Актуальность темы
диссертационного исследования. Основными факторами, способствующими вывозу капитала в другие страны в форме предприятий с иностранными инвестициями и стимулирующие его, являются: растущая взаимосвязь национальных хозяйственно-экономических систем в условиях развития и становления глобальной хозяйственно-экономической системымеждународная производственная кооперация, вложения транснациональных корпораций в дочерние компанииэкономическая политика промышленно развитых стран, направленная на привлечение значительных объемов капитала для поддержания темпов экономического ростаэкономическая политика развивающихся стран, стремящихся дать существенный импульс для своего развитияужесточение контроля экологичности хозяйственной деятельности предприятий в развитых странах, вследствие чего корпорации переводят производство в развивающиеся страныдеятельность международных финансовых организаций, направляющих и регулирующих потоки капиталастремление материнской компании получить и усилить синергетический эффект для достижения высокого совокупного результата деятельности.
В России зарегистрировано около 25 тыс. предприятий с иностранными инвестициями. В структуре произведенной продукции данными предприятиями преобладает промышленное производство (40%). В объеме внешнеторгового оборота данной группы предприятий более 55% заняли экспортные операции с преобладанием топливно-энергетических ресурсов. Следовательно, пока не удалось достичь баланса интересов российской экономики и иностранных инвесторов. Необходимо эффективно совершенствовать систему управления этим процессом как с точки зрения предприятий с иностранными инвестициями, так и хозяйственно-экономической системы России. Решение данной проблемы важно и потому, что предприятия с иностранными инвестициями оказывают влияние на формирование экономической среды, способствуют активизации цивилизованных рыночных отношений. Экономические интересы становятся универсальным экономическим инструментом, который определяет содержание управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями. Отсюда, значимость решения данной проблемы для российской экономики обусловило ее научную актуальность и направленность диссертационной работы на выработку методологических положений и направлений совершенствования управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями.
Степень разработанности проблемы. В целях изучения состояния проблемы было проведен анализ работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных проблемам использования прямых иностранных инвестиций в различных формах, эффективности и развития. В той или иной форме вопросы управления использованием прямых иностранных инвестиций рассматривались в работах Портера М., Линча Р., Сноу С., Стонфорда Д., JI Хиберта JL, Линдерта П., Романчиковой О. В., Балацкого Е., Павличенко Р., Костюниной Г. М., Лахметкиной Н. И., Зубченко A.A., Вознесенской Н. И., Силкина В. В., Хазановича Э. С., Халевинской Е. Д., Черкасова А., Хачатуряна A.A., Ливенцова Н. И., Шегды Р. В. и др. Следует отметить, что основное внимание уделялось зарубежными авторами стратегическому планированию прямых иностранных инвестиций, а отечественными — региональным и территориальным вопросам регулирования прямых иностранных инвестиций. Изучению проблем развития предприятия уделяется достаточно внимания в публикациях таких зарубежных авторов как Друкер П., Самуэльсон П. Э., Ростоу У. У., Томпсон Д, Акофф Р., Ансофф И., Шумпетер Й., Хейне П., Минцберг Г. и др., в которых представлено многообразие взглядов на развитие предприятия. Отечественные ученые в своих трудах основной упор делают на использование внутренних резервов развития предприятия: Бенцман Б. Л., Яковенко Е. Г., Майданчик В. И., Ларин В. М., Пруденский Г, А., Денисов В. Т., Порошин Ю. Б., Петухов P.M. и др. Методологические и методические проблемы эффективности и развития рассматривались в работах Шумпетера Й., Синка Дж., Питерса Т., Друкера Б., Майталь Ш., Богданова A.A., Евенко Л. И., Шеремета А. Д., Гинзбурга В. Т., Денисова В. Т., Васильева В. Н., Куприянова C.B., Николаева М. В., Покропивного С. Ф., Солодкой М. С. и многих других.
Следует отметить, что до сих пор не создана теория экономики, организации и управления деятельностью и развитием предприятий с иностранными инвестициями. Не разработан механизм и не определен инструментарий управления их эффективным развитием, не обоснован подход к оценке уровня управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями. Необходимость исследования теоретических и методических вопросов управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями в условиях отечественной экономики, а также большая практическая значимость эффективного развития этих предприятий, как для регионов, так и для страны в целом определили выбор темы, цели и задачи диссертационного исследования.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретических и методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями в экономике России.
Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих задач:
— определение места предприятий с иностранными инвестициями в хозяйственно-экономических системах;
— уточнение понятийного аппарата, используемого при исследовании проблем управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями;
— обоснование базовых компонент управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями;
— разработка методических положений оценки уровня управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями;
— разработка рекомендаций по структуре и выбору стратегии эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями;
— определение и обоснование подходов к совершенствованию управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями применительно к российским реалиям.
Область исследования. Диссертационное исследование проводилось в рамках специальности 08.00.05. «Экономика и управление народным хозяйством»: 15 — «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами» Паспорта специальностей ВАК РФ.
Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями на территории России.
Объектами исследования являются предприятия с иностранными инвестициями на территории Саратовской области: ОАО «Роберт Бош Саратов», ОАО «БАТ-СТФ», ООО «Хенкель-Юг».
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились: диалектический метод познания действительности, как в целом, так и конкретной проблемыэкономическая теорияпостулаты энвироникитруды отечественных и зарубежных ученых, посвященные изучению привлечения и использования прямых иностранных инвестиций, эффективности и развитиясовременные разработки в области менеджмента, управления персоналом, стратегического управлениязаконодательно-нормативные акты. Для достижения цели исследования в работе использовались методы системно-структурного, абстрактно-теоретического, причинно-следственного, сравнительного анализов, экономикостатистического анализа, декомпозиции и анкетирования. Информационную базу исследования составили статистические материалы Федеральной Службы Государственной Статистики, Министерства инвестиционной политики Правительства Саратовской области, а также данные о деятельности объектов исследования, заимствованные из открытых источников в сети Интернет и официальных интернет ресурсов данных компаний, их балансов, отчетов. При работе над диссертацией были использованы также публикации в периодической печати, материалы конференций, а также оперативная статистическая информация, собранная и корректно обработанная автором.
Научная гипотеза исследования строится на подходе к управлению эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями как к нахождению баланса экономических интересов субъектов окружающей среды и самих предприятий.
Научная новизна работы состоит в том, что автором осуществлена разработка методологической и методической базы совершенствования управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями на основе системного и комплексного исследования теоретических и практических аспектов функционирования и развития данных предприятий.
