Анализ системы управления ЗАО «Краснодеревцик»

Анализ системы управления ЗАО «Краснодеревцик»

• Введение
• Глава 1. Анализ системы управления ЗАО «Краснодеревцик»
• 1.1 Выбор объекта анализа
• 1.2 Общая характеристика организации
• 1.3 Анализ внешней среды. SWOT-анализ
• 1.4 Структурный анализ системы управления
• 1.5 Функциональный анализ системы управления
• 1.6 Информационный анализ системы управления
• 1.7 Параметрический анализ системы управления
• Глава 2. Синтез системы управления
• 2.1 Проектирование информационной подсистемы
• 2.2 Оценка эффективности новой системы управления
• Заключение
• Список литературы

Экономические реформы в России, вызвавшие обновление всех сфер жизни и становление новых рыночных отношений, требуют коренного пересмотра стиля и методов управления организациями, ведущими коммерческую деятельность. Это в первую очередь обусловлено изменением целевой установки организаций. Если раньше главной задачей менеджера любого уровня было обеспечение своевременного выполнения плана, то теперь в условиях острой конкурентной борьбы основной целью является борьба за выживание и обеспечение устойчивого поступательного развития деловой организации в целом. К деловым организациям мы будем относить предприятия, фирмы, финансовые учреждения и другие организации, в основу деятельности которых положена коммерческая идея, т. е. получение и распределение прибыли.

Изменение целевых установок развития деловых организаций в современных условиях потребовало совершенствования не только стиля и методов управления, но и самих систем управления. Система управления предприятиями в настоящее время должна обладать гибкостью производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и фактор неопределённости внешней среды. Для реализации этих условий существует объективная необходимость в исследованиях и анализе существующего положения. Различные нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.

В связи с этим возникла необходимость углубленного исследования систем управления организациями. Исследование систем управления — это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями.

Цель работы — анализ и синтез системы управления на примере предприятия ЗАО «Краснодеревщик».

Задачи работы:

— провести анализ существующей на предприятии системы управления;

— выявить недостатки в существующей системе управления

— создать при необходимости новую систему управления, обеспечивающую устойчивое развитие предприятия;

— оценить эффективность новой системы управления.

Объект исследования — ЗАО «Краснодеревщик».

Предмет исследования — система управления организацией.

Глава 1. Анализ системы управления ЗАО «Краснодеревцик»

система управление предприятие

1.1 Выбор объекта анализа

Значимость системы управления в достижении целей и решении задач, стоящих перед организациями, нельзя переоценить. В связи с этим специалистам в области менеджмента необходимо иметь знания, умения и навыки по их исследованию. Квалифицированно проведенные исследовательские работы системы управления позволят обеспечить развитие теории и практики построения новых и совершенствования действующих систем управления, что создаст в дальнейшем условия для более эффективного их функционирования. Мыльник В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие. М., 2008. С.110

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования.

Для анализа было выбрано предприятие ЗАО «Краснодеревщик».

ЗАО «Краснодеревщик» — фабрика по производству дверей. В качестве объекта исследования данная компания была выбрана, потому как имеется необходимая для выполнения работы фактическая информация об объекте управления. Деятельность компании соответствует профессиональным и практическим интересам автора.

1.2 Общая характеристика организации

Фабрика «Краснодеревщик» является закрытым акционерным обществом.

Акционерное общество представляет собой форму объединения средств производства и капитала за счет выпуска, размещении и продажи акций.

Акционерное общество создается на основе добровольного соглашения юридических и физических лиц (в том числе иностранных), которые объединяют свой капитал, представленный в форме установленного ими количества ценных бумаг (акций), предназначенных для продажи. Пуская в коммерческий оборот акции, их владельцы ставят целью извлечение прибыли. Акционерное общество:

— является юридическим лицом;

— несет имущественную ответственность перед государством и кредиторами;

— располагает имуществом, полностью обособленным от имущества отдельных лиц, в том числе от акционеров;

— владеет и управляет наличным акционерным капиталом, разбитым на части (акции);

— извлекает прибыль за счет коммерческого оборота акционерного капитала. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М., 2009. С.246

Объединения акционерного типа получают следующие преимущества:

— способность привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций;

— ограничение имущественной ответственности партнеров-акционеров только стоимостью принадлежащих им акций;

— снижение предпринимательского риска за счет роста масштабов оборота;

— облегчение перелива капитальных средств из отрасли в отрасль путем продажи и покупки акций.

