Анализ практики и проблем кадрового обеспечения органов местного самоуправления

Актуальность выбранной темы. Местное самоуправление в России находится на стадии своего становления. И для страны такого территориального размаха, колоссального разнообразия природно-климатических условий, такой сложной этно-национальной и социально-культурной структуры населения, низкой заселенности большей части территории страны не существует никакого другого пути в развитии территориального управления, кроме предельной региональной децентрализации на основе самостоятельности муниципального управления.

На сегодняшний день количество муниципальных образований в России составляет более 24,5 тыс. Из них половина это вновь образованные муниципалитеты. Среди них достаточно новым, неизученным вопросом является становление органов местного самоуправления на поселенческом уровне.

Новая модель муниципального управления невозможна без подготовки кадров, способных обеспечить успешное проведение реформы. Поэтому профессиональная подготовка кадров для местного самоуправления на сегодняшний день приобрела особую актуальность и является одной из наиболее значимых задач в организации местного самоуправления. Муниципальным служащим необходимо самостоятельно формировать бюджеты муниципальных образований, планировать их социально-экономическое развитие, организовать муниципальное хозяйство, решать другие жизненно необходимые вопросы. Поэтому эффективность деятельности муниципалитетов во многом зависит от профессиональной квалификации муниципальных служащих.

Процесс переподготовки кадров должен носить системный, непрерывный характер. Но здесь требуется совершенствование научно-методического обеспечения образовательного процесса и подготовки преподавательских кадров для системы муниципального образования.

Сложившаяся ситуация дает все основания полагать, что процессы обновления и ротации кадров необходимо регулировать путем формирования кадрового резерва, поддержки благоприятного баланса в органах исполнительной власти, разработки целевых программ работы с перспективными молодыми специалистами, без которых будет трудно осуществить назревшую в управленческом корпусе смену поколений.

Объект исследования — Администрация Первомайского городского поселения Коркинского муниципального района Челябинской области.

Предмет исследования — кадровое обеспечение Администрации Первомайского городского поселения Коркинского муниципального района Челябинской области.

Цель исследования — анализ практики и проблем кадрового обеспечения органов местного самоуправления на примере Администрации Первомайского городского поселения Коркинского муниципального района Челябинской области.

Для достижения цели исследования поставлены следующие задачи:

— определить роль и значение кадрового обеспечения муниципального управления;

— выявить требования к муниципальным кадрам;

— дать характеристику Администрации Первомайского городского поселения Коркинского муниципального района Челябинской области;

— установить проблемы и предложить программу по совершенствованию кадрового обеспечения.

Глава 1. Кадровое обеспечение муниципального управления

1.1 Роль и значение кадрового обеспечения муниципального управления

Кадры муниципального управления — это совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством.

Квалификация кадров, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления.

В органах местного самоуправления работает много специалистов высокой квалификации, с большим опытом работы в своих сферах, но воспитанных в старых традициях административно-командной системы. Они не воспринимают собственную деятельность как специфическую муниципальную управленческую деятельность и используют в своей работе подходы, характерные для управления хозяйственными структурами (ориентированными на максимизацию дохода или прибыли) или структурами государственного управления. Причины такого положения дел — это прежде всего недолгая история муниципального управления в России и несовершенная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных кадров.

Основной костяк кадров муниципального управления составляют муниципальные служащие.

Кадры муниципального управления входят в более широкую категорию «кадры управления», профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению социально-экономическими процессами. По существующей классификации кадры управления подразделяются на три группы в соответствии с участием в подготовке, принятии и реализации управленческих решений: а) руководители, б) специалисты, в) вспомогательно-технический и обслуживающий персонал. Конкретный состав кадров администрации муниципального образования определяется ее штатным расписанием.

С учетом занимаемой должности предметом деятельности муниципального менеджера в различных соотношениях может быть выполнение собственно управленческих (руководящих), исполнительских и контрольных функций Зотов, В. Б. Система муниципального управления: учебник / В. Б. Зотов. СПб., 2008. С. 235.

1.2 Требования к муниципальным служащим

Требования к уровню знаний, умений и навыков муниципальных служащих зависят от занимаемой должности и выполняемых функций

С учетом выполняемых функций к муниципальным менеджерам предъявляются следующие требования:

Низовое звено — знание конкретной сферы деятельности специалиста, методов подготовки и принятия управленческих решений, способов мотивации труда, психологии, умение ослаблять напряжение, в т. ч. вызванное решениями руководства.