К числу основных результатов, полученных лично соискателем и определяющих научную новизну работы, относятся:
1. На основе использования основных постулатов энвироники предложено следующее авторское определение предприятия с иностранными инвестициями, которое отражает его экономико — управленческую суть: предприятие с иностранными инвестициями — это многоуровневая хозяйственно-экономическая система в форме производственнохозяйственной и социальной системы, находящаяся на стыке глобальной и национальной хозяйственно-экономической систем, качественное содержание которой определяется, во-первых, взаимодействием субъектов глобальной и национальной хозяйственно-экономических систем и, во-вторых, реализацией предприятием с иностранными инвестициями принципов автономности и целостности. Существующие подходы к решению проблем функционирования и развития предприятий с иностранными инвестициями отражают «технический» аспект создания и развития предприятий с иностранными инвестициями в соответствии с нормативно-правовыми актами, но не экономический и управленческий. Экономико-управленческий аспект же позволит осмысленно и стратегически выверенно управлять их эффективным развитием.
2. Предложено дополнить затратную (ресурсную), целевую, потребительскую концепции и концепцию оптимальности многоуровневой концепцией эффективности, которая должна характеризовать эффективность не только с точки зрения производителя и потребителя, но и инвестиций и общества. Данная концепция существенно повышает объективность оценки эффективности развития предприятий с иностранными инвестициями и позволяет целенаправленно управлять процессами создания и развития предприятий с иностранными инвестициями.
3. Предложено рассматривать эффективность развития предприятия с иностранными инвестициями как системы, через процессы взаимодействия его с субъектами окружающей среды. Взаимодействие определяет основное содержание любой внутренней среды предприятия, нацеливает на выполнение конкретной работы, действия, определяет стратегию развития. Виды взаимодействия, характерные для производственно-хозяйственной и социальной системы предприятия с иностранными инвестициями, зависят от цели развития, к которой стремится система. Выведены понятия устойчивого развития и эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями как хозяйственно-экономической системы.
Под устойчивым развитием предприятия с иностранными инвестициями следует понимать совокупность приспособительных реакций внутренних сред системы, заключающаяся в поддержании существенно важных, для ее сохранения, параметров в допустимых пределах, и направленная на реализацию такой характеристики развития как рост.
Под эффективным развитием предприятия с иностранными инвестициями следует понимать динамический баланс взаимодействия субъектов окружающей среды и внутренних сред производственно-хозяйственной и социальной системы, направленного на обеспечение стратегической жизнеспособности предприятия с иностранными инвестициями, через реализацию такой характеристики развития как улучшение, и обеспечивающего равные возможности воспользоваться результатами развития субъектам окружающей среды и предприятию с иностранными инвестициями.
4. Установлено, что структура экономических интересов эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями определяется следующими субъектами хозяйственно-экономических систем: инвесторы (владельцы), менеджмент предприятия, персонал предприятия, конкуренты, партнеры (поставщики), потребители (клиенты), общество (государство). Основная задача баланса всех выведенных составляющих — нахождение конвергенции между разнообразными экономическими интересами. Отсюда, предложено баланс экономических интересов рассматривать как основную компоненту управления процессом эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями, в котором эти субъекты выступают как группы давления, а экономический интерес предприятия с иностранными инвестициями — его эффективное развитие — как сбалансированная сумма интересов групп давления и своих интересов. Обосновано понятие управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями как обеспечение баланса экономических интересов субъектов окружающей среды и самого предприятия с иностранными инвестициями. Разработан алгоритм эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями.
5. Определено, что итогом достижения баланса интересов является мотивационный климат эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями, характеризующий уровень расположенности и подготовленности субъектов окружающей среды и внутренних сред предприятия с иностранными инвестициями к эффективному его развитию, мотивация которых осуществляется через обеспечение равных возможностей воспользоваться результатами этого развития и субъектами и самим предприятием. Его должен дополнять анализ внутреннего мотивационного климата и внешнего мотивационного климата. Внутренний мотивационный климат представляет собой уровень усвоения персоналом целевой установки на эффективное развитие предприятия с иностранными инвестициями и включения в данный процесс. Внешний мотивационный климат представляет собой уровень заинтересованности субъектов окружающей среды в эффективном развитии предприятия с иностранными инвестициями.
6. Для оценки уровня управления эффективным развитием предприятия с иностранными инвестициями разработана информационная модель расчета показателей, включающая три блока: внешний мотивационный климат эффективного развития предприятий с иностранными инвестициямивнутренний мотивационный климатвнутренние среды предприятия с иностранными инвестициями. Определены задачи, решаемые с помощью данной модели: проведение анализа сильных и слабых сторон участников процесса эффективного развития предприятияпланирование и управление процессом на основе установления критериального уровня показателей данной моделиоценка потенциала эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями.
7. Предложено разрабатывать стратегию эффективного развития предприятий с иностранными инвестициями через симбиоз двух уровней стратегий: Первый уровень — Корпоративная стратегия — документированные цели материнской компании в целом и систематизированные суждения о способах их достижения и Функциональные стратегии — документированные цели материнской компании в целом в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения. Определены их задачи применительно к эффективному развитию предприятий с иностранными инвестициями. Второй уровень — стратегии: продуктовая, операционная, управленческая, ресурсная — документированные цели предприятия с иностранными инвестициями (дочернего предприятия материнской компании) и систематизированные суждения о способах их достижения. Такая децентрализация позволит обеспечить баланс интересов не только с точки зрения материнской компании, но и соответствующих участников этого процесса страны-пребывания.
Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что полученные результаты дополняют теорию управления развитием на основе постулатов науки энвироники. Полученные теоретические результаты доведены до уровня практических, методических и управленческих рекомендаций по совершенствованию управления эффективным развитием объектов исследования и могут быть использованы в их деятельности. К числу положений, имеющих практическую значимость, относятся: алгоритм эффективного развития предприятия с иностранными инвестициямиинформационная модель оценки уровня управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициямирекомендации по разработке и реализации стратегии эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями и совершенствованию внутреннего мотивационного климата. Таким образом, результаты исследования могут быть использованы как студентами, аспирантами и преподавателями для дальнейших научных исследований, так и менеджментом предприятий с иностранными инвестициями, а также при преподавании дисциплин: «Международный менеджмент», «Стратегический менеджмент в международных компаниях», «Организация, техника и управление ВЭД».