Акционерное общество функционирует обычно бессрочно, если его уставом не предусмотрено иное. Передача доли собственности (акций) осуществляется через продажу акций (иногда учредительные документы могут устанавливать иной порядок). Появление дополнительных владельцев акций оговаривается уставом. Функцию управления выполняет правление, которое выбирает исполнительные органы (директора, его заместителей, главного бухгалтера и др.). Поршнев А. Г. Управление организацией: Учебник. М., 2008. С.233

Уставный капитал акционерного общества представляет собой определенную номинальную стоимость суммы акций, приобретенных акционерами. Размер уставного капитала определяется учредителями общества исходя из потребностей в денежных и иных средствах для начала его деятельности. Общество несет ответственность перед кредиторами в пределах не только уставного капитала, но и всей стоимости его имущества. Уставный капитал в момент учреждения общества должен состоять из оговоренного числа акций, кратного десяти, одинаковой номинальной стоимости.

Для погашения непредвиденных затрат, а также в целях равномерного включения текущих расходов в издержки производства и обращения в обществе создается резервный фонд в размере не менее 15—20% от уставного капитала. Формирование резервного фонда осуществляется путем ежегодных отчислений, размер которых, как правило, не может быть менее 5% от суммы чистой прибыли.

Уставный капитал закрытого акционерного общества пополняется через распределение дополнительных акций среди учредителей. Акции закрытого акционерного общества распределяются среди его участников, их передача третьим лицам осуществляется только при согласии членов общества. Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать нормы, установленной законом. В противном случае оно подлежит преобразованию в течение года в открытое акционерное общество.

Акционерные общества вправе создавать на территории Российской Федерации и за рубежом филиалы и представительства. Последние наделяются основными и оборотными средствами за счет имущества общества, которые учитываются на ею отдельном балансе, а также на самостоятельном балансе филиалов. Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, полученной от акционерного общества. Макашева З. М. Исследование систем управления: Учебное пособие М., 2008. С.104

Предприятие находится по адресу г. Челябинск, ул. Механическая, 40

Предприятие основано в 1993 году как узкоспециализированное предприятие для производства межкомнатных дверей. Сейчас в компании работают 950 сотрудников, из них 420 человек трудится в производственном секторе. Фабрика располагает собственным автотранспортным предприятием, строительным подразделением, производством художественного и декоративного стекла, а так же сетью собственных розничных магазинов и широко развитой дилерской сетью, где при реализации продукции, происходит постоянное изучение тенденций потребительского спроса и испытание новых моделей дверей.

В период 2004;2007 гг. проведено полномасштабное техническое переоснащение, осуществлен переход на технологии и оборудование класса «А». В настоящее время ¾ применяемых технологических линий по производству межкомнатных дверей имеют дату выпуска, не ранее 2004 года. В ряде линий используются новационные технологии, не имеющие аналогов в России. В частности, способ вакуумного упрочнения и грунтования светоотверждаемыми полимерами поверхности натурального шпона.

Развитая инфраструктура и наличие вспомогательных производств сводят к минимуму зависимость от внешних поставщиков. Например, наличие собственного производства декоративного стекла не просто ограждает от высокого уровня нестабильности в этом секторе, но и дает возможность компании предлагать покупателям дверные комплекты с законченным дизайном.

Ежемесячно на фабрике производится 35 тысяч дверных блоков в полном ценовом ассортименте, от «эконом» класса до класса «премиум» с разными видами отделки в том числе и закрытопористой отделкой шелковистого глянца (самой сложной и дорогостоящей).

В сентябре 2006 года было запущено в эксплуатацию новое производственное подразделение, рассчитанное на производство дополнительно 20 000 комплектов в месяц дверей экономического класса.

Вся изготавливаемая продукция сертифицирована и соответствует ГОСТ 6629–88. Компания постоянно совершенствует свою торговую сеть в регионах России, ближнего и дальнего зарубежья, делая доступным высокое качество своих дверей для всех потребителей без исключения.

Долгосрочные цели ЗАО «Краснодеревщик»

1. Удовлетворение потребностей клиентов;

2. Завоевание большей доли рынка;

3. Увеличение объемов продаж всех видов продукции и увеличение прибыли предприятия;

4. Увеличение качества производимой продукции.

