажи при последующих контактах. Результат его деятельности зависел исключительно от его персонального опыта, навыков поиска и общения с клиентами. Поэтому основным капиталом такого менеджера была собственно клиентская база, которую он оберегал и от коллег-конкурентов, и, зачастую, от собственного работодателя. В прессе попадались такие объявления: «Примем на работу менеджера по продажам со своей клиентской базой». Естественно, что при уходе таких сотрудников потери для компании могли быть весьма ощутимыми. При такой организации общие стратегические цели компании зачастую расходились с текущими интересами ключевых сотрудников. Например, топ-менеджмент компании, исходя из стратегических планов, конкурентной ситуации и тенденций, планировал продвижение на новые рынки, а ключевой менеджер, привыкнув работать со знакомым ассортиментом и рынком, противился переменам. В итоге текущий финансовый результат менеджера приходил в противоречие со стратегическими планами компании. Разрешением таких конфликтов часто был уход менеджера вместе со «своей» клиентской базой к другому работодателю.

Первые проекты внедрения CRM-систем в России были выполнены еще в конце 80-х — начале 90-х годов. В то время внедрения выполнялись в основном в банках и финансовом секторе. Это неудивительно, ведь позволить себе тогда западную CRM-систему и западных консультантов могла далеко не каждая российская компания. Данные проекты были единичными и в основном держались на энтузиазме руководителей или топ-менеджеров компаний. Часто в проекте внедрения выполнялась полная или частичная локализация западного CRM-решения — перевод интерфейса и документации, адаптация к российским реалиям ведения бизнеса.

Начало двадцатого века явилось этапом становление рынка CRM. В середине 2000 года компания EDC (ExactData Company) провела первое в России исследование востребованности CRM-решений российскими предприятиями. Исследование показало крайне низкую степень известности как концепции, так и решений CRM даже среди ИТ-руководителей российских предприятий. По мнению большинства экспертов, рынку нужно было еще порядка 4−5 лет, чтобы сформировался более или менее устойчивый спрос на CRM.

В 2003 году агентство Market-Visio/EDC провело еще одно маркетинговое исследование, направленное на изучение востребованности рынком CRM-систем. Исследование показало, что CRM-системы внедрены на менее 5% опрошенных крупных и средних российских предприятиях. Еще столько же планировали внедрение CRM-систем до 2005 года. При этом половина предприятий использовали отечественные CRM-системы (лидером являлась система Sales Expert). Среди другой половины фирм, внедривших зарубежные CRM-системы, основная доля приходилась на CRM-модули в ERP-системах (лидировали Axapta/Navision) или отдельные CRM-приложения (в основном Sales Logic и Clientele).

К 2005 году на рынке CRM-систем реализовано уже некоторое количество крупных проектов. Тем не менее, оценки объемов российского рынка CRM и долей его игроков сильно разнятся. Участники рынка сетуют на обилие заказных и практически полное отсутствие объективных исследований сложившейся ситуации. Так «ФБ Консалт» дает оценку объема рынка CRM в России на 2005 год — до $ 100 млн, эксперты Ассоциации CRM на порядок меньше — не более $ 50−70 млн.

По данным DSS Consulting, консалтинговая компания находящаяся в городе Санкт-Петербург, в 2007 году по числу внедрений лидировала компания Sputnik Labs — на ее долю пришлась четверть всех реализованных проектов. Компания лидирует не только в целом по рынку, но и в отдельных сегментах: доля внедрений Sputnik Labs в финансово-страховой отрасли составляет 40%, в банковской сфере — 36%, в производственной сфере — 23%.

В 2008 году на рынке существовало примерно 50 российских и 20 зарубежных CRM-систем. До момента наступления кризиса рынок рос достаточно быстрыми темпами и появлялось достаточно много новых организаций. Если предыдущие два года объемы увеличивались в 2−3 раза, то уже в конце 2008 года специалисты заявили о большом спаде. На российском рынке CRM в 2006;2008 годах наблюдался уверенный, но не стремительный рост, а объем российского рынка CRM в 2008 году составил примерно 2 млрд рублей.