Среднее звено — знание научных методов управления, общего менеджмента, специальных экономических и управленческих наук, владение практическими инструментами и методиками этих наук, знание социально-психологических методов управления, аналитические навыки.

Высшее звено — умение предвидеть и оценить ситуации, а также перспективность того или иного дела, гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, обладание качествами лидера, новаторское мышление, владение инструментами стратегического и инновационного менеджмента, знания по общим, экономическим, специальным и конкретным муниципальным наукам, навыки консультирования, социально-психологические и другие навыки.

Можно сказать, что чем выше занимаемая должность, тем более значительную роль в деятельности муниципального менеджера играют управленческие и экономические знания и тем меньше значение технических знаний и навыков Аверин А. Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров: Учебное пособие. М., 2005. С. 127. Специфика и содержание управленческого труда в системе муниципального управления определяют требования не только к соответствующим профессиональным знаниям, навыкам и интеллектуальным способностям, но и к личностным качествам муниципального служащего.

К числу ключевых интеллектуальных способностей муниципального служащего относятся:

* способность быстро и легко усваивать информацию;

* способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты;

* способность не только к анализу, но и к синтезу, к обобщениям;

* творческие способности.

Хотя перечисленные способности оказываются в разной мере востребованными у различных категорий муниципальных служащих, их наличие желательно для всех занятых в сфере муниципального управления.

Среди личностных качеств, необходимых муниципальным служащим, можно выделить следующие.

1. Способность понимать людей и работать с ними:

* уважение к мнению других людей;

* способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

* легкость в налаживании человеческих контактов;

* способность выслушивать собеседника, завоевывать доверие и уважение;

* способность убедить и создать мотивы для действия.

2. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

* независимость в выводах;

* способность противостоять давлению извне;

* самоконтроль во всех ситуациях;

* гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

3. Этические качества:

* искреннее желание помочь другим;

* честность;

* способность осознавать границы собственной компетенции;

* способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

Эти способности и качества приобретают особое значение для муниципальных служащих в силу того, что именно в этой сфере управленческой деятельности предоставляются жизненно важные услуги гражданам. Поэтому количество и интенсивность контактов с внешней средой (населением, предпринимателями, учреждениями, общественными организациями и т. д.) особенно велики. Причем в эти контакты оказываются вовлеченными не только руководители, но и рядовые сотрудники органов муниципального управления См. там же .

В самом общем виде муниципальный управленец — это сотрудник по оказанию услуг клиентам-гражданам, по удовлетворению их спроса и потребности Зотов, В. Б. Система муниципального управления: учебник / В. Б. Зотов. — СПб.: Лидер, 2008. — 493 с.

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала муниципальной службы с учетом перечисленных требований имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров муниципального управления. Ее главные компоненты представлены на рис. 2.

Подбор, оценка и расстановка муниципальных служащих

Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы.

Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

При подборе кадров муниципальной службы может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача — оценить относительно устойчивые признаки личности будущего муниципального служащего, его потенциал.

Почти во всех странах условием приема на муниципальную службу служит наличие у претендента определенных профессиональных данных, а также соответствующего документа об образовании. В ряде стран, чтобы занять определенные должности муниципальной службы, наличие профессиональной подготовки не требуется. Но прежде чем приступить к работе или продвинуться по службе, такие работники должны пройти интенсивный курс обучения и сдать профессиональный экзамен. В большинстве стран прием на муниципальную службу осуществляется с использованием двух подходов.

1. Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и орган власти, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

2. Привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в корпоративном секторе, или так называемый сторонний наем, используется в том случае, когда в муниципальном секторе не хватает кадров определенных профессий.

Среди методов отбора кандидатов на замещение должностей в местных администрациях выделяют выборы и назначение. Эти методы могут быть использованы для всех групп кадров. Исключение составляет должность главы муниципального образования (а также некоторые другие должности), требующие, в соответствии с уставом муниципального образования, обязательного проведения выборов Киричук, С. Кадровое обеспечение органов власти// Служба кадров, 2008 № 9. С.7−10.

В качестве конкурсной комиссии выступает население либо представительный орган муниципального образования. Методы найма, продвижения по службе и организации труда способны существенно повлиять на квалификацию муниципальных служащих, а следовательно, на качество, эффективность и престижность их труда.