Научная апробация работы. Основные теоретико-методические положения диссертации докладывались и получили одобрения на следующих конференциях:
Международная научно-практическая конференция («Развитие национальной промышленности в современном контексте: приоритеты, проблемы, регулирование», Украина, 19−20 октября 2009 г.) — Международная научно-практическая конференция («Шихобаловские чтения: опыт, проблемы и перспективы развития потребительского рынка», г. Самара, 18−19 ноября 2009 г.) — Международная научно-практическая конференция («Актуальные проблемы таможенного регулирования и внешнеэкономической деятельности в условиях глобализации мировой экономики» г. Саратов, 1−2 декабря 2009 г.- Международная научно-практическая конференция («Взаимодействие частных и публичных интересов: актуальные проблемы экономики и права», г. Саратов, 26 января 2011 г.) — Международная научно-практическая конференция («Модернизация экономики России в контексте глобализации», г. Саратов, 24−25 января 2012 г.) и опубликованы в форме тезисов докладов и статей в сборниках, материалах научно-практических конференциях.
По теме диссертационного исследования опубликовано: 12 научных работ, общим объемом 4,95 п.л., из них 3 работы (объемом 1,4 п.л.) опубликованы в журналах, включенных в перечень ведущих рецензируемых журналов и научных изданий, утвержденных ВАК Министерства образования и науки РФ.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения. Работа выполнена на 238 страницах (в том числе без приложений — 200 стр.), содержит 19 рисунков, 30 таблиц, 29 приложений.
Список использованных источников и литературы
содержит 244 наименования.
Выводы по третьей главе:
1. Результаты анализа развития предприятий с иностранными инвестициями.
— объектов исследования и управления этим процессом позволили выбрать в качестве направлений совершенствования управления эффективным развитием: формирование и внедрение стратегии эффективного развитиясовершенствование мотивационного климата эффективного развития предприятия.
2. Обосновано, что каждое из исследуемых предприятий должно найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий страны.
— пребывания, возможностей, целей и ресурсов. Предприятия должны думать о будущем развитии деятельности в стране — пребывания, готовится к возможным переменам и разрабатывать стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Данный подход ориентирован на баланс интересов не только с точки зрения материнской компании, но и соответствующих участников этого процесса страны-пребывания, то есть клиентов, партнеров, сотрудников, общества, что позволит заменить философию устойчивого развития бизнеса Групп на эффективное развитие предприятий с иностранными инвестициями.
3. Содержание блоков традиционного алгоритма разработки и внедрения стратегии развития было раскрыто с ориентацией на разработку и внедрение стратегии эффективного развития предприятий с иностранными инвестициями.
4. Предложено разрабатывать стратегию эффективного развития предприятий с иностранными инвестициями через симбиоз двух уровней стратегий: Первый уровень — Корпоративная стратегия — документированные цели Группы компаний в целом и систематизированные суждения о способах их достижения и Функциональные стратегии — документированные цели Группы компаний в целом в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения. Определены их задачи применительно к эффективному развитию предприятий с иностранными инвестициями. Второй уровень — стратегии: продуктовая, операционная, управленческая, ресурсная — документированные цели предприятия с иностранными инвестициями (дочернего предприятия Группы) и систематизированные суждения о способах их достижения. При этом, вполне естественна первичность продуктовой стратегии, определяющей направленность и состав трех остальных стратегий. Разработана стратегия эффективного развития ООО «Хенкель — Юг», суть которой — усиление позиций на рынке.
5. Для целевого управления эффективным развитием предприятия с иностранными инвестициями, комплекс работ по разработке и внедрению стратегии следует дополнить моделью формирования стратегического плана развития предприятия — моделью И. Ансоффа (матрица Ансоффа). В целях эффективного внедрения стратегии менеджменту ООО «Хенкель — Юг» следует дополнить методику Balanced Score Card (BSC) (карта сбалансированных показателей) методикой под названием «Процессно-ориентированный анализ рентабельности» (ABPA-activity-based profitability analysis). Планирование на основе BSC и АВРА дополнит управление по результатам, используемом менеджментом ООО «Хенкель — Юг», и позволит согласовывать цели деятельности организации и ее подразделений в разных аспектах стратегии эффективного развития, а также контролировать их достижение. Обосновано, что учитывая состояние и тенденции деятельности и управления процессом развития ООО «Хенкель — Юг», основными аспектами должны быть: финансовыйотношения с потребителямивнутренние бизнес-процессыобучение и развитие, которые в наибольшей степени влияют на составляющие операционной, управленческой, ресурсной стратегий, и на три вышеприведенных аспекта стратегии эффективного развития, и обеспечивают базу для развития бизнес-процессов на основе проектного менеджмента с целью обеспечения баланса интересов всех заинтересованных сторон процесса эффективного развития ООО «ХенкельЮг».
6. Установлено, что ООО «Хенкель — Юг» целиком ориентировано на глобальные проекты материнской компании, которые разрабатываются, обосновываются и внедрение которых координируется инженерными и экономическими службами материнской компании. Обоснована необходимость расширения сферы проектного менеджмента на уровне дочерних предприятий Группы, включая в нее не только решение вопросов реализации проекта, но и более ранних этапов, исходя из того, что любой проект на уровне предприятия с иностранными инвестициями не является отдельной частью его деятельности и развития. Раскрыт данный процесс, определены несомненные выгоды для участников этого процесса: предприятий с иностранными инвестициями, сотрудников предприятия,.
Группы компаний, партнеров и клиентов предприятия, общества страныпребывания предприятия. Установлено, что такая децентрализация в итоге обеспечит достижение искомого баланса интересов эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями.
7. Для того, чтобы комплекс работ по внедрению стратегии был ориентирован на цель управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями — обеспечение и поддержание баланса интересов всех сторон процесса развития — предложено более глубокое использование контроллинга. Подтверждено, что стратегический уровень контроллинга зависит в основном от следующих факторов: экономического состояния предприятияпонимания менеджментом важности и полезности внедрения функций контроллингауровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукцииуровня квалификации управленческого персонала. Доказано, что для предприятия с иностранными инвестициями основным фактором является культурная специфика страныпребывания данного предприятия, определяющая мотивацию персонала к использованию контроллинга и реализации его требований. Разработан алгоритм подготовки предприятия с иностранными инвестициями к переводу контроллинга на стратегический уровень и дана характеристика его основных шагов.