По оценкам аналитиков DSS Consulting, в 2008 году число внедрений систем класса CRM в России по сравнению с 2007 годом увеличилось более чем вдвое. Такой существенный рост говорит о безусловной востребованности со стороны рынка решений, ориентированных на взаимодействие с клиентами. При этом количество завершенных проектов увеличилось лишь для 13 CRM-систем из 24 постоянно и активно внедряющихся на рынке. Решения CRM наиболее активно внедрялись среди компаний сфер торговли и услуг, на двоих аккумулировавших почти половину осуществленных проектов. Далее с огромным отрывом следуют производственные и финансовые предприятия, а также консалтинговые и ИТ-компании.

2009 год стал кризисным годом для российского рынка CRM систем, как и для других секторов рынка корпоративных бизнес-приложений. В 2009 году, по данным DSS Consulting, только у 10 систем из 21, рассмотренных в ее исследовании, увеличилось количество внедрений по сравнению с прошлым отчетным периодом. В общем за год, по данным этой компании, число внедрений CRM-систем сократилось на 19% по сравнению с 2008 годом.

Если рассматривать данные в разрезе отраслей, то в 2009 году лидирующее место по внедрениям занимали сферы торговли и услуг (обе — по 27%), второе место производственный сектор (14%), третье место — «Консалтинг и информационные технологи» (7%).

Как и ранее, в 2009 году основными заказчиками CRM остаются компании, где численность персонала составляет менее 100 сотрудников (78%), компании с численностью сотрудников от 100 до 500 составляют только 17%. То есть, отмечают аналитики DSS Consulting, CRM-системы в основном внедряются небольшими компаниями из сферы торговли и сервиса.

В 2010 году востребованность CRM-решений медленно, но верно растет. Российский рынок идет по пути западного рынка — углубления специализации предлагаемых CRM-решений: так, появляются CRM для общения B2B, B2C, G2C. Расширяется спектр используемых продуктов, в том числе с открытым кодом: например, Naumen CRM использует компания «Межрегиональный Транзит Телеком (МТТ)», в системе работает 600 пользователей.

В этом же году набирают популярность на российском рынке решения Salesforce.com (проекты в «KSB Россия», АСКОН, «Оверсан Скалакси», Sodexho Pass), а также GoldMine CRM, продукт FrontRange Solutions. Все более широко применяются CRM-решения по модели SaaS. В целом заказчики относятся к CRM как рабочему инструменту и твердо знают, какой функционал им необходим. Впрочем, до степени зрелости российскому CRM рынку еще далеко.

В марте 2011 года DSS Consulting выпустила четвёртое по счёту обновление исследования «Аналитический обзор российского рынка CRM-систем по итогам 2010 года». В обзоре представлено 20 систем класса CRM и было рассмотрено более 930 проектов внедрения. Количество компаний — системных интеграторов составило 143 для всего периода. Это дает представление о масштабе использования CRM технологий на российском рынке.

В числе крупнейших интеграторов на рынке CRM-систем названы такие компании, как 1С: Бухучет и Торговля (БИТ), 1С-Рарус, Axistem Group, Epicor, Manzana Group, Microsoft, NAUMEN, NaviCon Group, Softline Solutions, TeamIdea, Terrasoft, «ИнтелТелеком», «Компас», «Микротест», «Норбит», «Программные Технологии», «Техносерв Консалтинг», «ФБ Консалт», «Вест Концепт» и другие.

По итогам 2010 года, в сравнении с 2009 годом, отмечается снижение количества внедрений во всех федеральных округах кроме Центрального и Дальневосточного. Ниже представлен график распределения CRM-продуктов на территории России по итогам 2010 года.

2009 году наибольшее количество завершенных проектов также приходилось на Центральный федеральный округ — его доля составляет 55%. Также значительна доля Северо-Западного ФО — 16%. Таким образом, по итогам посткризисного 2010 года вновь была отмечена тенденция к сокращению проектов внедрения CRM-продуктов в регионах, не принадлежащих к Центральному ФО.