На практике прием кадров на муниципальные должности чаще всего осуществляется в основном по формальным критериям (квалификация, стаж работы в органах местного самоуправления и т. п.), без должного учета личностных и деловых качеств кандидата. Конкурсы на замещение вакантных должностей проводятся редко. В результате на муниципальную службу нередко принимаются работники с недостаточным уровнем профессионализма.

При отборе муниципальных служащих с ними проводится собеседование, цель которого — дополнить данные письменных источников.

Методы оценки муниципальных служащих зависят прежде всего от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты).

При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности.

Такой перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда.

Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров — это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого.

В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив Зотов, В. Б. Система муниципального управления: учебник / В. Б. Зотов. СПб., 2008. С. 213.

Для определения уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих и соответствия их занимаемым должностям, стимулирования роста квалификации и повышения ответственности за исполнение ими своих должностных обязанностей, развития у них инициативы и творческой активности проводится аттестация муниципальных служащих.

Аттестация проводится не чаще раза в два года и не реже раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются правовыми актами муниципального образования. Основным документом, регламентирующим проведение аттестации, является положение об аттестации.

На подготовительном этапе утверждаются график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии. На каждого служащего, подлежащего аттестации, его непосредственный руководитель составляет служебную характеристику, с которой аттестуемый должен быть ознакомлен; подготавливаются материалы, необходимые для заседания аттестационной комиссии.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о своей работе, задает ему вопросы и рассматривает представленные материалы.

По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

* соответствует занимаемой должности;

* соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

* не соответствует занимаемой должности.

Комиссия дает также аргументированные рекомендации о поощрении отдельных работников за успехи, изменении должностных окладов, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о включении в резерв на выдвижение, понижении в должности и др. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются служащему сразу же после голосования.

Изучение и анализ данных по проведению аттестации муниципальных служащих в ряде муниципальных образований позволяют отметить следующие недостатки в этой работе:

* нерегулярность проведения аттестации;

* проведение оценки аттестуемых лишь по формальным критериям (образование, стаж работы и т. п.) и на основании служебной характеристики;

* незначительный процент муниципальных служащих, направляемых по результатам аттестации на переподготовку и повышение квалификации, а также зачисляемых в резерв на выдвижение;

* недостаточность методических разработок в этой области.

Для устранения этих недостатков необходимо изменить сложившееся отношение к аттестации как к формальному мероприятию. Это, в свою очередь, требует использования для аттестации более широкого арсенала методов количественной и качественной оценки.

Виды, мотивы, принципы системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих представлены на рис. 3. Первичная подготовка муниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стандартами.

Под профессиональной переподготовкой понимается обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности.

Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500 ч, длится от трех до шести месяцев с отрывом от работы и от шести месяцев до года без отрыва от работы, заканчиваясь защитой дипломной работы.

Под повышением квалификации понимается обновление теоретических и практических знаний муниципальных служащих в связи с необходимостью освоения ими современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации может включать краткосрочное тематическое обучение по профилю профессиональной деятельности (72−100 ч.) с защитой реферата или обучение для углубленного изучения проблем по профилю профессиональной деятельности (свыше 160 ч.) с защитой выпускной работы. Срок обучения с отрывом от работы составляет от двух до шести недель и без отрыва от работы — от шести недель до шести месяцев. Обучение осуществляется по мере необходимости, но не реже раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности муниципального служащего.

Стажировка является отдельным видом дополнительного профессионального образования. Во время стажировки изучается передовой опыт муниципального управления, приобретаются профессиональные и организаторские навыки по занимаемой или более высокой должности.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих служит подсистемой образовательной системы

* государственные и негосударственные учреждения высшего и дополнительного профессионального образования;

* профессиональные образовательные планы и программы (основные и дополнительные);

* соответствующие государственные образовательные стандарты;

* органы управления подготовкой и переподготовкой государственных и муниципальных служащих и подведомственные им учреждения и предприятия.

При функционировании системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих должны учитываться следующие принципы.

1. Обеспечение опережающего характера обучения.

Реализация этого принципа связана с определением и анализом проблем развития территории, решение которых требует дополнительного обучения муниципальных служащих, выявлением приоритетных направлений и целей обучения, формированием системы мер, направленных на обеспечение дополнительного профессионального образования этих работников и создание действенной системы контроля за ходом ее реализации.