8. Для разработки мероприятий по совершенствованию внутреннего мотивационного климата эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями нами был осуществлен анализ общего уровня внутреннего мотивационного климата на предприятии по тесту Ладанова И. Д. По подсчетам, сводный индекс в ОАО «Роберт Бош Саратов» составляет 171 балл, что свидетельствует о среднем уровне мотивационного климата. Самым узким местом является мотивация и мораль. Результаты теста подтвердились анализом особенностей управления персоналом ОАО «Роберт Бош Саратов» на основе анкетирования по следующим направлениям (блокам): а) «Общая оценка ОАО «Роберт Бош Саратов" — б) «Ваша работа" — в) «Морально-психологический климат и рабочая обстановка». Было установлено, что основными недостатками внутреннего мотивационного климата эффективного развития ОАО «Роберт Бош Саратов», в определенной степени обусловленными и культурными особенностями сотрудников — россиян, являются: 1. Несовершенная система материального стимулирования, в частности, заработная плата. 2.
Неудовлетворенность коллективом (иногда и менеджером) 3. Нестабильное положение работника на предприятии- 4. Неразвитость системы планирования карьеры сотрудников, а, следовательно, отсутствие перспективы. Существующая система оплаты труда не способствует повышению производительности труда, а, следовательно, развитию предприятия. Предлагается ее изменение на основе внедрения бестарифной системы оплаты труда. Заработная плата будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов: квалификационного уровня работникакоэффициента трудового участия (КТУ) — фактически отработанного времени. Фонд материального стимулирования (ФМС), образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность существующих материальных стимулов персонала ОАО. Это: единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданийвознаграждение по итогам работы за годтекущее премирование сотрудников ОАО «Роберт Бош Саратов». В качестве еще одного возможного метода мотивации на ОАО «Роберт Бош Саратов» обосновывается партнерство на основе вовлечения работников в управление. Предлагается 3 категории мероприятий по вовлечению работников: ¡-.Информирование: инструктирование командпубликации работодателя и работникавидеофильмы компанииэлектронные системы сообщения новостей. 2. Консультации: схемы подачи предложенийопросы мнений персоналарабочие комитетыкомитеты по охране здоровья и безопасности. 3. Финансовое участие: групповые или индивидуальные премии, привязанные к прибыли компаниипокупка работниками акций предприятия, на основе внедрения программы ИСОП.
Для того, чтобы «снять» такие недостатки, как «нестабильное положение работника на предприятии» и «неразвитость системы планирования карьеры сотрудников, а, следовательно, отсутствие перспективы» предлагается шире использовать возможности процедуры планирования развития персонала. На наш взгляд, планирование развития персонала — это анализ сильных сторон и областей для развития сотрудника, обсуждение карьерных ожиданий и возможных путей их реализации. Целесообразно проводить процесс планирования развития формально один раз в год. Раскрыты основные этапы унифицированной процедуры развития персонала предприятия с иностранными инвестициями.
Базисом совершенствования мотивационного климата должен стать подход, учитывающий особенности российской ментальности и традиций, а не просто импортирующий западную, а точнее немецкую культуру.
Заключение
.
Среди многообразных видов экономической деятельности в современных условиях все большее значение приобретает осуществление прямых иностранных инвестиций в форме предприятий с иностранными инвестициями. Однако, рост предприятий с иностранными инвестициями в экономике России зачастую диктуется спекулятивными соображениями иностранных инвесторов, игнорирующими интересы принимающей страны, не учитывающими особенность национального менталитета при использовании труда сотрудников — россиян, или, в лучшем случае, ограничивающимися оценкой последствий для экономики принимающей страны лишь в краткосрочной перспективе. В связи с этим возникает проблема поиска и выбора наиболее рационального варианта эффективного развития предприятий с иностранными инвестициями в экономике России и управления этим процессом в условиях недостаточной эффективности системы институтов, созданных для регулирования их деятельности, с учетом интересов разнообразных субъектов этого процесса, а не только материнской компании. Выполненная диссертационная работа позволила:
1.Определены факторы, способствующие вывозу капитала в другие страны и стимулирующие его: растущая взаимосвязь национальных хозяйственно-экономических систем в условиях развития и становления глобальной хозяйственно-экономической системымеждународная промышленная кооперация, вложения транснациональных корпораций в дочерние компанииэкономическая политика промышленно развитых стран, направленная на привлечение значительных объемов капитала для поддержания темпов экономического роста, развития передовых отраслей промышленности, поддержания уровня занятостиэкономическая политика развивающихся стран, стремящихся с помощью привлечения иностранного капитала дать существенный импульс для своего экономического развитияужесточение контроля экологичности производственно — хозяйственной деятельности в развитых странах, вследствие чего международные корпорации переводят производство в развивающиеся страныдеятельность международных финансовых организаций, направляющих и регулирующих потоки капиталастремление материнской компании получить и усилить синергетический эффект.
Подтверждены положительные и отрицательные воздействия прямых иностранных инвестиций на хозяйственно-экономическую систему России.
Сделан вывод о том, что не удалось достичь баланса между интересами российской экономики и иностранными инвесторами, что позволило установить необходимость эффективного развития предприятий с иностранными инвестициями не только с точки зрения их самих, но и хозяйственно-экономической системы России.
2. Анализ организационно-правовой основы создания и функционирования предприятий с иностранными инвестициями в России позволил сделать вывод о том, что для осмысленного и стратегически выверенного управления их эффективным развитием требуется определить положение данных предприятий в глобальной и национальных хозяйственно-экономических системах. Результаты теоретического анализа позволили предложить следующее определение предприятия с иностранными инвестициями, которое отражает его экономико управленческую суть: предприятие с иностранными инвестициями — это многоуровневая хозяйственно-экономическая система в форме производственно — хозяйственной и социальной системы, находящаяся на стыке глобальной и национальной хозяйственно-экономической систем, качественное содержание которой определяется, во-первых, взаимодействием субъектов глобальной и национальной хозяйственно-экономических систем и, во-вторых, реализацией предприятием с иностранными инвестициями принципов автономности и целостности.
3.Для обоснования базовых компонент управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями был проведен теоретический анализ сущности категорий эффективности и развития. Было предложено дополнить затратную (ресурсную), целевую, потребительскую концепции и концепцию оптимальности многоуровневой концепцией (наша формулировка), которая должна характеризовать эффективность не только с точки зрения производителя и потребителя, но и инвестиций и общества.
Подтверждена правомерность использования для понимания сущности эффективного развития предприятий с иностранными инвестициями следующих общепринятых установок: понятие «эффективность» в широком смысле «поглощает» и экономичность, и результативность и продуктивность (производительность) — эффективность — экономическая категория, выражающая не только глобальный экономический и социальный результат развития, но и качественные характеристики всех факторов, с помощью которых достигается улучшение конечного результатакритерий эффективности представляет собой двуединство: максимум результата с каждой единицы общественного труда или минимум затрат общественного труда на каждую единицу результата.