Российский рынок CRM-систем, на сегодняшний день, можно назвать в достаточной степени зрелым: только в 2010 году было реализовано около 1 тыс. CRM-проектов, число системных интеграторов на рынке исчисляется полутора сотнями, вендоров — несколькими десятками.

Основными заказчиками CRM в России являются средние компании отрасли финансов, телекома, торговли и услуг. Преодолев негативное влияние кризиса-2008, сейчас российский рынок CRM имеет хороший потенциал для роста.

2. CRM-СИСТЕМА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ АНО ДООЦ «АЛЫЕ ПАРУСА»

2.1 Краткая характеристика АНО «ДООЦ «Алые Паруса»

Детский центр был основан в 1957 году, и носил название «Пионерский лагерь им. Павлика Морозова». С 1993 года лагерь стал существовать как детский оздоровительный центр «Алые паруса», учредителем которого с 1996 года выступил Комитет по делам молодёжи и туризму администрации Тюменской области, а с 2003 года учредителем стал Департамент социального развития Тюменской области. За 15 лет работы на базе обновлённого лагеря прошли более 100 детских смен, отдохнули и поправили здоровье более 55 тысяч детей и подростков, проведено более 3000 заездов выходного дня различной тематики (в том числе и спортивно-туристической направленности) для школьников г. Тюмени и Тюменского района.

Дети, приехавшие в «Алые паруса» размещаются в благоустроенных корпусах, в комнатах по 4−7 человек, сан. узлы в каждой комнате. В ДООЦ «Алые паруса» предусмотрено на сменах пятиразовое питание, на заездах выходного дня — трёхразовое питание. В лагере имеется квалифицированная бригада поваров, неоднократно занимавшая призовые места на конкурсах поваров детских оздоровительных центров, имеется сертификат.

К услугам на территории центра спортивные площадки, спортивный зал и необходимый спортивный инвентарь для игр в футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис, есть скалодром и весь необходимый туристический инвентарь (палатки, туристические коврики, рюкзаки, туристическая посуда и пр.). На протяжении смены с ребятами будут работать высококвалифицированные специалисты — педагоги и инструкторы по спорту и туризму из г. Тюмени, г. Тобольска. Программой заезда предусмотрены обучающие занятия по основам туризма и практические занятия (обустройство бивуака, ориентирование на местности, мастер-классы по установке палаток различных типов и пр.). Помимо обучающей составляющей, особое внимание будет уделено и социально-педагогической адаптации ребёнка в новых, «природных» условиях, посредством прохождения ребятами «Тропы доверия», верёвочного курса и туристической полосы препятствий.

На данный момент основными задачами в компании является: 1. Организация отдыха на сменах, как в летний, так и в осенне-зимне-весенний период. 2. Организация заездов выходного дня для детей сотрудников. 3. Проведение тренингов, семинаров, конференций. 4. Организация и проведение корпоративных праздников и мероприятий. 5. Организация Дня здоровья, тренингов на сплочение коллектива

Иерархия управления в АНО ДООЦ «Алые паруса» насчитывает 4 уровня. Организация состоит из трех отделов: отдел маркетинга, отдела бухгалтерии, зам. по воспитательной работе. Во главе стоит директор.

АНО ДООЦ «Алые паруса» имеет организационную структуру, которая представлена на рисунке 2.1:

Рис. 2.1 — Организационная структура АНО ДООЦ «Алые паруса»

2.2 Анализ финансово-экономического состояния АНО «ДООЦ «Алые Паруса»

Для оценки финансово-экономического состояния компании проведем расчет основных показателей, используется бухгалтерский баланс (См. Приложение 1,2,3):

Группы:

Коэффициенты финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость — это способность предприятия маневрировать средствами, финансовая независимость. Это также определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность.