2. Непрерывность обучения.

Непрерывность обучения предполагает преемственность процессов подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих в соответствии с требованиями образовательных стандартов, т. е. такую организацию обучения, когда содержание текущей учебы связано с предыдущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей.

3. Целевая направленность обучения.

Реализация этого принципа связана с обеспечением интенсификации и оптимизации учебного процесса, развитием послевузовского образования (аспирантура, докторантура, соискательство, магистратура). При этом возможно использование многообразных форм получения образования: очная, очно-заочная (вечерняя), заочная, дистанционное образование, экстернат в специальных образовательных учреждениях повышения квалификации, по месту работы муниципальных служащих, самообразование и т. п.

4. Научность.

Этот принцип предусматривает организацию образовательного процесса на основе внедрения в обучение результатов научных исследований, анализа современной практики муниципального управления, отечественного и зарубежного опыта.

5. Функционирование системы обучения преимущественно на основе государственного и муниципального заказа.

Этот принцип предполагает проведение обучения за счет средств федерального, региональных и местных бюджетов при возможном привлечении других финансовых источников. Государственный заказ на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих определяет периодичность и сроки обучения в зависимости от форм и видов обучения, создает предпосылки для формирования механизма финансирования затрат на обучение служащих из федерального бюджета. Объем и структуру госзаказа на обучение утверждает правительство РФ. Госзаказ размещается среди образовательных учреждений на конкурсной основе. В качестве заказчиков выступают органы государственного и муниципального управления.

6. Единое научно-методическое управление деятельностью всех элементов системы.

Для совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих по специальности «Государственное и муниципальное управление» (61 000) выделяются государственные вузы, которые осуществляют региональную координацию учебной деятельности по образовательным округам.

7. Обеспечение участия в процессе управления обучением заказчиков на образовательные услуги.

В системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих действуют три субъекта: будущий специалист или муниципальный служащий, проходящий обучение; учебное заведение, реализующее программу обучения; муниципальный орган, заинтересованный в получении квалифицированного, компетентного специалиста. Эффективное взаимодействие всех заинтересованных сторон повышает действенность системы.

Таким образом, совершенствование кадрового обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образовательной деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации служащих Пылин, В. В. Некоторые аспекты реформирования муниципальной службы // Государственная власть и местное самоуправление, 2007. № 7. С.3−5.

Одно из важнейших направлений в кадровой работе — формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности.

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях.

Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности — многоплановая работа, включающая:

* отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

* ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

* изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

* выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения) с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались один-два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях муниципального управления.

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должности и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления характеристик резервиста и идеального служащего становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации.

Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) требованиям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали и по вертикали. Планируются командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При таком сроке находящийся в резерве работник, принимая должность уже будет в курсе всех дел, и замена пройдет гладко.

Содержание деятельности по созданию кадрового резерва муниципальной службы и его подготовке представлено на рис. 4.

Существующий в органах местного самоуправления механизм формирования кадрового резерва значительно отстает от запросов практики и носит скорее формальный, чем планомерный характер. Свидетельством этого служит высокая доля работников, назначаемых на должности не из резерва. В резерв нередко зачисляют кандидатов без тщательного отбора и оценки, поэтому туда попадают неперспективные работники, а кадровые службы создают лишь видимость серьезной работы по подготовке резерва. Бывает, что работника зачисляют в резерв всего за несколько месяцев до освобождения должности, когда вопрос о ее замещении уже решен. Часто зачисление в кадровый резерв осуществляется лишь по результатам аттестации, что малоэффективно, поскольку аттестация проводится один раз в 2−4 года, а пополнение резерва должно осуществляться постоянно, по мере выбытия кандидатов из резерва.

Отсутствие или несовершенство методических и инструктивных материалов, регулирующих работу по формированию резерва, создают дополнительные трудности при выполнении данной работы Пылин, В. В. Некоторые аспекты реформирования муниципальной службы // Государственная власть и местное самоуправление, 2007. № 7. С.3−5.

Реализация задач подбора, расстановки, оценки и аттестации, подготовки, переподготовки, повышения квалификации муниципальных служащих, формирования кадрового резерва и работы с ним предполагает соответствующее организационное обеспечение. Речь идет об укомплектовании кадровой службы местной администрации специалистами, способными выполнять весь комплекс задач кадрового обеспечения муниципального образования.