4.Обосновано предложение рассматривать эффективность развития предприятия с иностранными инвестициями как системы через процессы взаимодействия его с субъектами окружающей среды — взаимодействие определяет основное содержание любой внутренней среды предприятия, нацеливает на выполнение конкретной работы, действия, определяет стратегию развития. Виды взаимодействия, характерные для производственно-хозяйственной и социальной системы данного предприятия, зависят от цели развития, к которой стремится система.
Определены факторы развития и совершенствования предприятия с иностранными инвестициями как производственно-хозяйственной и социальной системы, которые действуют в направлении улучшения организационных, технологических, экономических, социальных, природно-экологических, и функциональных сред (процессов) предприятия. Представлен механизм взаимодействия субъектов окружающей среды и внутренней среды предприятия с иностранными инвестициями.
5.Проведенное теоретическое исследование позволило предложить следующие понятия устойчивого развития и эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями как хозяйственно-экономической системы: устойчивое развитие предприятия с иностранными инвестициями представляет собой совокупность приспособительных реакций внутренних сред системы, заключающаяся в поддержании существенно важных, для ее сохранения, параметров в допустимых пределах, и направленное на реализацию такой характеристики развития как ростэффективное развитие предприятия с иностранными инвестициями представляет собой динамический баланс взаимодействия субъектов окружающей среды и внутренних сред производственно-хозяйственной и социальной системы, направленное на обеспечение стратегической жизнеспособности предприятия с иностранными инвестициями, через реализацию такой характеристики развития как улучшение, и обеспечивающее равные возможности воспользоваться результатами развития субъектам окружающей среды и предприятию с иностранными инвестициями. Таким образом, эффективное развитие является многоплановой концепцией, которая включает гораздо больше, чем просто рыночные ценности.
6.В качестве инструмента, с помощью которого будет обеспечиваться подвижное, динамическое равновесие — баланс, предложено использовать экономические интересы участников процесса эффективного развития. Установлено, что структура экономических интересов эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями определяется следующими субъектами экономических интересов, баланс которых определяет эффективность деятельности и нацеленность на развитие предприятия с иностранными инвестициями, а именно: инвесторы (владельцы), менеджмент предприятия, персонал предприятия, конкуренты, партнеры (поставщики), потребители (клиенты), общество (государство). Основная задача баланса, как основной компоненты управления эффективным развитием данного предприятия — нахождение конвергенции разнообразных интересов.
Определены факторы, действие которых затрудняет процесс обеспечения баланса интересов предприятий с иностранными инвестициями. В первую очередь, это различия национальных культур страны-происхождения материнской компании и принимающей страны, где формируется и развивается предприятие с иностранными инвестициями, влияющие на содержание экономических интересов и возможности их реализации. Как правило, имеют место большие различия в организационных культурах, в стратегии использования человеческого капитала, в рыночных стратегиях, в практических условиях реализации даже достаточно прогрессивной нормативно-правовой базы принимающего государства. Определено, что наряду с реализацией предприятием с иностранными инвестициями такого экономического интереса, как увеличение текущего денежного дохода, в первую очередь, за счет кооперирования производственной деятельности, долгосрочными интересами его создания могут быть:
— для предприятия — реципиента: привлечение дополнительных капитальных вложений, получение доступа к современным технологиям, экономике знаний материнской компании, расширение экспорта, замещение импорта, переход, на основе кооперации, к крупносерийному производству технически сложных изделий, получение от зарубежного партнера дефицитных материалов и комплектующих, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции за счет использования товарной марки и позитивного имиджа материнской компании;
— для иностранного инвестора — материнской компании: возможность долгосрочного использования потенциала и некоторых особенностей российского рынка, поглощение или даже ликвидация конкурентов на внутреннем рынке принимающей страны, сокращение издержек за счет перебазирования производства в Россию с использованием производственных преимуществ, в связи с более низкими затратами на персонал и другие ресурсы, возможность продления жизни уже устаревшим, для развитых стран, технологиям и товарам;
— для предприятия — реципиента и инвестора — иностранной материнской компании: получение эффектов — синергетического и масштаба деятельности в целях обеспечения жизнеспособности и развитияусиление своих конкурентных позиций на внутреннем и внешних, в том числе новых, рынкахснижение рисков деятельности и развития за счет использования финансовых, технологических возможностей материнской компании, потенциального российского партнера и их смежников.
Местные предприятия — потенциальные партнеры предприятия с иностранными инвестициями формируют экономические интересы в сфере возможного развития своих производств, связанных с оказанием услуг данному предприятию и получением валюты. Интересы местных властей проявляются не только в содействии иностранным инвесторам в целях развития региональной хозяйственно-экономической системы, расширения налоговой базы, создания позитивного имиджа региона для других иностранных инвесторов, но и в ограничении деятельности иностранного инвестора установлением для него требований по использованию местных ресурсов, услуг местных предприятий, привлечению на работу местного населения, уровню прогрессивности и экологичности поставляемых инвестором технологий, доли капитала и т. п.
Деятельность предприятия с иностранными инвестициями скорее всего, будет успешной, если партнеры разделяют интересы совместной деятельности и у них имеются взаимодополняющие долгосрочные цели. Если же один партнер ориентирован на мировой рынок, а другой — озабочен разработкой продукта для внутреннего рынка, то их стратегические интересы входят в конфликт. Вполне вероятен конфликт партнеров, различающихся размерами компаний. В итоге сделан вывод, что проблему баланса экономических интересов нельзя недооценивать, что позволило предложить его в качестве основной компоненты управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями, и использовать в основе дефиниции сущности управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями.
7.Итогом достижения баланса интересов является мотивационный климат эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями, который характеризует уровень расположенности и подготовленности субъектов окружающей среды и внутренних сред предприятия, к эффективному развитию предприятия, мотивация которых осуществляется через обеспечение равных возможностей воспользоваться результатами этого развития и субъектами и самим предприятием. Его дополняет анализ внутреннего мотивационного климата и внешнего мотивационного климата. Внутренний мотивационный климат представляет собой уровень усвоения персоналом целевой установки на эффективное развитие предприятия с иностранными инвестициями и включения в данный процесс. Внешний мотивационный климат представляет собой уровень заинтересованности субъектов окружающей среды в эффективном развитии предприятия с иностранными инвестициями.
8. Сделан вывод, что используемые в практической деятельности методики оценки уровня управления развитием предприятий не отвечают реалиям и требованиям многослойности окружающей среды.
