Кризис августа 1998;го года, помимо серьёзных недостатков российской банковской системы, выявил неэффективность антикризисного управления во многих, в том числе и системообразующих, отечественных кредитных организациях. В условиях, когда высокие ставки дохода по государственным облигациям позволяли кредитным организациям получать казавшуюся безрисковой прибыль, многие отечественные менеджеры считали возможным игнорировать проблему разработки и внедрения антикризисной стратегии кредитной организации, что привело к прогнозируемым негативным результатам.
Шок, вызванный кризисом, способствовал началу переосмысления проблемы антикризисного управления в кредитных организациях. Тем не менее, все недостатки в этой области не могли быть устранены в одночасье. Многие менеджеры продолжали рассматривать антикризисное управление как дискретный процесс, целью которого является исключительно финансовое оздоровление кредитной организации, находящейся в состоянии неплатёжеспособности. Очевидно, в условиях динамично развивающегося и нестабильного банковского рынка, а также несовершенного и противоречивого отечественного законодательства, подобный подход не мог гарантировать кредитной организации финансовой стабильности.
Кроме того, антикризисное управление в большинстве российских кредитных организаций продолжало носить спонтанный, несистематический характер. Систематический подход к проблеме антикризисного управления, предусматривающий её операционализацию, фактически не использовался.
Сложившаяся ситуация сделала актуальным изучение успешного опыта зарубежных кредитных организаций в области антикризисного управления, предусматривающего именно активное использование системного подхода к проблеме. Кроме того, ряд зарубежных кредитных организаций имеют многолетний опыт анализа и решения ряда ключевых проблем в области антикризисного управления.
Существует несколько основных направлений в теории антикризисного управления в кредитных организациях. В качестве основных могут быть названы континентально-европейская, северно-американская и японская школы антикризисного управления. Различия между ними в значительной степени отражают особенности практики антикризисного управления в кредитных организациях различных стран. Но, поскольку специфика данного исследования требовала сбора и анализа больших объёмов эмпирических данных, детальное рассмотрение опыта всех ведущих развитых стран в области антикризисного управления в кредитных организациях оказалось связано с существенными сложностями. В связи с многообразием зарубежного опыта, в качестве репрезентативного примера был рассмотрен опыт кредитных организаций Австрии. Австрийская банковская система считается одной из самых надёжных в Европе. В послевоенное время в Австрии было зарегистрировано лишь три случая банкротства кредитных организаций. Австрийские кредитные организации активно используют в своей деятельности новейшие достижения европейской и мировой науки об антикризисном управлении. Австрийское законодательство в области регулирования антикризисного управления в кредитных организациях отражает основные тенденции в данной области в рамках европейского законодательства.
Возникновению актуальной ситуации в отечественном банковском секторе в значительной степени способствовало текущее состояние отечественной специализированной литературы в области антикризисного управления. За последние несколько лет (1998;2003) появился не один десяток работ, посвящённых проблематике антикризисного управления в отечественных кредитных организациях, в частности, монографии Г. Таля, Г. Юна, А. Грязновой, В. Новикова, Н. Маренкова, А. Александрова, Г.
Товсуняна, Э. Короткова, А. Баринова, JI. Белых, А. Дондукова, С. Беляева, В. Кошкина, М. Бора, Г. Фетисова, В. Киселёва1. Однако, не смотря на обилие актуальной литературы, ряд важных теоретических проблем, связанных с антикризисным управлением, не был до сих пор должным образом освещен и остался неразрешённым. Так, до сих пор не сформирован единый подход к определению понятия антикризисного управления в кредитной организации, игнорируются такие базисные элементы антикризисного управления в кредитной организации, как информационный менеджмент и кризисная коммуникация.
Лишь в работах немногих авторов определяются элементы типовой модели антикризисного управления в кредитной организации. К сожалению, большинством авторов не осознаётся необходимость разработки подобной модели.
Более фундаментально проблемы операционализации понятия антикризисного управления, разработки моделей антикризисного управления в кредитных организациях, информационного менеджмента как элемента антикризисного управления и кризисной коммуникации как аспекта антикризисного управления исследуются в изученных нами монографиях зарубежных авторов, таких как Р. Мюллер, Ф. Розенлиб, А. Шмолль, У. Кристек, Й. Лекер, А. Дикен, С. Давид, Ю. Дубе, Д. Фехнер, Т. Гренц, В. Ленер, Э. Гроф, Р. Бертль, Г. Ф. фон Леопрехтинг, Т. Зендер, Г. фон Ревентлов,.