Коэффициент независимости (собственности) показывает долю собственных средств в стоимости имущества предприятия:

К1.1.н.= 10 003 000/24127000=0,414

К1.1.к.= 10 003 000/25735000=0,388

Норма — 0,5−0,8

Удельный вес заемных средств в стоимости имущества:

К1.2.н.=(0+12 745 000)/ 4 889 000=0,253

К1.2.к.=(6 000 000+9732000)/7 850 000=0,695

Норма — 0,2 — 0,5

Соотношение собственных и заемных средств:

К1.3.н.=(0+12 745 000)/ 10 003 000=1,274

К1.3.к.=(6 000 000+9732000)/ 10 003 000=1,572

Норма — 0,25−1

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества:

К1.4.н.= 2 437 000 / 4 889 000 =0,983

К1.4.к.= 4 151 000 / 7 850 000=0,528

Норма — 1

Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств в стоимости имущества:

К1.5.н.=(10 003 000+0)/ 24 127 000=0,414

К1.5.к.=(10 003 000+6000000)/ 25 735 000=0,621

Из этих коэффициентов делаем вывод, что предприятие достаточно финансово стабильна, доля собственного капитала умеренна, заемных средств не много, риск для инвесторов не велик, задолженность не превышает собственные средства.

Коэффициенты платежеспособности (ликвидности) отражают способность предприятия погасить кредиторскую задолженность собственными силами:

Коэффициент абсолютной ликвидности:

К2.1.н.=(0+73 000+0) / 12 745 000=0,0057

К2.1.к.=(0+1 329 000+0) / 9 732 000=0,136

Норма — 0,2−0,3

Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств:

К2.2.н.=(2 437 000+73000)/ 12 745 000 =0,196

К2.2.к.=(4 151 000+1329000)/ 9 732 000=0,563

Норма — 0,7- 0,8

Общий коэффициент покрытия:

К2.3.н.=(2 379 000+2437000+73 000)/ 12 745 000=2,573

К2.3.к.(2 370 000+4151000+1 329 000)/ 9 732 000=1,631.

Нормане ниже 1

Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств:

К2.4.н.= 2 379 000 / 12 745 000 =0,186

К2.4.к.= 2 370 000/9732000=0,243

Компания способна в этом отчетном периоде погасить кредиторскую задолженность собственными силами. На 1 рубль краткосрочных обязательств имеется 20 копеек и 25 копеек запасов и затрат соответственно на начало и конец отчетного периода.

Показатели деловой активности характеризуют, насколько эффективно предприятие использует свои средства:

Общий коэффициент оборачиваемости:

К3.1.н.= 63 177 000/24127000=2,618

К3.1.к.= 42 318 000/25735000=1,644

Норма — не ниже одного Оборачиваемость запасов и длительность 1 оборота:

К3.2.н.= 61 922 000/2379000=26,028; 365/26,028=14,023

К3.2.к.= 41 814 000/2370000=17,643; 365/17,643=20,688

Оборачиваемость собственных средств:

К3.3.н.= 63 177 000/11382000=5,550

К3.3.к.= 42 318 000/10003000=4,230

Предприятие не достаточно эффективно использует свои средства.

Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыль деятельности компании:

Коэффициент рентабельности капитала:

К4.1.н.=(1 481 000/24127000)*100%=6,138

К4.1.к.=(996 000/25735000)*100%=3,870

К4.2.н.=(1 379 000/24127000)*100%=7,715

К4.2.к.=(932 000/2573000)*100%=36,222

Рентабельность собственного капитала:

К4.3.н.=(1 481 000/113821000)*100%=1,389

К4.3.к.=(996 000/10003000)*100%=9,957

К4.4.н.=(19 238 000/ 11 382 000)*100%=169,021

К4.4.к.=(17 885 000/10003000)*100%=178,796

Рентабельность продаж:

К4.6.н.=(1 481 000/ 63 177 000)*100%=2,344

К4.6.к.=(996 000/42318000)*100%=2,353

К4.7.н.=(1 379 000/63177000)*100%=2,182

К4.7.к.=(932 000/42318000)*100%=2,202

Показатели:

1. Показатель характеризует наличие собственных оборотных средств (коэффициент оборотных средств):