Установлено, что чаще всего используются: оценка систем и подсистем управления на базе экспертного метода, с помощью которого оценивается состояние только их техническо-технологического и организационного содержания, причем как проектного варианта, так и функционирующегофакторный подход к оценке эффективности всей системы управления. Достоинством данных подходов является охват достаточно представительного перечня как количественных, так и качественных показателей и факторов. Недостаток — сложность, а иногда и невозможность оценки некоторых качественных факторов, что искажает итоговое значение эффективностисистемный подход к оценке уровня управления развитием предприятий на основе нормативной системы показателей результатов деятельности (НСП). Сделан вывод, что задача оценки уровня управления решается, как правило, через увеличение количества анализируемых показателей, что неизбежно приводит к возникновению следующих проблем: установления базы их отбора относительно содержания понятия «эффективность" — их ранжирования по степени воздействия на эффективность деятельности и развитиянедопущения дублированного влияния (даже косвенного) на эффективность развития. Все рассмотренные методики являются моноподходами, привязанными только к уровню предприятия с иностранными инвестициями и без учета его уникального положения в хозяйственно-экономических системах и понимания того, что само предприятие является многоуровневой системой. Для оценки уровня управления эффективным развитием предприятия с иностранными инвестициями предлагается использовать информационную модель расчета показателей, в основе которой должен быть принцип взаимодействия и взаимообусловленности интересов субъектов окружающей среды и предприятия с иностранными инвестициями и, следовательно, оценки мотивационного климата эффективного развития предприятий с иностранными инвестициями в его триединстве: внешний мотивационный климат эффективного развития предприятий с иностранными инвестициямивнутренний мотивационный климатвнутренние среды предприятия с иностранными инвестициями. С ее помощью предлагается решать задачи: проведение анализа сильных и слабых сторон участников процесса эффективного развития предприятияпланирование и управление процессом на основе установления критериального уровня показателей данной моделиоценка потенциала эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями.
9.Проведенный анализ состояния экономики ОАО «Роберт Бош Саратов» позволил сделать вывод, что это — большое предприятие, предлагающее востребованный ассортимент продукции. Изменение размера выручки от продажи эмитентом своей продукции в течение последних лет происходила по двум причинам: за счет количества выпускаемой продукции и за счет цен на продукцию. ОАО «Роберт Бош Саратов» является одним из ведущих производителей запасных частей (в виде запальных свечей и др.) для автомобильном промышленности. Благодаря грамотно построенному менеджменту, предприятие имеет достаточную долю как на отечественном, так и на зарубежном рынках. Стратегия прибыльности предприятия обусловлена как ценообразовательной политикой ОАО и уровнем затрат на производство реализованной продукции, так и деловой активностью, измеряемой рентабельностью деятельности. В случае ОАО.
Роберт Бош Саратов" эти показатели не в полной мере сбалансированы, о чем свидетельствует недостаточно устойчивое финансовое положение. Для дальнейшего улучшения и развития стратегии прибыльности следует активизировать распределение чистой прибыли в резервные фонды, образуемые в соответствии с учредительными документами, и консервировать нераспределенную прибыль для целей основной деятельности с ограничением использования ее на непроизводственные цели. Именно эти мероприятия являются основной формой увеличения собственного капитала предприятия. Следует развивать направление дальнейшего увеличения прибыли за счет роста показателей деловой активности и рентабельности производственно — хозяйственной деятельности. Для этого необходимо совершенствовать материальнотехническую базу, совершенствуя качество, что, однако, требует дополнительных затрат. Отсюда, следует максимально использовать внутренние резервы по увеличению прибыльности производства за счет рационального использования и развития персонала с учетом его социокультурной специфики.
Анализ основных показателей деятельности «БАТ Россия» и «БАТСТФ» свидетельствуют о непрерывном росте и развитии. Компания перешла в стадию зрелости, для которой характерен тренд решения проблем качества и социальной ответственности. «БАТ Россия» уделяет особое внимание развитию своих сотрудников. Каждый год проводится анализ потребностей в обучении сотрудников компании, который позволяет выявить навыки, требующие развития, и составить портфель обучающих программ. Более того, «БАТ Россия» стремится быть одним из лучших работодателей на российском рынке труда. Следует подчеркнуть, что для «БАТ Россия» корпоративная социальная ответственность — неотъемлемая часть бизнеса, что позволяет гармонизировать разнообразные интересы как основу своего развития.
Результаты проведенного анализа эффективности развития ООО «Хенкель-Юг» позволяют сделать вывод об устойчивом положении предприятия на занимаемых рынках. Уровень ликвидности и маневренности капитала предприятия находится в пределах нормы, темпы изменения прибыли, выручки от продажи и имущества предприятия превышают 100%, и соотношение роста данных показателей свидетельствует об эффективном использовании экономического потенциала исследуемого предприятия.
Вместе с тем, прибыль предприятия растет, но невысокими темпами, также как и показатели рентабельности. Предприятие развивается, но для того, чтобы не потерять свои позиции, следует постоянно анализировать состояние и искать пути более рационального использования сырья, энергии, персонала, повышать уровень платежеспособности, которая является сигнальным показателем финансового состояния предприятия, оптимизировать структуру коммерческих и общехозяйственных расходов.
10.Установлено, что политика концерна Бош при создании дочерних подразделений основывается на создании эффективного производства в регионах клиентов с условием использования локальных преимуществ с точки зрения издержек производства. Определено, что в основе управления развитием компании — система менеджмента качества BOSCH, которая интегрирует организационные и функциональные структуры руководства всех зарубежных подразделений, с тем, чтобы управлять качеством бизнес-процессов на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственность и полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, персонала, собственников предприятия, общества в целом, и, в итоге, обеспечивается достижение баланса интересов — основы своего развития. Изучение структуры концерна «Роберт Бош ГмбХ» в целом, позволило сделать вывод, что в целях институциональной поддержки такой системы качества она носит скорее «вертикальный» характер, имеет четкую иерархичность, в основе которой матричная структура управления, при которой службы центрального правления (маркетинг, логистика, продажи, финансы, персонал) управляют множеством региональных продуктовых подразделений. Члены совета директоров управляют подчиненными им организациями, функциональными и продуктовыми подразделениями по всему миру в соответствии с директивами «Роберт Бош ГмбХ», принципами развертывания политики — BeQIK и принципами постоянного улучшения (развития) (CIP).