1 Антикризисное управление предприятиями и банками. Под ред. Г. Таля и Г. Юна. — М.: «Дело», 2001; Маренков Н. Антикризисное управление: контроль и риски коммерческих банков и фирм в России. — М.: УРСС, 2002; Александров А. Антикризисное управление. — М.: БЕК, 2002; Реструктурирование кредитных организаций в зарубежных странах. Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. — М.: ФиС, 2000; Баринов А. Антикризисное Управлени. СПб.: ФБК,-Пресс, 2002; Белых Л. Устойчивость коммерческих банков. Как банкам избежать банкротства. — М.: Банки и биржа, ЮНИТИ, 1999; Антикризисное управление. Под. ред. Э. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2001; Дондуков А. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ. — М.: РГАУ, 2001; Киселёв В. Управление коммерческим банком в переходный период. — М.: Логос, 1997; Теория и практика антикризисного управления Под ред. С. Беляева и В. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996; Товсунян Г, Викулин А. Несостоятельность (банкротство) кредитных организаций. — М.: «Дело», 2002; Фетисов Г. Устойчивость коммерческих банков и рейтинговые системы её оценки. — М.: ФиС, 1999; Бор М., Пятенко В. Стратегическое управление банковской деятельностью. — М.: ПРИОР, 1995;
П. Вебер, X. Страрозом, М. Ф. Шультен, X. Мейер цу Зельхаузен1. Не смотря на более высокую степень разработанности проблем, связанных с антикризисным управлением в кредитной организации в зарубежной специализированной литературе, ряд важнейших проблем в этой области, на наш взгляд, до сих пор остаётся нерешённым. Так, не смотря на наличие типовых моделей антикризисного управления в кредитных организациях, модель, позволяющая операционализировать процесс антикризисного управления, отвечающая современным требованиям банковской практики и позволяющая осуществлять сравнение опыта антикризисного управления в различных кредитных организациях до сих пор не была создана.
Гипотеза: использование опыта зарубежных кредитных организаций в области антикризисного управления будет способствовать повышению эффективности антикризисного управления в российских кредитных организациях.
Целью данного исследования является анализ фундаментальных теоретических и методологических проблем антикризисного управления, а также решение проблемы повышения эффективности процесса антикризисного управления в отечественных кредитных организациях с учётом результатов анализа соответствующего опыта австрийских кредитных организаций.
К задачам данного диссертационного исследования относятся:
1 R. MUller «Krisenmanagement in der Unternehmung», KSZBO, Band 5, Frankfurt a. M., 1996; A. Schmoll «Risikomanagement im Kreditgeschaft», Manz, Wien, 1998; U. Krystek, «Untemehmenskrisen», Gablcr, Wiesbaden, 1987; S. David «Extemes Management aus der Sicht der Banken», Josef Eul Verlag, Lohmar/ KOln, 2001; Jurgen Dube «Informationsmanagement der Bank», Gablcr, Wiesbaden, 1997; H. Meyer zu Selhausen «Bank Informationssysteme», Schaffer-POeschel Verlag, Stuttgart, 2000; F. Roselieb, «FrOhwamsysteme in der Untemehmenskommunikation», Manuskripte aus den Instituten fur Betriebswirtschaftslehre der Universitat Kiel, Nummer 512, Kiel, 1999; A. Dicken «KreditwOrdigkeitsprUfung», Erich Schmidt Verlag, 1997, BerlinD. Fechner «Sanierungshandbuch», Neuwied, Berlin, 1998; T. Grenz «Typisierende Krisendiagnose», Ilausschild, K6ln, 1988; E. Grof «Risikokontrolling und KreditwtlrdigkeitsprOfung», Wien, Linde, 2000; «Insolvenz — SanierungLiquidation», Hrsg. von R. Bcrtl, D. Mandl, G. Mandl, H.G. Ruppc, Manz, Wien, 1998; S. W. Lehner «Untemehmensanalyse», Service, Wien, 1994; J. Leker «Neue jahresabschluBbasierte Verfahren der bilanziellen Krisendiagnose» — Verlag d. Uni Kiel, Kiel, 2002; G. Freiherr von Leoprechting / Т. H. Sender «KrisenfrQherkennung bei Geschaftskunden» — V, d. Uni Kiel, 2001; G. v. Reventlow «Neue Wege in der Bonitatsprilfung, W&P, Berlin, 1994.
