Антикризисное управление предприятием

Содержание Введение Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием

1.1 Сущность антикризисного управления предприятием

1.2 Принципы и содержание антикризисного управления организацией

1.3 Методы проведения анализа кризисного состояния предприятия Глава 2. Анализ финансового положения ОАО «Нижнекамскнефтехим»

2.1 Общая характеристика ОАО «Нижнекамскнефтехим»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»

2.3 Анализ рисков ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Глава 3. Направления совершенствования антикризисного управления ОАО «Нижнекамскнефтехим»

3.1 Совершенствование методов антикризисного управления предприятием Заключение Список использованной литературы Приложения

Введение

Рыночные видоизменения российской экономики, проявляющиеся как комплексные институциональные и структурные трансформации социально-экономических систем всех уровней иерархии с присущими им высокой конкурентностью среды, сложностью и неопределенностью происходящих процессов, актуализируют необходимость целенаправленного поиска адекватных сложившимся условиям российской рыночной модернизации методов и моделей совершенствования системы антикризисного управления разномасштабными и разнотипными субъектами хозяйствования.

Недостаток концептуально-теоретических разработок экономического содержания, природы и сущности понятия «антикризисное управление», сложность и поликомпонентность самого процесса антикризисного управления, наличие разноплановых подходов к его интерпретации, а также необходимость совершенствования инструментарно-методического базиса антикризисного управления хозяйствующими субъектами определяют актуальность данного исследования.

Управление современными предприятиями осуществляется в условиях высокой нестабильности внешней экономической среды. Вероятность наступления кризиса существует для любой организации. При этом характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротств Целью исследования является изучение антикризисного управления предприятием. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

— выявить сущность антикризисного управления предприятием;

— рассмотреть принципы и содержание антикризисного управления организацией;

— изучить методы проведения анализа кризисного состояния предприятия;

— дать общую характеристику ОАО «Нижнекамскнефтехим»;

— провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»

— провести анализ рисков ОАО «Нижнекамскнефтехим»;

— выявить направления совершенствования методов антикризисного управления предприятием.

Объектом исследования является антикризисное управление предприятием, предметом — антикризисное управление ОАО «Нижнекамскнефтехим».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты антикризисного управления предприятием. Вторая глава посвящена анализу финансового положения ОАО «Нижнекамскнефтехим. В третьей главе рассмотрены направления совершенствования антикризисного управления ОАО «Нижнекамскнефтехим». В заключении обобщены результаты исследования.

При написании работы была использована учебная и справочная литературы, публикации в тематических изданиях, материалы из сети Интернет. Информационной базой исследования послужили данные финансовой отчетности ОАО «Нижнекамскнефтехим».

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием

1.1 Сущность антикризисного управления предприятием Понятие «антикризисное управление» появилось относительно недавно и до сегодняшнего дня нет единого определения данного термина. Приведем несколько наиболее распространенных формулировок.

Антикризисное управление — это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы Арутюнов Ю. А. Антикризисное управление. Учебное пособие / Ю. А. Арутюнов — М.: Юнити-Дана, 2012. — С. 43.

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий Жарковская Е. П. Антикризисное управление. Учебник. / Е. П. Жарковская, Е. Б. Бродский — М.: Омега-Л, 2011. — С. 73.

Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

— кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

— кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

— к кризисам можно и необходимо готовиться;

— кризисы можно смягчать;

— управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

— кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

— управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика. Учебное пособие / В. Я Захаров — М.: Юнити-Дана, 2011. — С. 68.

Сущность антикризисного управления заключена в комплексности управленческих мер, направленных на предупреждение, диагностику, нейтрализацию, а также преодоление кризисных явлений и вызывающих их причин. Иными словами к такому управлению относится всякое активное воздействие для обеспечения эффективного функционирования, применимое в широком и узком смысле. В широком смысле — это система управления объектом хозяйствования с целью противодействия кризису, тогда, как в узком смысле — это система управленческих мер по отношению к конкретному предприятию, попавшему в состояние кризиса, при этом обязательно установление финансовой несостоятельности организации Демчук О. Н. Антикризисное управление: учебное пособие / О. Н. Демчук, О. Н. Ефремова — М.: Флинта, 2009. — С. 41.

Сущность антикризисного управления в управлении, предвидящем опасность кризиса, анализирующем его симптомы, использующем меры, снижающие отрицательные последствия кризиса, а также использующем его факторы для дальнейшего развития.

Предметом воздействия антикризисного управления являются факторы кризиса, как предполагаемые, так и реальные.