Миссия компании: стать ведущим поставщиком дверей в г. Челябинске и Челябинской области

1.3 Анализ внешней среды. SWOT-анализ

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учебник.М., 2008. С.183

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т. п.

Слабые стороны — это недостатки организации, отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования и т. п. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. М., 2007. С.118

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. М., 2007. С.211

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т. п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т. п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т. п.)

Второй этап позволит нам определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оценено предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной, а что — слабой стороной.

Для оценки можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. п.)

4. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала). Фрейдина Е. В. Исследование систем управления: Учебное пособие. М., 2009. С.131

Таблица 1 Определение рыночных возможностей и угроз

Таблица 2 Определение сильных и слабых сторон

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным они являются. Для этого каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?».

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 3. SWOT-анализ

Итак, в результате SWOT-анализа были выявлены следующие направления деятельности организации:

1. Сохранение своих клиентов и привлечение новых покупателей за счет большого ассортимента, качества продукции и сравнительно не высоких цен.

2. За счет поиска новых поставщиков снизить себестоимость продукции, что, несомненно, привлечет новых клиентов.

3. Необходимо наладить финансово-хозяйственный учет на предприятие и более эффективную систему планирования на предприятие.

4. Необходимо подыскать новых поставщиков сырья

5. Необходимо разработать систему скидок и поощрения клиентов

1.4 Структурный анализ системы управления

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

На сегодняшний день в компании трудится 950 человек.

Главным на предприятие является генеральный директор.

Всего на предприятие есть 14 отделов, при этом 7 отделов производственных, 2 — финансовых, 3 — коммерческих и 2 отдела занимаются персоналом предприятия. Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы (рис.1).

Рисунок 1. Организационная структура ЗАО «Краснодеревщик»

Структура предприятия ЗАО «Краснодеревщик» является функциональной.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается втом, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки фирмы — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей. Если размер всей фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М., 2009. С.57

Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала: учебное пособие. Ростов н/Д, 2007. С165

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

1.5 Функциональный анализ системы управления

Рассмотрим основные функции персонала предприятия.

Функция — это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих часть управляющей системы. В управлении различают профессионально-отраслевые и структурно-пространственные объектные функции.

К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др.

Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он назначается владельцем предприятия — частным лицом. В нашем случае владелец предприятия назначил директором себя.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Коммерческий директор осуществляет управление отделами продаж, отделом маркетинга, отделом материально-технического снабжения.

Отдел маркетинга проводит исследования рынков сбыта, конкурентов организации. Так же отдел маркетинга планирует, осуществляет и контролирует проводимые предприятием маркетинговые мероприятия.

Отделы продаж осуществляют поиск клиентов, реализацию, обслуживание клиентов, заключение сделок.

Директора по персоналу управляет отделом кадров.

На отдел кадров возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников.

Финансовый директор осуществляет управление бухгалтерией, канцелярией и экономическим отделом.

Бухгалтерия и экономический отдел осуществляют учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Канцелярия осуществляет документооборот на предприятие.

Директор по производству управляет следующими отделами: отдел разработки дизайна, отдел контроля качества, отдел хранения, отдел транспортировки и производственными цехами. Данные отделы занимаются непосредственным производством хранением и, разработкой дизайна и транспортировкой сырья и готовой мебели.

Дерево целей предприятия представлено на рис. 2

Руководство предприятия использует административно-правовые методы управления.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания. Ползунова Н. Н., Краев В. Н. Исследование систем управления: Учебное пособие. М., 2008. С.70

Рисунок 2. Дерево целей ЗАО «Краснодеревщик»

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией. Игнатьева А. В. Исследование систему управления: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Закон и право, 2010. С. 45

Распорядительное воздействие направлено на достижении поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М., 2009. С.194

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Исследование систем управления: Учебник. М., 2007. С. 185

Так же руководство компании использует материальные методы мотивации.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Михайлов Л. М. Исследование систем управления. М., 2009. С.78

Заработная плата — это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования на предприятие является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования — улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

1.6 Информационный анализ системы управления

Документация, применяемая на предприятие ЗАО «Краснодеревщик» классифицируется по следующим признакам:

1. По признаку специализации:

— общие (административные);

— специализированные (финансово-расчетные, плановые, статистические, юридические).