Дать определение понятию анткиризисного управления в кредитной организацииоперационализировать задачу антикризисного управления в кредитной организацииразработать типовую модель антикризисного управления в кредитной организации, позволяющую осуществлять сравнительный анализ практики антикризисного управления в различных кредитных организацияхизучить, с учётом особенностей внешней среды, опыта антикризисного управления в зарубежных кредитных организациях с целью выявления наиболее часто используемых моделей антикризисного управленияизучить практику антикризисного управления в российских кредитных организациях с целью выявления возможностей её усовершенствования за счёт использования опыта австрийских банков, разработать и внедрить модель антикризисного управления, рекомендуемую для использования в российских кредитных организациях, которая смогла бы обеспечить повышение его эффективности.
Предметом исследования являются теоретические и методологические проблемы антикризисного управления в кредитной организации.
Объектом исследования является деятельность кредитных организаций в России и за рубежом в области антикризисного управления, с учётом социально — экономическая среды и правового поля их финансово-хозяйственной деятельности.
Теоретической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных учёных-экономистов и специалистов-практиков, публикации в периодической печати, материалы семинаров и конференций, посвященных проблемам антикризисного управления, официальных статистических данных. Работа выполнена на основе изучения, обобщения и анализа законодательства Российской Федерации и зарубежных стран с развитой рыночной экономикой.
Научное исследование основывается на системном подходе к решению проблемы антикризисного управления в кредитной организации. В рамках исследования нами использовались такие методы, как наблюдение, сравнение, абстрагирование, формализация, моделирование, анализ и синтез, группировка.
Научная новизна исследования заключается в следующем: уточнено определение антикризисного управления в кредитной организации как непрерывного процесса осуществления её высшим менеджментом осмысленных и взаимосвязанных мер, направленных на выявление и преодоление кризисной ситуации;
Обоснована необходимость использования современных зарубежных методов антикризисного управления в отечественных кредитных организациях и дан анализ применимости отдельных инструментов в российских условияхразработана типовая модель антикризисного управления в кредитной организации, позволяющая осуществлять сравнительный анализ опыта антикризисного управления в различных кредитных организаций вне зависимости от того, в какой стране они находятся и на каких операциях специализируются, а также от того, каким субъективным подходом к проблеме антикризисного управления руководствуется высший менеджмент кредитной организациина основе анализа основных функциональных взаимосвязей в рамках процесса антикризисного управления осуществлена операционализация проблемы антикризисного управления, что позволило разделить её на ряд задач с конечным числом вариантов решения и определить последовательность их выполненияразработана, на основании анализа опыта зарубежных кредитных организаций, функциональная модель антикризисного управления, рекомендуемая к использованию в российских кредитных организациях.
Основные положения, результаты, разработанные методики и предложенные рекомендации могут быть использованы в рамках осуществления антикризисного управления в кредитных организациях для профилактики и преодоления кризисных ситуаций.
Практическую значимость имеют:
• Адаптированная методика анализа эффективности антикризисного управления в кредитной организации.
• Рекомендации по оптимизации процесса антикризисного управления в кредитной организации и приведение его в соответствие со стратегией её долгосрочного развития.
• Адаптированная методика разработки и внедрения системы контрольных показателей/ системы сигналов раннего предупреждения.
Структура диссертации обусловлена целью исследования, определена логикой рассмотрения взаимосвязанных вопросов и совокупностью решаемых задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.
выводы:
Практика антикризисного управления в российских кредитных организациях обладает рядом существенных недостатков и не отвечает ни требованиям, предъявляемым современной наукой об антикризисном управлении, ни требованиям конвенции Базель II, ни требованиям, предъявляемым к антикризисному управлению в кредитных организациях исходя из особенностей ситуации, сложившейся в настоящее время.
Использование опыта австрийских банков в области антикризисного управления могло бы способствовать устранению значительной части указанных недостатков. Одновременно при использовании опыта австрийских банков в области антикризисного управления необходимо применять селективный подход: не все методы, используемые австрийскими банками, могут столь же эффективно использоваться в отечественных условиях.
§ 3.3. Итоговая модель антикризисного управления, рекомендуемая для использования в российских кредитных организациях.
В предшествующем параграфе нами был осуществлён анализ действующей практики антикризисного управления в российских кредитных организациях, выявлены основные недостатки используемых моделей антикризисного управления. Одновременно автором диссертационного исследования были выдвинуты отдельные предложения по оптимизации антикризисного управления в отечественных банках с учётом соответствующего опыта кредитных организаций Австрии. Из методов, перечисленных нами в параграфах 2.2. и 2.3. были избраны такие, использование которых в российских условиях способствовало бы повышению эффективности антикризисного управления в кредитных организациях.