Возможность такого управления определяется:

— человеческим фактором, а именно потенциалом решительного и активного поведения человека в кризисных условиях, а также его заинтересованностью и желанием преодолеть кризис, его осознанием природы кризиса, характера и закономерностей протекания.

— знанием цикличного характера, свойственного развитию социально-экономических систем, позволяющим предвидеть кризисные ситуации и приготовиться к ним.

Необходимость такого управления выражается в потребности преодоления кризиса, а также смягчения его последствий. Реализовывать такую потребность можно лишь использованием специальных механизмов управления.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

— своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса;

— устранение неплатежеспособности предприятия;

— восстановление финансовой устойчивости предприятия;

— предотвращение банкротства и ликвидации предприятия;

— минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия Веснин В. Р. Теория антикризисного управления: учебно-практическое пособие / В. Р. Веснин, Т. А. Юрьева — М.: Евразийский открытый институт, 2010. — С. 58.

Основные факторы, приводящие к кризисным ситуациям на предприятии, при которых необходимо антикризисное управление, делят на две группы: внутренние и внешние.

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

— рост инфляции;

— нестабильность налоговой системы;

— нестабильность регулирующего законодательства;

— снижение уровня реальных доходов населения;

— рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

— снижение емкости внутреннего рынка;

— усиление монополизма на рынке;

— нестабильность валютного рынка;

— рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

— политическая нестабильность;

— стихийные бедствия;

— ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

— высокий уровень коммерческого риска;

— недостаточное знание конъюнктуры рынка;

— неэффективный финансовый менеджмент

— плохое управление издержками производства;

— отсутствие гибкости в управлении;

— недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные:

— необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

— устаревшие и изношенные основные фонды;

— низкая производительность труда;

— высокие энергозатраты;

— перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

— низкая конкурентоспособность продукции;

— зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Таким образом, подводя итог параграфа, отметим, что антикризисное управление предприятием — это микроэкономическая категория, отражающая отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации, а также совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Сущность антикризисного управления предприятием заключается в комплексности управленческих мер, направленных на предупреждение, диагностику, нейтрализацию, а также преодоление кризисных явлений и вызывающих их причин.

1.2 Принципы и содержание антикризисного управления организацией антикризисный управление финансовый риск Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые названы ниже.

1. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие — наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития Кузнецов С. Ю. Антикризисное управление. Курс лекций / С. Ю. Кузнецов — М.: Финансы и статистика, 2010. — С. 65.

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».

3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием. Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам.

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т. е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.

На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей — «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.

На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей — «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.

На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).

На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.

На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние предприятия.

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.

На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.

На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).

На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.

3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей — «индикаторов кризисного развития».

На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом, т. е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.

На второй стадии идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансовую деятельность, т. е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.

На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.

При необходимости в процессе идентификации параметров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:

На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.

На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».

На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия.

5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса. На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.

На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т. п.).

На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.

На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса — уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т. п.

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т. п.

Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

— устранение неплатежеспособности;

— восстановление финансовой устойчивости;

— финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе Белослудцева Г. Б. Значение и стадии антикризисного управления предприятием в современных условиях / Г. Б. Белослудцева // Вестник Ижевского государственного технического университета. — 2012. — № 3. — С. 42.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов — комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников Сычева Н. В. Диагностика кризисного состояния предприятия как оценка масштабности кризиса / Н. В. Сычева // Молодой ученый. — 2011. — № 9. — С. 110. Этот план содержит следующие основные разделы:

— перечень антикризисных мероприятий;

— объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;

— сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;

— лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;

— ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.

Таким образом, отметим, что традиционно выделяют десять принципов антикризисного управления предприятием, такие как: постоянной готовности реагирования, превентивности действий, срочности и адекватности реагирования, эффективности и ряд других. Сам процесс антикризисного управления является достаточно сложной процедурой и включает в себя ряд этапов: начиная с осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса и до разработки и реализации мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса.