Ко.н.=(11 382 000;19238000)/ 4 889 000=-1,606

Ко.к.=(10 003 000−17 885 000)/ 25 735 000=-0,306

2. Показатель характеризует степень общего покрытия всеми оборотными средствами срочных обязательств (коэффициент покрытия):

Кп.н.= 4 889 000/(2 000 000+9734000)=0,416

Кп.к.= 25 735 000/(0+9 732 000)=26,449

3. Показатель — коэффициент интенсивности оборота авансированного капитала, характеризует оборот реализованной продукции, приходится на рубль вложенных средств деятельности предприятия:

Ки.н.= 63 177 000/((24 127 000+25735000)/2)=2,534

Ки.к. =42 318 000/((24 127 000+25735000)/2)=1,697

4. Показатель — коэффициент эффективности управления предприятия характеризуется отношением величины выручки и прибыли от реализации:

Кэф.н.= 1 255 000/63177000=0,019

Кэф.к.= 504 000/42318000=0,011

5. Показатель рентабельности предприятия характеризует объем прибыли, приходящийся на рубль собственного капитала:

Кр.н.= 1 481 000/((11 382+10003000)/2)=0,295

Кр.к.= 996 000/((11 382+10003000)/2)=0,198

Рейтинговое число:

Rн.=(2*(-1,606)+(0,1*0,416)+(0,08*2,534)+(0,45*0,019)+0,295)= 2,664

Rк.=(2*(-0,306)+(0,1*26,449)+(0,08*1,697)+(0,45*0,011)+ 0,198)= 2,371

По рейтинговому числу можно определить, что компания может покрыть срочные обязательства активами, имеет достаточно собственных оборотных средств, чтобы быть платежеспособной.

Помимо экономического исследования компании, важны также маркетинговые показатели, для этих целей проводится SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения т. е. внешней среды. (См. Приложение 2)

Так как у компании пока нет сильных конкурентов, и спрос на основную деятельность стабилен, стоит обратить внимание на ключевые факторы:

Увеличение ассортимента предлагаемых услуг, Поддержание имеющегося статуса на рынке Пополнение постоянного штата сотрудников Активное участие в тендерах Основная проблема организации в малом использовании имеющихся ресурсов и не постоянном штате сотрудников. В настоящее время идет активный набор и обучение будущих сотрудников и разработка планов на комплексные заезды выходного дня.

2.3 Анализ текущей деятельности компании и определение возможных путей решения существующих проблем

АНО «ДООЦ «Алые Паруса» существует почти двадцать лет, но всегда оптимизация происходила с уклоном на усовершенствование педагогической базы, а не процессов, происходящих в отделе сбыта.

Для того чтобы найти недостатки и проблемные участки в процессе совершения сделки, описывают бизнес процесс. (См. Приложение 4)

При поступлении заявки на путевку (телефонный звонок, факс, электронная почта, личный визит покупателя) заявка поступает в базу, которая дает ответ, есть ли в наличии необходимые путевки. Если запрошенных путевок нет, меняем запрос или отказываем покупателю. Если же база показывает, что запрос удовлетворить возможно, то далее принимаем заявку. Если это физическое лицо, то ему необходимо оплатить путевку наличным, либо безналичным способом. Юридические лица, обычно запрашивают уставную информацию о предприятии. Тут начинаются недочеты. Каждый этап ведения сделки нужно контролировать.

запрос карточки предприятия клиента;

дошла ли уставная информация до клиента;

уточнить срок подписания договора с их стороны;

уточнить способ доставки оригинала договора, для подписания со стороны АНО ДООЦ «Алые паруса»;

дополнительная информация для дальнейшей работы с клиентом.

Каждый пункт может длиться от одного часа, до недели. Информация записывается на бумаге, стикерах, если это информация требующая напоминаний. Порой информация никуда не дублируется. Менеджеры могут повторно запрашивать одну и ту же информацию у клиента, из-за не владения своевременными данными. Карточки предприятия, могут потеряться. Нет четкого планирования действий, есть пометки, которые не всегда отображают полный план действий.