Далее отдельные меры, направленные на усовершенствование антикризисного управления, предложенные нами в параграфе 3.2. будут объединены нами в итоговую модель антикризисного управления, которая позволила бы, на наш взгляд, наиболее оптимальным образом учесть опыт австрийских банков в этой области.
Итоговые параметры рекомендуемой модели антикризисного управления в кредитных организациях РФ должны выглядеть, на наш взгляд, следующим образом:
1. Особенности применения: модель рассчитана на использование высшим менеджментом кредитной организации на этапах кризисного цикла, характеризующихся отсутствием оснований для применения Банком России санкций в виде введения временного управления, требования реструктуризации и отзыва лицензии. Подобное ограничение можно было бы интерпретировать в качестве недостатка данной модели, но, на наш взгляд, подобная интерпретация не является правомерной, поскольку осуществлённый нами в рамках параграфа 3.1. анализ российского банковского законодательства со всей очевидностью показал, что эффективность антикризисного управления, осуществляемого лишь на более поздних стадиях кризисного цикла, в отечественных условиях является достаточно ограниченной. Как указывалось нами в параграфе 3.2., одним из основных изъянов практики антикризисного управления в российских банках является игнорирование информационного менеджмента и мониторинга внешней среды в качестве независимого ключевого функционального блока, обеспечивающего эффективность используемой модели антикризисного управления. Между тем рассмотрение информационного менеджмента в качестве одного из функциональных блоков модели антикризисного управления предполагает целевое выделение трудовых, технологических и финансовых ресурсов на выполнение соответствующих функций, как это хорошо видно на примере моделей антикиризисного управления, используемых в крупных австрийских банках, рассмотренных нами в параграфе 2.2. Указанный подход был перенят нами при создании предлагаемой модели. Соответственно, в рамках мониторинга внешней среды наша модель предполагает использование системного подхода к сбору, хранению и первичной обработке информации, адресный сбор информации (организационная структура, «кто отвечает за выполнение функций?»), использование централизованных неавтономных систем сбора и хранения информации («какие технические средства обеспечивают выполнение функций?»), координацию коммуникационных процессов высшим менеджментом или специализированным структурным подразделением («как взаимодействуют между собой участники процесса?»), использование схем интегрированного корпоративного финансирования (ICF) для привлечения клиентской информации (только для крупных банков, «какие дополнительные средства привлечения клиентской информации используются?»). Следует обратить внимание на то, что, на наш взгляд, использование метода ICF является для крупных отечественных банков, по причине испытываемого острого дефицита достоверной клиентской информации, ещё более актуальным, чем для австрийских кредитных организаций соответствующей величины. К сожалению, число высококвалифицированных отечественных специалистов в этой области на сей день, с нашей точки зрения, является крайне ограниченным. В рамках внешнего предварительного и текущего анализа предлагаемая нами модель предусматривает использование частично централизованной схемы организации процесса внешнего анализа («кто отвечает за выполнение функций?»), предусматривающей создание специализированного структурного подразделения, отвечающего за координацию процесса («как взаимодействуют между собой участники процесса?») — использование самостоятельно разработанных, в соответствии с рекомендациями конвенции «Базель II» рейтинговых систем (рейтинговой системы), базирующихся на анализе как количественных, так и качественных данных, и системы сигналов раннего реагирования («какие методы анализа используются?»). Одновременно следует обратить внимание на то, что эффективность некоторых из указанных методов возрастает по мере увеличения размеров банка. К примеру, создание специализированного структурного подразделения, отвечающего за координацию коммуникационных процессов в рамках процессов первичного и текущего внешнего анализа целесообразно лишь для крупных кредитных организаций, в которых эти процессы отличаются высокой интенсивностью и имеют сложную структуру. Создание сложной системы сигналов раннего реагирования также является целесообразным, по причине высокого уровня связанных с ним издержек, лишь для относительно крупных кредитных организаций, в том время как для более мелких банков оправданным можно признать лишь использование дешёвых, одноуровневых ССРП.
Одновременно ряд предложений, таких как, к примеру, обязательная адресация функций предварительного и, в особенности, текущего внешнего анализа, является актуальной для любого отечественного банка вне зависимости от его величины.