1.3 Методы проведения анализа кризисного состояния предприятия Всесторонняя оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом процесса антикризисного управления. Целью анализа кризисного предприятия, в первую очередь, является точное определение его состояния, а также степени и причин кризиса. На основе проведенного анализа становится возможным принять решение о целесообразности осуществления реорганизационных процедур либо о ликвидации предприятия. На данном этапе происходит формирование исходных данных для построения системы антикризисного управления, выявление и формулирование проблем предприятия.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации Ештокин А. В. Диагностика антикризисного управления предприятием / А. В. Ештокин // Вестник экономической интеграции. — 2010. — № 9. — С. 42. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы Сташков Г. Г. Теория антикризисного управления предприятием / Г. Г. Сташков // Эффективное антикризисное управление. — 2010. — № 2. — С. 41. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет Горин Д. А. Развитие методологии антикризисного управления предприятием / Д. А. Горин // Предпринимательство.- 2011. — № 2. — С. 28. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Если кризис наступил, формируется антикризисная команда, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Таким образом, на сегодняшний день существует достаточно большое количество методик, позволяющих оценить и проанализировать кризисное состояние предприятия. Выбор конкретного метода анализа зависит от целей которых необходимо достигнуть — оценить текущее состояние предприятия, найти выход из уже начавшегося кризиса или оценить возможные риски. В частности методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Глава 2. Анализ финансового положения ОАО «Нижнекамскнефтехим

2.1 Общая характеристика ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Полное наименование организации — Открытое акционерное общество «Нижнекамскнефтехим», сокращенное наименование — ОАО «НКНХ».

ОАО «Нижнекамскнефтехим» — одна из крупнейших нефтехимических компаний Европы, занимающая лидирующие позиции по производству синтетических каучуков и пластиков в Российской Федерации.

Компания основана в 1967 году как ПО «Нижнекамскнефтехим». План приватизации компании был утвержден постановлением Госкомимущества РТ от 11.08.1993 г. № 41 в соответствии с протоколом заседания Коллегии Госкомимущества РТ № 25 от 20.07.1993 года. В соответствии с ним предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество. В настоящее время входит в Группу компаний ТАИФ.

Уставный капитал ОАО «Нижнекамскнефтехим» составляет 1 830 239 750 рублей и разделен на 1 830 239 750 акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая, в том числе:

— 1 611 256 000 штук обыкновенных (голосующих) именных акций, государственный регистрационный номер 1−02−96-А;

— 218 983 750 штук привилегированных именных акций, государственный регистрационный номер 2−02−96-А.

Высшим органом управления ОАО «Нижнекамскнефтехим» в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития компании на долгосрочную перспективу осуществляет Совет директоров. Количественный состав Совета директоров компании — 11 человек.

Исполнительные органы — Генеральный директор и Правление — осуществляют оперативное управление текущей деятельностью. Ревизионная комиссия осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности компании.

В ОАО «Нижнекамскнефтехим» приняты и действуют корпоративные документы, такие как: Устав ОАО «Нижнекамскнефтехим», Положение об Общем собрании акционеров, Кодекс корпоративной этики членов Совета директоров и ряд других.

Основные производственные мощности организации расположены в г. Нижнекамск. Производственный комплекс компании на сегодняшний день включает в себя 10 заводов основного производства, общей площадью 22 кв. км:

— бутилового каучука;

— дивинила и углеводородного сырья;

— изопрена-мономера;

— окиси этилена;

— олигомеров;

— полистиролов;

— синтетических каучуков;

— стирола и полиэфирных смол;

— этилена.

В производственный комплекс входят также 7 центров, в том числе научно-технологический и проектно-конструкторский, а также вспомогательные цеха и управления (железнодорожного транспорта, технического контроля, энергоснабжения и ряд других).

В ассортименте выпускаемой продукции — более ста наименований. Основу товарной номенклатуры составляют:

— синтетические каучуки общего и специального назначения;

— пластики: полистирол, полипропилен и полиэтилен;

— мономеры, являющиеся исходным сырьем для производства каучуков и пластиков;

— другая нефтехимическая продукция (окись этилена, окись пропилена, альфа-олефины, поверхностно-активные вещества и т. п.).

ОАО «Нижнекамскнефтехим» является акционером или участником в 20 дочерних обществах с долей участия от 50,1% до 100%. Общая штатная численность дочерних обществ — 6 479 человек. Дочерними обществами ОАО «Нижнекамскнефтехим» являются: ООО «Трест-ТСНХРС», ООО «РМЗ-НКНХ», ООО «УАТ-НКНХ», ОАО «СОВ-НКНХ», ООО «Спортивно-культурный комплекс „Нефтехим“» и ряд других.

В настоящее время реализуется стратегическая программа развития ОАО «Нижнекамскнефтехим» до 2020 года, которая заключается в:

— укреплении позиции компании как производителя широкого спектра каучуков на внутреннем и внешнем рынках;

— утверждении статуса крупного игрока в области производства и продаж широкого спектра пластиков;

— создании крупнотоннажных производств базовых мономеров и широкой гаммы продукции глубоких пределов.