Основное преимущество системы управления развитием корпорации Бош, использующей систему сбалансированных показателей (BSC) состоит в том, что последняя пронизывает всю структуру корпорации и ее подразделений и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней.
Сформулировано, что под системой менеджмента качества «Роберт Бош ГмбХ» понимается процесс, обеспечивающий развертывание целей подразделений на основе видения головного предприятия, путем постоянного взаимодействия между всеми структурными единицами, начиная от Совета директоров, и заканчивая менеджерами отдельных структурных подразделений, в том числе и «Роберт Бош Саратов».
11.Выявлено, что стратегические направления бизнеса — Рост, Производительность, Ответственность и Организация, настроенная на победу, — определяют принципы управления развитием бизнеса подразделениями «Бритиш Американ Тобакко», в том числе и Группы компаний «Бритиш Американ Тобакко Россия» («БАТ Россия»): Принцип взаимной выгоды, Принцип ответственного управления продукцией и Принцип добропорядочного корпоративного поведения. Каждый принцип подкрепляют несколько Основных убеждений, которые позволяют разъяснить его смысл. Вместе Принципы и Убеждения формируют базу для ответственного ведения табачного бизнеса и его развития. Установлено, что это позволяет привлекать в компанию и удерживать специалистов высокого уровня на основе специально разработанных Принципов работы в сфере трудовых отношений — рамочного документа, определяющего взаимоотношения зарубежных подразделений «Бритиш Американ Тобакко», в том числе и «БАТ Россия», с сотрудниками, а также права сотрудников и правила поведения на рабочем месте. Это принципы: Сила в разнообразииОткрытостьСвобода через ответственностьДух предпринимательства. Сила в разнообразии. Раскрыто содержание данных принципов применительно к деятельности «БАТ Россия».
Анализ системы управления персоналом ОАО «БАТ — СТФ», включающей в себя следующие основные подсистемы: набор персоналаоценка персоналаоплата трудастимулирование и развитие сотрудников, и методов HR — Saratoga Institute и бенчмаркинга,, применяемых при оценке эффективности управления персоналом, позволил сделать вывод, что «БАТ — СТФ» стремится развивать культуру высокоэффективной деятельности персонала и помогать сотрудникам в достижении наивысших показателей при выполнении задач развития компании.
12.На основе установления основных факторов, влияющих на деятельность ООО «Хенкель-Юг», обоснован вывод, что соблюдение принципов устойчивого развития позволяет компании повысить конкурентоспособность на мировом рынке: доверие к компании «Хенкель» и ее брендам предоставляет компании свободу в предпринимательской деятельности и способствует успеху в бизнесеэффективные и безопасные производственные процессы не только позволяют работать с соблюдением правил охраны окружающей среды, техники безопасности и гигиены труда, но и обеспечивают сокращение затрат и потребление ресурсовэффективные и безопасные технологии позволяют компании успешно позиционировать себя на рынкепринципы ответственного ведения бизнеса повышают мотивацию сотрудников компании и позволяют им чувствовать себя частью «Хенкель». Стратегия устойчивого развития обеспечивает долгосрочное постоянное увеличение ценности компании. Отсюда, основу управления развитием Группы «Хенкель» и ООО «Хенкель-Юг» составляет инновационный менеджмент, который зиждется на убеждении, что успех приходит только к тем компаниям, которые постоянно стремятся осваивать новые сферы, выдвигать новые идеи и которые периодически пересматривают как свою деятельность, так и ответные действия. Инструментом инновационного менеджмента подразделений «Хенкель» является проектный менеджмент.
Стратегические приоритеты компаний Группы «Хенкель» реализуются в «Видении и Ценностях». Группа определила для себя пять основных корпоративных ценностей: Customers (Покупатели) — People (Люди) — Finance (Финансы) — Sustainability (Устойчивое развитие) — Family (Семья). На их основе разрабатываются глобальные проекты во всех сферах бизнеса: финансах, производстве, логистике и т. д. Для каждого проекта выбираются те производственные площадки (production site) — зарубежные подразделения, в том числе и «Хенкель-Юг», на которых их реализация максимально эффективна и принесет стратегические преимущества предприятию. Реализацией проектов на конкретной производственной площадке занимается отдел технической поддержки инвестиций. Установлено, что новая стратегия устойчивого развития" Фактор 3″, а также остальные приоритетные ценности компаний Группы реализуются, главным образом, через глобальные инновационные проекты компании (Global Innovative Initiatives) которые, в свою очередь, определяются в четырех крупнейших направлениях: ТРМ (внедрение системы бережливого производства) — Sustainability (обеспечение устойчивого развития) — Wastes&Utilities (снижение уровня потребления энергоресурсов и уменьшения объема выбросов) — Вгапс1&Тес11по^1е8 (расширение номенклатуры и видов выпускаемой продукции).
Инновационная политика компании «Хенкель-Юг» направлена на совершенствование производства, сокращение издержек путем реализации инновационного проекта бережливого производства, который внедряется в компании. Система 58/" Упорядочение" является одним из основных инструментов Бережливого производства. В перспективе ООО «Хенкель-Юг» видит себя Бережливой компанией. Установлено, что в настоящее время компания полностью осуществила выполнение двух этапов системы 58/" Упорядочение", а именно «Удаление ненужного» и «Рациональное размещение» и приступила к осуществлению третьего этапа системы «Чистка до блеска» (Уборка, проверка, устранение неисправностей).
13 .Результаты анализа развития предприятий с иностранными инвестициями — объектов исследования и управления этим процессом позволили выбрать в качестве направлений совершенствования управления эффективным развитием: формирование и внедрение стратегии эффективного развитиясовершенствование мотивационного климата эффективного развития предприятия.
14.Обосновано, что каждое из исследуемых предприятий должно найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий страны — пребывания, возможностей, целей и ресурсов. Предприятия должны думать о будущем развитии деятельности в стране — пребывания, готовится к возможным переменам и разрабатывать стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Данный подход ориентирован на баланс интересов не только с точки зрения материнской компании, но и соответствующих участников этого процесса страны-пребывания, то есть клиентов, партнеров, сотрудников, общества, что позволит заменить философию устойчивого развития бизнеса Групп на эффективное развитие предприятий с иностранными инвестициями.
Содержание блоков традиционного алгоритма разработки и внедрения стратегии развития было раскрыто с ориентацией на разработку и внедрение стратегии эффективного развития предприятий с иностранными инвестициями.