После подписания договора с двух сторон, выставляется счет, который так же оплачивается либо наличным, либо безналичным способом. Платежное поручение или кассовый чек являются подтверждением оплаты по счету. После чего менеджеры вписывают в бланк путевки информацию о плательщике и о датах заезда, необходимых для клиента. После чего, менеджер записывает информацию о детях плательщика в реестр, выдает путевку и информацию для родителей. Информация о детях собирается в реестре и перед началом смены отправляется педагогам, которые исходя из списков, планируют дальнейшее расселение.

В итоге, видно, что процесс нуждается в доработке. Необходим программный продукт, который будет решать следующие задачи:

хранение, редактирование информации о клиенте;

хранение типовых пакетов документов для подписания договоров;

напоминание о предстоящем событиях;

составление и наглядное представление плана на ближайшее время;

хранение, отражение и редактирование информации о состоянии сделки;

формирование отчетов для руководителя.

Как рассматривалось в первой главе, именно CRM система имеет необходимые функции и может решить поставленные эти задачи.

2.4 Внедрение системы в АНО ДООЦ «Алые Паруса»

Внедрение системы происходит в пять этапов.

Первый этап. Предпроектное обследование.

В первую очередь выделяют, какие конкретные задачи должна решить CRM система.

В АНО ДООЦ «Алые Паруса» выделяют такие задачи как:

Учет клиентов (внесение информации о клиенте, контакты, карточки предприятий, другие реквизиты);

Учет менеджеров (ответственные менеджеры за каждую сделку, произведенные сделки у менеджеров, количество сделанных звонков, проведенных сделок);

Учет сделок (стадии сделок — «есть заявка», «на подписании», «оплачено», «выданы путевки на руки», шаблоны договоров, внесение в реестр);

Учет счетов (учет платежных поручений и счетов);

Закупки;

Качество клиента (сумма договора, время потраченное на заключение сделки, время подписания договора, время оплаты счета, процент возвратов за не заехавших детей);

Хранение необходимой документации для совершения сделок.

Обязательные параметры, помимо задач — наличие русскоязычного интерфейса, минимальная стоимость, минимум затрат времени на обучение.

Вопрос выбора CRM системы зависит от поставленных нами задач и параметров, среди которых стоимость системы в числе первых. Отличным вариантом представляется в этом случае выбор бесплатной CRM системы из числа open source решений. Для отечественного рынка оптимальными вариантами пожалуй станут:

SugarCRM, Quick Sales 2, TeamLab, мы остановились на них исходя из отзывов множества компаний.

Помимо того, что эти системы позволяют пользовать их бесплатно, все системы не требуют каких-то аппаратных особенностей.

Рассмотрим наиболее важные модули систем. «Клиентская база» Как таковая база иметься, опять же, во всех случаях. В SugarCRM видно удобную клиентскую базу, которая позволяет создавать новые контакты, редактировать, сегментировать и довольно просто управлять списком контактов. TeamLab так же позволяет хранить всю информацию на сервере, предоставляемом компанией, сегментировать контакты, делить их на «холодный», «теплый», «горячий» и добавлять теги. Все это упрощает поиск необходимых контактов по вводимым параметрам и предоставлять всю информацию по клиенту за пару кликов мышкой. В система Quick Sales 2 клиентская база храниться лишь на локальном сервере компании, что не допускает утечки информации вместе с менеджерами, как это обычно бывает. Сама база так же имеет ранжирование по группам, в каждой карточке предприятия отображаются проведенные операции и прямо из карточки можно планировать объемы работ на будущее время. С задачей напоминания, оповещения, создание рассылок, которые так необходимы сотрудникам в отделе продаж для выполнения первоочередных задач так же справляются все три программы.

Учитывая то, что в Teamlab обладает практически такими же модулями как Quick Sales 2 и SugarCRM, но нацелена она на проектное управление, а не на сосредоточение внимания на клиентах.

Quick Sales 2 и SugarCRM соответствуют требуемым параметрам, но для внедрения необходимо затратить минимум времени на обучение работы в системе и в этом более подходящая система Quick Sales 2.