2. По назначению:

— организационные (положения, уставы, инструкции, правила);

— распорядительные (постановления, распоряжения, приказы по основной деятельности, указания, решения);

— справочно-информационные (письма, докладные и объяснительные записки, справки, протоколы, акты, обзоры, отчеты, списки, телеграммы, стенограммы и др.);

— по личному составу (приказы по личному составу, личная карточка, личное дело, характеристика, записки о переводе, трудовая книжка);

— предложения, заявления и жалобы граждан.

3. По месту составления:

— внутренние;

— внешние.

4. По наименованию:

— акты, уставы, положения, протоколы, инструкции, планы, приказы, распоряжения и др.

5. По количеству вопросов:

— простые (содержащие один вопрос);

— сложные (содержащие несколько вопросов).

6. По срокам исполнения:

— срочные

— несрочные.

7. По срокам хранения:

— постоянного (вечного) хранения;

— временного хранения (до 10 лет).

8. По степени подлинности:

— черновики (предварительная редакция документа);

— подлинники;

— копии.

Документооборот является важным звеном в организации делопроизводства ЗАО «Краснодеревщик», так как он определяет не только инстанции движения документов, но и скорость движения документов. В делопроизводстве документооборот рассматривается как информационное обеспечение деятельности аппарата управления, его документирования, хранения и использования ранее созданных документов.

Основными правилами организации документооборота на ЗАО «Краснодеревщик» являются:

— оперативное прохождение документа, с наименьшими затратами времени;

— максимальное сокращение инстанций прохождения документа (каждое перемещение документа должно быть оправданным, необходимо исключить или ограничить возвратные перемещения документов);

— порядок прохождения и процесс обработки основных видов документов должны быть единообразными.

Соблюдение этих правил позволяет реализовать основной организационный принцип службы делопроизводства — возможность централизованного выполнения однородных технологических операций.

Основой структуры любого документооборота является документ. Все документы (традиционные на бумаге и на магнитных носителях) в комплексе на комбинате ЗАО «Краснодеревщик» согласованы путем соблюдения правил особенностей представления информации на каждом из носителей.

Порядок прохождения документов и организация всех операций при работе с ними, регламентирован инструкцией по делопроизводству в ЗАО «Краснодеревщик» и табелем унифицированных форм документов.

В ЗАО «Краснодеревщик» существует отдельное структурное подразделение, в задачи которого входит обеспечение централизованного документооборота — канцелярия.

Через канцелярию проходят не все внутренние документы, а только переписка наиболее крупных структурных подразделений ЗАО «Краснодеревщик» (особенно если они территориально разнесены) и приказы руководителя комбината. Через канцелярию также проходят внутренние документы, порождающие исходящие документы.

Вся информация системы управления ЗАО «Краснодеревщик» образуется входными и выходными данными.

Входная информация ЗАО «Краснодеревщик» делится на внешнюю и внутреннюю.

Внешними по отношения к организации являются сведения со стороны окружающей среды, которые включают характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, доступность и производительность факторов производства.

Внутренняя информация характеризует производственный потенциал организации и включает сведения о состоянии основных производственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование, здания и сооружения).

Выходные данные могут быть выражены в форме различных управленческих решений, направленных на управляемую систему (производство).

Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в процессе функционирования организации.

Информационные потоки ЗАО «Краснодеревщик» характеризуются количеством информации, находящейся в системе и обрабатываемой в единицу времени.

1.7 Параметрический анализ системы управления

Рассмотрим показатели прибыли и ее динамику за 2009;2011 гг. Для этого приведем сводный отчет о прибылях и убытках за прошедшие три года (таблица 4).

Отчетность о финансовых результатах содержит важнейшие показатели эффективной хозяйственной деятельности предприятия. Эти данные наряду с балансом организации составляют основную информацию, необходимую организациям, взаимодействующим с организацией, акционерам, дебитором и кредиторам, банком, налоговым органам. Поэтому в составе квартальной и годовой бухгалтерской отчетности организации представляют отчет о прибылях и убытках за соответствующий период, форму № 2

Таблица 4 Сводный отчет о прибылях и убытках 2009;2011 гг.