15.Предложено разрабатывать стратегию эффективного развития предприятий с иностранными инвестициями через симбиоз двух уровней стратегий: Первый уровень — Корпоративная стратегия — документированные цели Группы компаний в целом и систематизированные суждения о способах их достижения и Функциональные стратегии — документированные цели Группы компаний в целом в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения. Определены их задачи применительно к эффективному развитию предприятий с иностранными инвестициями. Второй уровень — стратегии: продуктовая, операционная, управленческая, ресурсная — документированные цели предприятия с иностранными инвестициями (дочернего предприятия Группы) и систематизированные суждения о способах их достижения. При этом, вполне естественна первичность продуктовой стратегии, определяющей направленность и состав трех остальных стратегий. Разработана стратегия эффективного развития ООО «Хенкель — Юг», суть которой — усиление позиций на рынке.
16.Для целевого управления эффективным развитием предприятия с иностранными инвестициями, комплекс работ по разработке и внедрению стратегии следует дополнить моделью формирования стратегического плана развития предприятия — моделью И. Ансоффа (матрица Ансоффа). В целях эффективного внедрения стратегии менеджменту ООО «Хенкель — Юг» следует дополнить методику Balanced Score Card (BSC) (карта сбалансированных показателей) методикой под названием «Процессно-ориентированный анализ рентабельности» (ABPA-activity-based profitability analysis). Планирование на основе BSC и АВРА дополнит управление по результатам, используемом менеджментом ООО «Хенкель — Юг», и позволит согласовывать цели деятельности организации и ее подразделений в разных аспектах стратегии эффективного развития, а также контролировать их достижение. Обосновано, что учитывая состояние и тенденции деятельности и управления процессом развития ООО «Хенкель — Юг», основными аспектами должны быть: финансовыйотношения с потребителямивнутренние бизнес-процессыобучение и развитие, которые в наибольшей степени влияют на составляющие операционной, управленческой, ресурсной стратегий, и на три вышеприведенных аспекта стратегии эффективного развития, и обеспечивают базу для развития бизнес-процессов на основе проектного менеджмента с целью обеспечения баланса интересов всех заинтересованных сторон процесса эффективного развития ООО «ХенкельЮг».
17.Установлено, что ООО «Хенкель — Юг» целиком ориентировано на глобальные проекты материнской компании, которые разрабатываются, обосновываются и внедрение которых координируется инженерными и экономическими службами материнской компании. Обоснована необходимость расширения сферы проектного менеджмента на уровне дочерних предприятий Группы, включая в нее не только решение вопросов реализации проекта, но и более ранних этапов, исходя из того, что любой проект на уровне предприятия с иностранными инвестициями не является отдельной частью его деятельности и развития. Раскрыт данный процесс, определены несомненные выгоды для участников этого процесса: предприятий с иностранными инвестициями, сотрудников предприятия, Группы, партнеров и клиентов предприятия, общества страны — пребывания предприятия. Установлено, что такая децентрализация в итоге обеспечит достижение искомого баланса интересов эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями.
18. Для того, чтобы комплекс работ по внедрению стратегии был ориентирован на цель управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями — обеспечение и поддержание баланса интересов всех сторон процесса развития — предложено более глубокое использование контроллинга. Доказано, что для предприятия с иностранными инвестициями основным фактором, определяющим эффективность перевода контроллинга с оперативного уровня на стратегический уровень, является культурная специфика страныпребывания данного предприятия, определяющая мотивацию персонала к использованию контроллинга и реализации его требований. Разработан алгоритм подготовки предприятия с иностранными инвестициями к переводу контроллинга на стратегический уровень и дана характеристика его основных шагов.
19. Для разработки мероприятий по совершенствованию мотивационного климата эффективного развития предприятия с иностранными инвестициями нами был осуществлен анализ общего уровня мотивационного климата на предприятии по тесту Ладанова И. Д. По подсчетам, сводный индекс в ОАО «Роберт Бош Саратов» составляет 171 балл, что свидетельствует о среднем уровне мотивационного климата. Самым узким местом является мотивация и мораль. Результаты теста подтвердились анализом особенностей управления персоналом ОАО.
Роберт Бош Саратов" на основе анкетирования по следующим направлениям (блокам): а) «Общая оценка ОАО «Роберт Бош Саратов" — б) «Ваша работа" — в) «Морально-психологический климат и рабочая обстановка». Было установлено, что основными недостатками внутреннего мотивационного климата эффективного развития ОАО «Роберт Бош Саратов», в определенной степени обусловленными и культурными особенностями сотрудников — россиян, являются: 1. Несовершенная система материального стимулирования, в частности, заработная плата. 2. Неудовлетворенность коллективом (иногда и менеджером) 3. Нестабильное положение работника на предприятии- 4. Неразвитость системы планирования карьеры сотрудников, а, следовательно, отсутствие перспективы. Существующая система оплаты труда не способствует повышению производительности труда, а, следовательно, развитию предприятия. Предлагается ее изменение на основе внедрения бестарифной системы оплаты труда. Заработная плата будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов: квалификационного уровня работникакоэффициента трудового участия (КТУ) — фактически отработанного времени. Фонд материального стимулирования (ФМС), образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность существующих материальных стимулов персонала ОАО. Это: единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданийвознаграждение по итогам работы за годтекущее премирование сотрудников ОАО «Роберт Бош Саратов». В качестве еще одного возможного метода мотивации на ОАО «Роберт Бош Саратов» обосновывается партнерство на основе вовлечения работников в управление. Предлагается 3 категории мероприятий по вовлечению работников: ¡-.Информирование: инструктирование командпубликации работодателя и работникавидеофильмы компанииэлектронные системы сообщения новостей. 2. Консультации: схемы подачи предложенийопросы мнений персоналарабочие комитетыкомитеты по охране здоровья и безопасности. 3. Финансовое участие: групповые или индивидуальные премии, привязанные к прибыли компаниипокупка работниками акций предприятия, на основе внедрения программы ИСОП.
Для того, чтобы «снять» такие недостатки, как «нестабильное положение работника на предприятии» и «неразвитость системы планирования карьеры сотрудников, а, следовательно, отсутствие перспективы» предлагается шире использовать возможности процедуры планирования развития персонала. На наш взгляд, планирование развития персонала — это анализ сильных сторон и областей для развития сотрудника, обсуждение карьерных ожиданий и возможных путей их реализации. Целесообразно проводить процесс планирования развития формально один раз в год. Раскрыты основные этапы унифицированной процедуры развития персонала предприятия с иностранными инвестициями. Базисом совершенствования мотивационного климата должен стать подход, учитывающий особенности российской ментальности и традиций, а не просто импортирующий западную, а точнее немецкую культуру.