4. В рамках внутреннего текущего анализа предлагаемая автором диссертационного исследования модель предусматривает делегирование функций внутреннего антикризисного анализа подразделению, отвечающему за риск-менеджмент или создание специализированного отделения, отвечающего за внутренний текущий анализ («кто отвечает за выполнение функций?»), использование системы сигналов раннего предупреждения, базирующейся на многоуровневых текущих балансовых и финансово-плановых показателях («какие методы анализа используются?»), использование аутсорсинга в рамках анализа качественных показателей («кто отвечает за выполнение функций?»).
5. В рамках реактивного менеджмента предлагаемая модель предусматривает формирование мобильных кризисных штабов, состоящих из ответственных сотрудников банка и «внешних» специалистов («кто отвечает за выполнение функций?», «как взаимодействуют между собой участники процесса?»), активное использование стратегии «участия в санации заёмщика» в рамках индивидуального реактивного менеджмента при использовании типичных для российского банковского рынка методов оперативного и стратегического реактивного менеджмента («какие методы анализа используются?»). Из вышеперечисленного особое значение имеет опыт австрийских банков в области создания мобильных центральных и локальных кризисных штабов с привлечением внешних специалистов, наделённых лишь правом совещательного голоса. Одновременно создание кризисных штабов, обладающих широкими компетенциями, решения которых были бы обязательными для высшего менеджмента банка, в отечественных условиях представляется в высшей степени проблематичным.
Данное обстоятельство в особенности будет затруднять внедрение в практику российских банков опыта создания локальных кризисных штабов, поскольку эффективность последних напрямую зависит от степени их автономности и объёма предоставленных компетенций. Тем не менее, при условии усовершенствования кадровой политики и качества управления анткиризисными процессами, перспективу внедрения подобного опыта в обозримом будущем следует признать, на наш взгляд, вполне реалистичной. Графическое изображение модели содержится в приложении VIII. Внедрение модели на практике: Предлагаемая модель прошла апробацию в коммерческом АКБ.
Центрокредит". В ходе внедрения модели в кредитной организации:
• Была разработана долгосрочная стратегия антикризисного управления;
• Были созданы специализированные структурные подразделения, отвечающие за координацию процесса сбора, хранения и первичной обработки информации (4 сотрудника: два аналитика и два специалиста по программным решениям) и координацию процесса внешнего анализа (2 сотрудника) — формирование подразделений осуществлялось не за счёт найма дополнительных сотрудников, а за счёт перераспределения обязанностей внутри банка. При этом структурные перестановки были достигнуты фактически без инвестирования дополнительных ресурсов, а исключительно за счёт перераспределения уже имеющихся. Это мотивировалось тем, что, с учётом относительно небольшого размера банка, его менеджмент попытался избежать возникновения дополнительных издержек. Характерен, с этой точки зрения, порядок формирования структурного подразделения, отвечающего за координацию коммуникационных процессов: задействованные сотрудники были просто выведены из подчинения начальников отделов, в которых они ранее числились, и переведены в непосредственное подчинение высшего менеджмента банка. При этом территориально сотрудники сохранили за собой свои прежние рабочие места.
• Структурному подразделению, отвечающему за риск-менеджмент, были делегированы полномочия в области текущего внутреннего контроля, подразделение было усилено двумя специалистами;
• Была разработана, совместно с внешними специалистами, система рейтинговых оценок, а также системы сигналов раннего предупреждения для выполнения задач внешнего и внутреннего анализа;
• Была сформирована централизованная автономная база данных, включающая в себя кластер с ограниченным доступом, содержащий качественную конфиденциальную информацию;
• Для анализа внутренних качественных показателей использовались услуги внешних специалистов;
• Была разработана и внедрена новая коммуникационная стратегия: менеджментом были приняты и доведены до сведенья ответственных сотрудников директивы, предписывающие осуществлять обмен определённой информацией, в особенности в рамках процесса сбора и анализа информации.
В результате внедрения данной модели в период с 1 февраля по 1 мая.
2003 года:
• В области сбора, хранения и первичной обработки информации: увеличилась скорость и своевременность выявления необходимой для внешнего анализа не — клиентской информацииза счёт более интенсивного мониторинга и использования стратегии ИКФ был значительно увеличен объём собираемой и хранимой достоверной клиентской информацииза счёт создания централизованной базы данных был значительно ускорен процесс поиска хранимой информацииза счёт координации действий отдельных сотрудников и подразделений, вовлечённых в процесс мониторинга внешней среды, было повышено качество решений, принимаемых в этой области, повышена скорость сбора и первичной обработки информации. —> Больше достоверной информации, более быстрый сбор, систематизированное хранение, общий доступ, высокое качество принимаемых решений.