Географическое положение компании позволяет успешно осуществлять экспортные отгрузки в различные регионы земного шара. При этом традиционно наиболее крупными направлениями экспорта являются Европа, страны СНГ, Азия и Северная Америка. На рисунке 2 отражена структура экспортных отгрузок по странам (по итогам 2012 года).

Рис. 2. Структура экспортных отгрузок ОАО «Нижнекамскнефтехим» по странам в 2012 году Как следует из рисунка 1, наибольший объем экспортных отгрузок был осуществлен в Бельгию, Польшу, Венгрию и Латвию. В целом же, в среднем в 2010;2012 гг. на экспорт было отгружено около 50% производимой продукции.

Как уже упоминалось ранее, компания является одним из ведущих российских предприятий по производству синтетических каучуков. В таблице 1 отражено производство основных видов продукции в 2010;2012 гг.

Таблица 1

Производство основных видов продукции ОАО «Нижнекамскнефтехим»

в 2010;2012 гг.

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что наибольший объем выработки имеют такие продукты, как: каучук, пропилен, полипропилен, полиэтилен, полистирол, сжиженные газы. В 2012 году были получены максимальные выработки по галобутиловому, полибутадиеновому каучукам, этилену, простым полиэфирам, полистиролу, полиэтилену и сжиженным газам.

По итогам 2012 года ОАО «Нижнекамскнефтехим» занял первое место по России по производству полипропилена, полистирола и третье место по производству полиэтилена, уступив только ОАО «Казаньоргсинтез» и ОАО «Ставролен».

Система менеджмента качества ОАО «Нижнекамскнефтехим» сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, а система менеджмента здоровья и безопасности на производстве — OHSAS-18 001:2007.

Помимо положительной динамики производства среди достижений компании можно отметить активную социальную политику ОАО «Нижнекамскнефтехим». В частности, в компании разработаны и внедрены основные направления молодежной политики, функционирует отдел по работе с молодежью.

ОАО «Нижнекамскнефтехим» для временного проживания работников содержит на своем балансе общежития для 3,6 тыс. семей. Одновременно компания финансирует строительство квартир для очередников, которые приобретают работники по условиям социальной ипотеки.

В распоряжении компании для организации и проведения оздоровительных работ имеется мощная спортивная база:

— спорткомплекс «Нефтехимик»;

— два ледовых дворца спорта;

— спортивный зал «Факел»;

— учебно-тренировочная база «Алмаш»;

— спортивно-оздоровительный лагерь «Олимпиец».

Таким образом, краткая характеристика деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим» выявила то, что компания является одним из ведущих российских производителей синтетических каучуков и пластиков. Ассортимент продукции представлен более чем 100 номенклатурными наименованиями. Компания осуществляет активную экспортную деятельность, в основном в страны Европы и СНГ. Также компания проводит активную социальную политику, оказывая поддержку молодым работникам, ветеранам, инвалидам, есть собственная жилищная программа, ведется активная пропаганда здорового образа жизни среди работников предприятия.

Главной стратегической целью компания ставит укрепление позиций производства широкого спектра синтетических каучуков как на внутреннем, так и на внешнем рынке, а также уход от продаж продукции с низкой добавленной стоимостью.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия — это не простой сбор данных финансовых показателей, это анализ состояния предприятия, выявление его проблем и возможностей, оценка его потенциала, эффективности выбранной стратегии ведения бизнеса.

Одним из наиболее распространенных видов финансового анализа является коэффициентный анализ, который рассматривает различные аспекты финансового состояния предприятия с точки зрения показателей, имеющихся в бухгалтерской отчетности или рассчитанных по ее данным.

При анализе хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим» целесообразно рассмотреть ряд показателей, таких как: показатели ликвидности, показатели финансовой устойчивости, показатели деловой активности и показатели рентабельности. Данные для расчета представлены в Приложениях 1−2.

Первая группа показателей — показатели ликвидности, включающая в себя: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. В общем виде ликвидность отражает способность предприятия отвечать по своим краткосрочным обязательствам. Представим в таблице 2 динамику показателей ликвидности ОАО «Нижнекамскнефтехим» в 2010;2012 гг.

Таблица 2

Динамика показателей ликвидности ОАО «Нижнекамскнефтехим»

в 2010;2012 гг.