Кадровые службы (иногда это один специалист) с разными названиями и численностью есть во всех исполнительных органах муниципальных образований.

Однако в большинстве случаев они действуют на основе традиционных представлений о кадровой работе и заняты в основном учетно-регистрационной деятельностью.

Между тем задачи кадровой службы значительно шире — она должна осуществлять маркетинг и мониторинг кадровой составляющей муниципального управления, выявлять проблемы социально-экономического развития территории, решение которых требует дополнительных теоретических знаний и практических навыков, формировать муниципальный заказ на подготовку специалистов

муниципальной службы и т. п.

Таким образом, необходимо проводить серьезную аттестацию самих работников кадровых служб, а также работу, связанную с уточнением структуры кадровой службы и должностных инструкций ее сотрудников. Вместе с тем необходимо пересмотреть традиционный подход к замещению должностей в кадровых службах. На смену «регистраторам» и «учетчикам» в кадровые службы должны придти специалисты, имеющие экономическую, психологическую, юридическую подготовку, способные понять проблемы становления местного самоуправления и комплексно решать задачи кадрового обеспечения муниципального управления Яблокова Е. А. Подготовка кадров государственной службы: методические и дидактические основы повышения эффективности. М., 2004. С. 102.

Глава 2. Практика и проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления на примере Администрации Первомайского городского поселения Коркинского муниципального района Челябинской области

2.1 Характеристика Администрации Первомайского городского поселения Коркинского муниципального района Челябинской области

Местное самоуправление в муниципальном образовании городское поселение Первомайский Коркинского муниципального района Челябинской области (далее — поселение) — признаваемая и гарантируемая Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, Уставом и законами Челябинской области форма осуществления народом своей власти, обеспечивающая самостоятельное и под свою ответственность решение населением непосредственно и (или) через органы местного самоуправления вопросов местного значения, исходя из его интересов, с учетом исторических и иных местных традиций. Правовую основу местного самоуправления в поселении составляют общепризнанные принципы и нормы международного права, международные договоры Российской Федерации, Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, издаваемые в соответствии с ними иные нормативные правовые акты Российской Федерации (указы и распоряжения Президента Российской Федерации, постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации, иные нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти), Устав и законы Челябинской области, иные нормативные правовые акты Московской области, настоящий Устав, решения, принятые на местных референдумах, иные муниципальные правовые акты поселения. Городское поселение Первомайский в соответствии с законодательством и геральдическими правилами имеет собственные официальные символы — герб, флаг и гимн, отражающие исторические, культурные, национальные и иные местные традиции и особенности. Описание и порядок использования официальных символов устанавливаются решениями Совета депутатов поселения. Официальные символы поселения подлежат государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законодательством.

Статус муниципального образования: городское поселение.

Наименование муниципального образования: городское поселение Первомайский Коркинского муниципального района Челябинской области расположено по адресу: пос. Первомайский, ул. ОКТЯБРЬСКАЯ 3/А .

Территория поселения входит в состав территории Коркинского муниципального района Челябинской области.

Организационная структура управления (рис.5).

Рис. 5. — Структура Администрации

Структуру и штатную численность Администрации Городского поселения утверждает Глава Коркинского муниципального района в установленном законодательством РФ порядке.

Должности руководителей и специалистов Администрации Городского поселения относятся к муниципальным должностям муниципальной службы. Категории должностей Администрации устанавливаются соответствующими нормативными правовыми актами.

Оплаты труда муниципального служащего О муниципальной службе в Российской Федерации: Федеральный закон от 2 марта 2007 г. N 25-ФЗ (с изменениями и дополнениями) // Российская газета. 2007. 14 марта; 2011. 23 февраля.

Оплата труда муниципального служащего производится в виде денежного содержания, которое состоит из должностного оклада муниципального служащего в соответствии с замещаемой им должностью муниципальной службы (далее — должностной оклад), а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат, определяемых законом субъекта Российской Федерации.

Органы местного самоуправления самостоятельно определяют размер и условия оплаты труда муниципальных служащих. Размер должностного оклада, а также размер ежемесячных и иных дополнительных выплат и порядок их осуществления устанавливаются муниципальными правовыми актами, издаваемыми представительным органом муниципального образования в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации.