В области внешнего анализа: за счёт использования метода рейтинговых систем и использования в рамках анализа качественных показателей была повышена актуальность и репрезентативность результатов анализаза счёт создания специализированна подразделения, отвечающего за координацию процесса внешнего анализа, были повышены однородность и качество принимаемых решенийсоздание системы раннего предупреждения позволило быстрее выявлять наличие кризисных явлений: за три месяца было своевременно выявлено шесть event of default. —> Стандартизация и ускорение процесса внешнего анализа, повышение качества его результатов.
Внутренний текущий анализ: увеличился объём информации, анализируемой в рамках внешнего текущего анализасоздание системы сигналов раннего предупреждения заблаговременно выявлять признаки кризисной ситуации: за три месяца было выявлено 4 факта отклонения контрольных показателей от их установленных критических значений. —> Стандартизация и ускорение процесса внутреннего текущего анализа, повышение качества его результатов.
Реактивный менеджмент: в рамках ситуации, в которой при помощи ССРП было выявлено отклонение одновременно двух контрольных показателей от установленных критических значений, менеджментом было принято решение о формировании локального кризисного штаба, к работе в котором привлекались исключительно специалисты банка, что позволило избежать возникновения дополнительных издержек. В состав штаба вошло семь человек, штаб действовал в течение девяти рабочих дней, по истечении которых задачи, поставленные перед штабом, были признаны выполненными.
• Дополнительные издержки, связанные с осуществлением рассмотренных мер, не превысили плановый уровень и составили около 9.000 условных единиц (за весь период внедрения). В дальнейшем дополнительные текщие издержки не должны превышать 1.000 условных единиц (плановая величина).
• По итогам апробации внедрённая модель была признана эффективной, как позволившая, за счёт относительно невысоких дополнительных издержек, досрочно выявить и своевременно решить ряд серьёзных проблем, которые в своей совокупности были оценены как способствующие возникновению в банке кризисной ситуации.
Проанализировав опыт внедрения в реальных условиях разработанной им модели антикризисного управления, автор диссертационного исследования пришёл к выводу, что использование данной модели способствует повышению эффективности антикризисного управления в российских банках.
Таким образом, была подтверждена выдвинутая в первой главе гипотеза, в соответствии с которой использование опыта австрийских банков в рамках создания модели антикризисного управления в российских банках способствует повышению её эффективности.
Заключение
.
В результате осуществлённого нами исследования:
Было сформулировано отвечающее цели данного диссертационного исследования определение понятия антикризисного управления: антикризисное управление — непрерывный процесс осуществления внешними и внутренними инстанциями, уполномоченными осуществлять соответствующие виды управленческой деятельности в рамках рассматриваемой организационной структуры, осмысленных и взаимосвязанных мер, направленных на выявление и преодоление кризисной ситуации.
Была операционализирована проблема антикризисного управления в кредитной организации: в её рамках было выявлено более 40 элементарных задач, определены основные возможности и порядок их решения.
Была разработана типовая модель антикризисного управления в кредитной организации, состоящая из четырёх функциональных блоков и позволяющая осуществлять сравнительный анализ практики антикризисного управления в различных кредитных организациях.
Был проанализирован опыт антикризисного управления в австрийских кредитных организациях и выявлены три наиболее часто используемые эффективные модели антикризисного управления.
Был проанализирован опыт антикризисного управления в российских кредитных организациях, выявлены его основные недостатки, их причины и возможности их устранения за счёт использования опыта австрийских кредитных организаций. При этом учитывались различия в отечественном и австрийском банковском законодательстве. В целом практика антикризисного управления в российских кредитных организациях была призвана не отвечающей современным требованиям. Была разработана, с учётом опыта австрийских кредитных организаций, функциональная модель антикризисного управления, призванная существенно повысить его эффективность и рекомендуемая к использованию в отечественных кредитных организациях.
Таким образом, задачи, поставленные нами в рамках данного диссертационного исследования, были выполнены полностью.
Апробация предложенной модели в реальных условиях показала, что её использование однозначно способствует повышению эффективности антикризисного управления в банке.
Следовательно, выдвинутую автором диссертационного исследования гипотезу о том, что использование опыта австрийских кредитных организаций в области антикризисного управления будет способствовать повышению эффективности антикризисного управления в российских банках, следует считать подтверждённой.