Интерфейс системы отличаеться своей простотой и доступностью, ниже рассматриваются основные модули системы

Далее рассматривается ввод системы в эксплуатацию.

Цель данного этапа — подготовка системы для передачи в эксплуатацию. Данный этап состоит из следующих подэтапов:

установка системы на рабочем месте каждого менеджера, перенос накопленных данных, обучение пользователей, ввод в опытную эксплуатацию.

Для начала, скачивается программа с сайта www.crmpartner.ru, устанавливается на рабочий компьютер, этого достаточно для работы одного менеджера. Бесплатная версия не поддерживает связи в сети, поэтому на начальном этапе, каждый менеджер использует свою базу данных. Это неудобство решается простым переводом звонка на менеджера, который работает именно с позвонившим клиентом.

Как и любая информационная система, CRM-система эффективна только тогда, когда в ней есть данные, необходимые пользователям для выполнения своей работы. Для начала работы в систему вносятся данные о клиентах организации, после чего программой уже можно полноценно использовать.

Следующий подэтап — обучение пользователей.

После запуска происходит практически интуитивное изучение программы, но все-таки для формального ознакомления с программой проводится обзорную лекцию для сотрудников о целях проекта, назначении системы, общая информация о функциональных возможностях.

Далее идет обучение на рабочем месте ответственным (наставником, который назначается и учитывается, что часть его рабочего времени будет занята на выполнение задач по обучению и консультированию).

Третий подэтап — ввод в эксплуатацию.

Для того, чтобы процесс накопления данных не растягивался, устанавливаются сроки и выделены рабочие часы для внесения информации о клиентах и сделках. В нашем случае десять рабочих дней. Помимо основного объема работ, менеджеры выполняли установленный план работ с системой.

Переносится информация о клиентах из различных источников: электронные базы клиентов в формате Excel и карточки предприятий, хранящиеся в архиве организации, бумажные архивы предприятия.

Занося данные об уже имеющихся клиентах, и отмечая качество клиента — сотрудниками корректируется внесенная информация. Добавляя карточку клиента в различные группы, по которым уже будет просто найти интересующую группу клиентов и предлагать им определенные услуги. Помечается информация о совершенных звонках, сделках и намечается план работ на дальнейшее ведения клиента, заключение договора.

В результат Quick Sales 2 обеспечивает консолидацию информации «вокруг клиента», упрощается управление большим объёмом заданий при полной индивидуализации работы с клиентами, автоматизировалась рутинные и отчетные действия менеджеров. Кроме того, CRM-система существенно повысила прозрачность и управляемость процессом продаж. Действия сбытовых подразделений по отношению к различным клиентам, дифференцировались, а внимание менеджеров уделяется общению с клиентами и тщательнее продумывается стратегия и тактика ведения сделок. Кроме того, успешно решаются проблемы подразделения занимающихся реализацией путевок и с большей вероятностью прогнозируются финансовые результаты работы менеджеров. Появилось время на разработку новых предложений для клиентов, отсюда следует, что и процент использования детского центра растет, и прибыль вместе с ним.

2.5 Оценка эффективности внедрения CRM системы Quick Sales 2

В результате внедрения выделяются прямые экономические эффекты внедрения.

К данной категории можно отнести эффекты прямого действия, которые влияют на доходность компании. В таблице, приведенной ниже, описаны изменения, проводимые в рамках проекта по реализации CRM решения и созданию системы продаж и получаемые краткосрочные и долгосрочные экономические эффекты. (См. Приложение 2)

Далее рассчитывается экономическая выгода от внедрения системы.

Пункт «Повышение скорости обслуживания клиентов»: До внедрения поиск информации для позвонившего клиента занимал от 5 до 15 минут. После внедрения до одной минуты. Средняя заработная оплата труда менеджера АНО ДООЦ «Алые паруса» 25 000 рублей. Средняя выработка за месяц одного сотрудника 22 рабочих дня это 176 часов (10 560 минут), Стоимость минуты рабочего времени одного менеджера 2,37 рубля. Звонки в офис поступают с разной периодичностью, но в среднем это 25 звонков в день.