Гарантии, предоставляемые муниципальному служащему

1. Муниципальному служащему гарантируются:

— условия работы, обеспечивающие исполнение им должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией;

— право на своевременное и в полном объеме получение денежного содержания;

— отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего (служебного) времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодного оплачиваемого отпуска;

— медицинское обслуживание муниципального служащего и членов его семьи, в том числе после выхода муниципального служащего на пенсию;

— пенсионное обеспечение за выслугу лет и в связи с инвалидностью, а также пенсионное обеспечение членов семьи муниципального служащего в случае его смерти, наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей; квалификация кадровый муниципальный служащий

— обязательное государственное страхование на случай причинения вреда здоровью и имуществу муниципального служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей;

— обязательное государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения муниципальным служащим муниципальной службы или после ее прекращения, но наступивших в связи с исполнением им должностных обязанностей;

— защита муниципального служащего и членов его семьи от насилия, угроз и других неправомерных действий в связи с исполнением им должностных обязанностей в случаях, порядке и на условиях, установленных федеральными законами.

2. При расторжении трудового договора с муниципальным служащим в связи с ликвидацией органа местного самоуправления, избирательной комиссии муниципального образования либо сокращением штата работников органа местного самоуправления, аппарата избирательной комиссии муниципального образования муниципальному служащему предоставляются гарантии, установленные трудовым законодательством для работников в случае их увольнения в связи с ликвидацией организации либо сокращением штата работников организации.

3. Законами субъекта Российской Федерации и уставом муниципального образования муниципальным служащим могут быть предоставлены дополнительные гарантии.

2.2 Повышение профессиональной подготовки служащих Администрации Первомайского городского поселения Коркинского муниципального района Челябинской области

В процессе развития Первомайского городского поселения огромное значение имеет человеческий фактор как совокупность трудовых ресурсов, а также профессиональных и личностных качеств служащих. От того, насколько служащие будут компетентны, порядочны, целеустремленны зависит не только настоящее, но и будущее Первомайского городского поселения. Поэтому процесс становления муниципального служащего нового образца — важное составляющее механизма обновления местного самоуправления.

На мой взгляд, муниципальный служащий как лицо, предоставляющее местную власть, должен удовлетворять целому ряду критериев, обусловленных объективными причинами повышения значимости местного самоуправления в Первомайском городском поселении.

Среди множества требований можно выделить несколько, имеющих первостепенное значение и эффективность работы Администрации Первомайского поселения.

1. Муниципальный служащий должен иметь диплом о высшем образовании.

2. Высшее образование должно эффективно дополняться познаниями в экономике, управлении, правоведении (в идеале два высших образования).

3. Высокая степень профессиональной подготовки.

4. Необходимо повышать престиж и привлекательность муниципальной службы для молодых специалистов.

На мой взгляд, наиболее актуальным является п. 3 Высокая степень профессиональной подготовки. Для повышения профессиональной подготовки служащих разработана и внедрена программа по повышению квалификации служащих Администрации Первомайского поселения.

1. Усовершенствованная система аттестации или сдачи квалификационного экзамена

Под усовершенствованной системой аттестации или сдачей квалификационного экзамена предложен комплексный вариант аттестации, насыщаемый новыми элементами по инициативе самой Администрации. Это может быть любое дополнительное мероприятие, касающееся повышения квалификации муниципального служащего или более адекватной оценки его работы.

Например, в комплексе с аттестацией на соответствие квалификации может быть проведена аттестация на знание Устава муниципального образования, его истории, социально-экономического положения (основных социально-экономических показателей), стратегических направлений развития, основных достижений развития муниципального образования за определенный период и т. п. Этот неформальный комплекс мероприятий обязательно должен быть первоначально сопровожден созданием и распространением среди сотрудников администрации востребованной и доступной литературы (информационного блока), где они могли бы почерпнуть необходимые для прохождения аттестации знания.