Итак, как видно из таблицы 4 выручка предприятия за рассматриваемый период возросла на 71% или на 3497 тыс. руб., при этом в 2011 году наблюдался спад выручки. В результате снижения выручки наблюдается снижение валовой прибыли в 2011 г. на 14,1%. Однако, прибыль от продаж в 2011 году увеличилась на 865 тыс. руб. в связи со снижением коммерческих расходов. Всего за рассматриваемый период прибыль от продаж снизилась на 331 тыс. руб. Прибыль до налогообложения за рассматриваемый период снизилась на 65,2% или на 436 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия за период 20 096−2011 гг. снизилась на 404 тыс. руб. или на 63,4%, что также связано со снижение продаж и выручки предприятия.

Рассчитаем показатели рентабельности за период 2009;2011 гг.

Таблица 5 Показатели рентабельности 2009;2011 гг.

Как видно из таблицы 2.3 рентабельность продаж по валовой прибыли за период 2009;2011 гг. снизилась на 1,5%, рентабельность продаж по прибыли от продаж снизилась на 9,8%, а рентабельность продаж по чистой прибыли снизилась на 10,1%. Снижение связанно с сокращением суммы выручки в 2011 году. В общем показатели рентабельности на сегодняшний находятся на низком уровне, и требуют принятия мер по их увеличению.

Для оценки эффективности системы управления ЗАО «Краснодеревщик», необходимо использовать показатели, касающиеся занятости работников в аппарате управления, степени централизации функций и эффективности использования информации.

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризует долю работников аппарата управления в общей численности сотрудников организации рассчитывается по формуле:

Кз = АУП / ППП где АУП — количество персонала аппарата управления;

ППП — общее количество персонала предприятия Коэффициент занятости работников в аппарате управления

Кз = 21/950 = 0,02

Норма коэффициента занятости 0,1<�Кз<0,5, таким образом, численность управляющего персонала в ниже нормы.

Степень централизации функций:

Кц=Рфц/Рф

где Рфц — количество принятых решений при выполнении функции производственного процесса в начале года на верхних уровнях управления.

Рф — общее количество принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.

Кц= 180/242=0,743

Так как данный показатель находится близко к 1, то можно сделать вывод о сильной централизации функций в системе управления организации.

Коэффициент эффективного использования информации.

Кэф.исп.=Iэф.исп./Iвход

где Iэф.исп. — количество случаев эффективного использования документа,

Iвход — общее количество имеющихся документов по одной из функций управления.

Кэф.исп.= 84/182=0,461

Коэффициент эффективного использования информации достаточно высок.

Таким образом, в результате анализа было выявлено, что предприятие обладает функциональной системой управления.

На предприятие существует 14 отделов: 7 отделов производственных, 2 — финансовых, 3 — коммерческих и 2 отдела занимаются персоналом предприятия.

Руководство предприятия использует административно-правовые методы управления и экономический методы мотивации сотрудников.

В ходе параметрического анализа было выявлено что система управления достаточно эффективна, однако численность управляющего персонала в находится ниже нормы

Глава 2. Синтез системы управления

2.1 Проектирование информационной подсистемы

Рынок систем управления документооборотом в нашей стране представлен программными решениями, как российских разработчиков на базе приложений иностранных компаний и на базе собственных разработок, так и несколькими иностранными производителями. Отечественный софт лучшим образом учитывает специфику российского документооборота, нежели программное обеспечение иностранных производителей, и дело здесь не в патриотизме, а в несколько других принципах построения западного документооборота, а так же в многообразии существующих стандартов в различных странах.

Автоматизация документооборота учреждения позволяет повысить исполнительскую дисциплину, что осуществляется за счет улучшения контроля исполнения поручений по документам. Эффективная система уведомлений и напоминаний заранее предупреждает всех должностных лиц о приближении сроков исполнения распоряжений. При помощи формирования сводных отчетов и журналов легко составить полную картину работы, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом.

Сэкономить время удается на всех этапах деятельности сотрудников за счет использования интеллектуальных технологий работы с документами. Автоматическая генерация номера, подстановка текущей даты, использование справочников и словарей позволяет уменьшить время регистрации и избежать ошибок, связанных с заполнением реквизитов документов. Средствами системы осуществляется мгновенный поиск документов, вместе со всеми вложениями и связками, и поручений по их содержанию и любой комбинации реквизитов, с заданием списка или диапазона значений, логических условий. Возможно формирование индивидуальных маршрутов прохождения документов.