Проведение такой расширенной аттестации способствует формированию в лице всей администрации муниципального образования команды единомышленников, которые получают в период подготовки к аттестации комплексные знания, выходящие за рамки их узкой специализации, но необходимые для более эффективной работы; также такие сотрудники становятся способны к продуктивному диалогу и сотрудничеству на межсекторном уровне. Аттестация также может быть дополнена психологическим исследованием муниципальных служащих. Такое исследование, при условии найма на данную работу профессиональной организации, может помочь определиться с решением о соответствии сотрудника той или иной должности, о его потенциале и желании работать (приятнее ли сотруднику заниматься рутинной работой или он адекватнее ведет себя в нестандартных условиях принятия быстрого решения) и т. п. Такие исследования дают возможность главе муниципального образования лучше управлять своими подчиненными, и направлять их именно на ту работу, которая у них лучше всего получается. Однако эти исследования не должны проходить слишком часто.

2. Система постоянного повышения квалификации сотрудников администрации муниципального образования не применительно к аттестации или квалификационному экзамену

Данная практика предусматривает создание в муниципальном образовании отлаженной системы проведения регулярных семинаров, конференций или встреч сотрудников администрации, курирующих то или иное направление деятельности, с непосредственно работающими в этом направлении людьми.

Так, например, сотрудники администрации, курирующие направление образования, посредством организации и проведения семинаров, конференций или личных встреч с представителями дошкольных образовательных учреждений, школ, высших учебных заведений, должны держать руку на пульсе происходящих событий, доводить до своих собеседников политику администрации в сфере образования, собирать и инициировать возможные предложения по дальнейшему развитию образования в муниципалитете, тем самым, повышая свою квалификацию как муниципальных служащих.

3. Целенаправленное перманентное изучение лучшего опыта других (передовых, успешных) муниципальных образований

Изучение лучшего опыта других муниципальных образований должно красной нитью проходить через всю работу администрации муниципального образования. За последние несколько лет во многих муниципальных образованиях России накопился успешный опыт по ряду направлений работы любого муниципального образования.

Чаще всего муниципальные образования изучают опыт своих соседей — других муниципальных образований, расположенных недалеко от них, чаще всего в том же субъекте Федерации. Это верная практика, однако, она не позволяет изучить лучший опыт по всем направлениям деятельности администрации муниципального образования. В данном случае изучается просто опыт соседа, который вовсе не обязательно является передовым и заслуживающим перенятия.

Правильнее изучать опыт других муниципальных образований, выбирая их из некоторого числа возможных претендентов, наиболее соответствующих темпам развития муниципального образования или складывающейся социально-экономической ситуации. Легче всего очертить круг таких претендентов на специализированных семинарах или конференциях, куда приглашаются участники из различных муниципальных образований. Именно здесь завязываются наиболее прочные профессиональные контакты. Некоторые муниципальные образования, чаще всего города, используют опыт городов-побратимов.

В любом случае регулярное общение и взаимодействие поддерживает и укрепляет межмуниципальные связи, а также повышает квалификацию муниципальных сотрудников, активизируя выработку у них новых идей и предложений, способствующих более эффективной работе.

4. Освоение сотрудниками администрации новых направлений эффективного управления муниципальным образованием

Для успешного управления муниципальным образованием необходимо идти в ногу со временем, изучать и применять те новые разработки, которые зарекомендовали себя как успешные или необходимые для эффективной работы муниципального образования. Среди таковых можно назвать стратегическое планирование, перспективный финансовый план, создание комплексных программ, оценка и мониторинг программ, проведение правового зонирования территории, создание собственной муниципальной статистики, создание структур или организаций, не входящих в структуру администрации и способствующих развитию малого бизнеса или социально-экономическому развитию муниципального образования в целом и т. п.

Изучение и внедрение всего многообразия новых управленческих технологий требует не только большого количества времени на первом этапе, но и квалифицированных сотрудников, которые могут свободно разбираться в массиве получаемой информации и успешно претворять эту информацию в жизнь. Для этого сотрудники администрации должны иметь возможность не только изучать литературу соответствующей тематики, но и посещать семинары и конференции, заявленные темы которых относятся к новым управленческим разработкам. Также администрации муниципальных образований могут приглашать консультантов из консалтинговых организаций или научно-исследовательских центров, занимающихся вопросами муниципального экономического развития, или воспитывать консультантов и тренеров в собственной среде, для проведения аналогичных семинаров для большей части сотрудников администрации.

5. Информационное и техническое обеспечение сотрудников администрации при выполнении их работы

Это направление повышения квалификации муниципальных служащих наиболее простое для описания и наиболее затратное на этапе создания.