Хранение документов любых форматов, наличие удаленного доступа к системе с компьютера, подключенного к сети Internet. Архивное хранение документов позволяет организовать Единое информационное пространство предприятия, поэтому пользователи системы получают максимально полную информацию по всем запрашиваемым данным.

Документационное обеспечение управления охватывает три основные задачи применительно к системам автоматизации:

— документирование (т.е. подготовка, оформление, согласование и изготовление документов);

— организация документооборота (обеспечение движения, поиска, хранения и использования документов);

— систематизация архивного хранения (определение правил хранения информации, ее поиска и использования для поддержки принятия решений, секретность).

Автоматизированная система электронного документооборота обязана, в частности, иметь следующие характеристики:

— после регистрации информационного материала в качестве документа, его автор уже не имеет возможности как-либо изменить или уничтожить документ;

— документу устанавливается срок хранения, соответствующий требованиям законодательства и контролирующих организаций. Средства системы должны позволять «запрограммировать» все встречающиеся в отечественных нормативных актах варианты правил вычисления срока хранения (в течение заданного отрезка времени, до определенного наступления события, комбинированные, и т. д.);

— система должна защищать хранимые в ней документы от каких-либо изменений. Уничтожать электронные документы могут только специально уполномоченными лица, в рамках плановой работы по экспертизе ценности и уничтожению документов с истекшими сроками хранения.

Для повышения эффективности деятельности компании ЗАО «Краснодеревщик» предлагается ввести автоматизированную систему управления корпоративными документами PayDox (разработчик — компания Interface Ltd)

PayDox — система управления корпоративными документами. Система имеет расширенные возможности в части работы с финансовыми, платежными документами, что делает ее особенно удобной в организациях банковской, торговой сферы, для промышленных предприятий и аналогичных организаций.

Разработчик программы, компания Interface Ltd. выделяет ее основные возможности и преимущества:

— согласование, утверждение и контроль исполнения документов, создание резолюций;

— ознакомление с документами сотрудников, автоматические рассылки e-mail уведомлений и документов, формирование дел;

— ведение всей истории работы с документами;

— интеграция с MS Office, интеграция с существующими на предприятии приложениями, создание произвольной отчетности, использование простых стандартных средств настройки и программирования;

— безопасная работа с удаленными офисами и подразделениями предприятия через web-браузер, по электронной почте и SMS;

— средства групповой работы с документами и проектами;

— работа с платежными документами, ведение балансов по договорам и платежам, ведение платежного статуса документов, ведение счетов;

— календарное планирование;

— простота работы с системой для конечного пользователя, легкость обслуживания системы и низкая стоимость владения, простота настройки системы на новые виды документов.

Разработчики системы подчеркивают, что кроме собственно функциональности Управления Документами (Document Management, DM, электронный документооборот) и Управления Бизнес-Процессами (Business Process Management, BPM) важнейшим современным требованием к таким системам является наличие в них функциональности Управления Записями (Records Management, RM). Данная функциональность позволяет любому корпоративному документу или (в более широком смысле) любому требующему учета факту либо событию поставить в соответствие запись (набор информационных реквизитов) в корпоративной базе данных и далее с помощью стандартных средств системы обеспечить ведение этой информации пользователями и получение необходимой отчетности. Система PayDox позволяет сочетать функциональность системы автоматизации делопроизводства и системы управления информацией.

Программа построена полностью на Интернет-технологиях. Развитые встроенные средства защиты данных обеспечивают безопасность работы. Работа с программой осуществляется через web-браузер, например Internet Explorer, который имеется на каждом компьютере. Практически пользователям не надо осваивать новую программу, новый интерфейс — они продолжают работать с привычным программным обеспечением Microsoft — MS Internet Explorer, MS Word, MS Excel, MS Outlook Express.

Особенностью системы является развитая интеграция с документами MS Office — MS Word и MS Excel. Работа программы строится на использовании шаблонов документов, в которые автоматически вставляются необходимые сведения из баз данных. Так, например, регистрационная карточка документа может как просматриваться в стандартном для программы окне Web-браузера, так и быть получена в привычном пользователю виде в формате файла MS Word или MS Excel, при этом реквизиты из карточки документа могут «на лету» подставляться в вызываемый файл MS Word или Excel.

Документы и данные хранятся централизованно на сервере, где, собственно, и устанавливается сама программа. А поскольку установки программы непосредственно на рабочие места сотрудников не требуется, это существенно упрощает настройку и дальнейшее администрирование системы.