Каждый сотрудник администрации для эффективного выполнения своей работы должен иметь доступ, по мере возможности, к соответствующему техническому обеспечению (выход в Интернет, компьютер, телефон, факс и другая оргтехника), а также к информационному обеспечению его работы (Интернет, собственная информационная база).

Для выделения соответствующих финансовых ресурсов необходимо политическое решение главы муниципального образования о создании и поддержании информационной базы. Также необходимо уделять внимание обучению муниципальных служащих приемам пользования всем техническим обеспечением, различными поисковыми, презентационными и редакторскими программами. Важно, чтобы служащие свободно чувствовали себя в информационном пространстве и могли быстро находить нужную для их работы информацию.

2.3 Поэтапные мероприятия в рамках реализации программы по повышению квалификации служащих Администрации Первомайского поселения

Предлагаемая программа повышения квалификации муниципальных служащих не может быть введена в п. Первомайский одномоментно. Также для реализации данной программы не требуется какая-то особенная нормативно-правовая база. Единственное, что необходимо, это планомерно проводимая главой администрации политика направленная на повышение квалификации служащих. В п. Первомайский данная программа развивалась эволюционно, как адекватная реакция вызванная необходимостью эффективного развития города, а значит и необходимостью соответствия задуманных планов и квалификации сотрудников администрации. Ниже представлен опыт реализации практики по каждому предложенному направлению.

1. Усовершенствованная система аттестации или сдачи квалификационного экзамена

В п. Первомайский, как и во многих других муниципальных образованиях, проводятся аттестации муниципальных служащих. Однако в поселке в соответствии с распоряжениями главы Администрации аттестация муниципальных служащих была проведена в несколько этапов: 1. Создана комиссия, которая проделала большую работу по оценке деятельности структурных подразделений и сотрудников Администрации. В результате работы, был собран и проанализирован материал, включающий Положения об отделах, должностные инструкции, анкеты, содержащие перечень показателей профессиональной деятельности каждого, проведены беседы с сотрудниками и начальниками отделов. Составлены отчеты с результатами оценки работы структурных подразделений с выводами и рекомендациями, где учтены и зафиксированы пожелания работников.

2. Центром развития организаций «Грани» (специально нанятых на эту работу) было проведено социально-психологическое исследование работников Администрации. В ходе исследования использовались 7 методик оценки. Были получены ответы на следующие вопросы Отчет Цента развития организаций «Грани» № 25 от 20.07.2011:

— Имеется ли достаточно ресурсов для работы в условиях ограниченного времени, при постановке новой нестандартной задачи, при внешних раздражающих факторах?

— Имеется ли потенциал для успешного разрешения задач практически любой интеллектуальной сложности, и насколько он велик? Какой процент сотрудников показал высокий и очень высокий уровень интеллекта; какой процент сотрудников обладает средними показателями интеллектуального развития, т. е. может выполнять задачи рутинного повседневного характера, среднего класса интеллектуальной сложности, не испытывая при этом снижения интереса к работе; а какой процент сотрудников может быть хорошими исполнителями в тех видах деятельности, которые требуют кропотливости, аккуратности, добросовестности?

— По оценке психодинамических показателей, каков уровень работоспособности и мобильности команды Администрации?

— По видам профессиональной направленности личности, какие виды преобладают в Администрации? (деловая направленность, направленность сотрудников на себя, направленность на взаимодействие и т. д.)

— При выборе поведенческой стратегии в сложных и конфликтных ситуациях, какие стратегии наиболее популярные для сотрудников Администрации? (стратегия компромисса, стратегия избегания, соперничество или приспособление) Какие из этого можно сделать выводы?

— Достаточно ли ресурсов Администрации поселка для стратегического планирования, взвешенной оценки планов и перспектив, реального достижения поставленных целей?

— Что считают руководители Администрации в целом о своем состоянии управлять жизненными ситуациями и способны ли они нести собственную ответственность за их развитие?

В итоге все сотрудники прошли собеседование с психологами, где были ознакомлены с личными результатами тестирования, получили психологическую консультацию с учетом индивидуальных особенностей. Результаты психологического исследования вошли в состав пакета документов для аттестации на каждого муниципального служащего.

3. Проведено анкетирование муниципальных служащих, включающее самооценку муниципальным служащим своей деятельности, оценку непосредственного руководителя, оценку заместителя главы администрации и главы администрации. Заполненные анкеты вошли в состав пакета документов для аттестации на каждого муниципального служащего.