В программе активно используются всплывающие подсказки, что ускоряет знакомство с программой и ее использование. Web-интерфейс значительно упрощает настройку, которая обязательно потребуется. Так, в типовой версии стандартно отсутствует на первой странице кнопка регистрации нового документа, что несколько затрудняет процесс регистрации. Пользователю необходимо зайти в подраздел в соответствии с видом документа и нажать кнопку «Создать», находящуюся на правом поле. В то же время регистрационная карточка построена достаточно логично, снабжена подсказками. Многие поля снабжены кнопками, позволяющими вызвать дополнительное окно справочников. Правда, не все в программе очевидно для специалистов, привыкших к традиционной делопроизводственной терминологии, например, виды документов попали у разработчиков в справочник «Категории».

Интересно реализовано присвоение документу регистрационного номера. Система не присваивает номер документу автоматически, а при нажатии кнопки «Получить номер» открывается окно, в котором указываются последние по времени введенные номера документов, и на основании этой информации сотрудник сам присваивает документу очередной номер. Правда, следует отметить, что в больших организациях при параллельной регистрации документов несколькими сотрудниками это может вызывать проблемы и необходимость исправления регистрационного номера. Поддерживается автоматическая генерация буквенно-цифровых индексов, которые могут отражать вид документа, индекс структурного подразделения и т. п.

В целом работа с системой организована достаточно просто. Слева в основном меню (списке) находятся основные группы документов и операции с ними: «Виды деятельности», «Документы», «Отчеты», «Регистрация», «Бизнес-процессы», «Справочники». Раскрыв меню «Документы», можно выбрать конкретный вид документа. В верхней части окна постоянно находится система поиска, позволяющая быстро отобрать необходимые документы по хронологическому признаку (за месяц или квартал, на конкретную дату, произвольный временной интервал, в соответствии со статусом документа в системе (исполненные, неисполненные, просроченные)). Ниже основную часть экрана занимает собственно список отобранных документов.

Для организации движения документов (уведомления о поступлении документа на согласование (утверждение) может использоваться электронная почта.

В целом программа, безусловно, интересная и заслуживает внимания при решении вопроса автоматизации делопроизводства и работы с документами в организации в целом. Кроме того, расширенная функциональность системы позволит автоматизировать не только чисто делопроизводственные функции, процессы информационно-документационного обслуживания сферы управления, но и многие другие сферы работы. Кузнецов С. Л. Автоматизация делопроизводства с помощью портальных WEB-технологий // Секретарское дело. 2008. № 9. С. 39

2.2 Оценка эффективности новой системы управления

Сравнивая существующую систему управления и усовершенствованную необходимо обратиться к тем показателям, по которым оценивалась организационная структура в 1 главе: занятость персонала в аппарате управления, степень централизации функций и коэффициент эффективного использования информации.

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления остался неизменным

Степень централизации функций:

Кц= 220/242=0,909

Так как данный показатель стал находится на меньшем удалении от 1 чем был, то можно сделать вывод о повышении централизации функций в системе управления организации. Коэффициент эффективного использования информации.

Кэф.исп.= 165/192=0,0,859

Коэффициент эффективного использования информации значительно увеличился

Таким образом, усовершенствованная система управления по сравнению с предыдущей стала наиболее эффективной.

Заключение

Управление бывает успешным лишь тогда, когда обеспечено его постоянное и непрерывное развитие, когда вводятся изменения, обеспечивающие не только жизнестойкость организации, но и накопление потенциала инноваций. Развитию такого процесса помогает исследование систем управления. В результате такого исследования разрабатываются и предлагаются наиболее эффективные варианты построения систем управления.

Если опираться только на опыт, здравый смысл и интуицию, то невозможно принимать правильные решения. Для правильного управления и принятия решений существует необходимость исследовать ситуации, условия, проблемы и факторы эффективности деятельности управляемой организации, нужен обоснованный выбор решений из всего возможного количества вариантов.

Поэтому комплексное исследование систем управления помогает определить правильное направление развития организации. В постоянном развитии находится каждая организация, этот процесс состоит из решения множества проблем, которые идут следом одна за другой, возможно возникают вместе. Это иногда происходит неожиданно, острые моменты часто не оставляют времени на обдумывание ситуаций. Если решения будут приниматься несвоевременно, то для организации это может обернуться кризисом.