Финансово-экономический кризис, начавшийся во второй половине 2008 года, затронул и деятельность ОАО «Нижнекамскнефтехим». На начало 2010 года чисты оборотные активы, которые отражают разницу между реально имеющимся имуществом и задолженностью организации, оказались отрицательны — минус 3375,8 млн. рублей. Иными словами имела место недостаточность имущества. Коэффициенты ликвидности также имели неудовлетворительное значение: коэффициент абсолютной ликвидности — 0,14, коэффициент быстрой ликвидности — 0,45, коэффициент текущей ликвидности — 0,8. Однако уже данные на конец года имеют позитивные изменения: чистые оборотные активы составили уже 4434,2 млн. рублей, коэффициенты ликвидности соответствуют рекомендованным значениям.

Положительные изменения вызваны, во-первых, ростом чистых активов с 14 378,8 млн. рублей по состоянию на 01.01.2010 г. до 17 951,1 млн. рублей по состоянию на 31.12.2010 г., во-вторых, снижением краткосрочной задолженности с 17 784,5 млн. рублей по состоянию на 01.01.2010 г. до 13 643,46 млн. рублей по состоянию на 31.12.2010 года.

В 2011;2012 гг. наблюдается ухудшение показателей ликвидности. В частности коэффициент абсолютной ликвидности по итогам 2012 года составил 0,4; коэффициент быстрой ликвидности — 1,3; коэффициент текущей ликвидности — 2,4; чистые оборотные активы снизились на 998,2 млн. рублей относительно начала года. Однако ухудшение показателей было вызвано объективными причинами — компания реализует крупномасштабную инвестиционную программу развития, связанную с расширением производства (строительство нового олефинового комплекса). В 2011 году было завершено строительство производства АБС-пластиков, модернизация производства окиси этилена.

Другой важной группой показателей являются показатели финансовой устойчивости предприятия, включающие в себя: коэффициент капитализации, коэффициент финансовой независимости, коэффициент финансирования, коэффициент финансовой устойчивости. В таблице 3 представлена динамика показателей финансовой устойчивости предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим» в 2010;2012 гг.

Таблица 3

Динамика показателей финансовой устойчивости ОАО «Нижнекамскнефтехим» в 2010;2012 гг.

Коэффициент капитализации отражает соотношение между доходами предприятия и его рыночной стоимостью, нормативное значение не выше 1,5. Также данный коэффициент позволяет оценить предпринимательский риск. В анализируемый период рассматриваемый коэффициент имел отрицательную динамику: в 2010 г. — 0,62, в 2011 году — 0,41, в 2012 году — 0,26, что было связано с ростом нераспределенной прибыли (по итогам 2010 года нераспределенная прибыль составила 36 063,6 млн. рублей, а по итогам 2012 года — 59 386,6 млн. рублей, рост составил 64,7%) на фоне снижения долгосрочных (с 9 007,4 млн руб. по итогам 2010 года до 4 503,4 млн. рублей по итогам 2012 года, снижение составило 50%) и краткосрочных обязательств (с 13 643,46 млн. рублей по итогам 2010 года до 11 165,2 млн. рублей по итогам 2012 года, снижение составило 18,2%). Таким образом, наблюдается снижение зависимости организации от внешних источников финансирования.

Коэффициент финансовой независимости соответствует нормативному значению только в 2010 году — 0,6. По итогам 2011 года коэффициент финансовой независимости увеличился до 0,7, а по итогам 2012 года — до 0,8. Таким образом, финансирование деятельности предприятия осуществляется в основном из собственных средств, объемы привлеченных средств снижаются. Данная тенденция является скорее положительной, чем отрицательной, так как предприятие обладает высокой степенью финансовой устойчивости и соответственно доверие кредиторов и инвесторов к такой компании растет. В целом же, на долю собственного капитала в активах влияет также и характер проводимой организацией финансовой политики. Фирма с агрессивной политикой всегда наращивает долю заемного капитала. Солидные компании снижают риск, увеличивают долю собственных средств в активах.

Коэффициент финансирования является отношением собственных средств к заемным. В 2010;2012 гг. значение показателя соответствовало нормативным значениям, на протяжении всего исследуемого периода наблюдается рост исследуемого коэффициента. Если по итогам 2010 года коэффициент финансирования был равен 1,6, то по итогам 2012 года — уже 3,8 (рост более чем в 2 раза), что свидетельствует об устойчивом финансовом положении фирмы.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю активов компании финансируемых за счет собственного капитала. В анализируемый период наблюдается рост рассматриваемого коэффициента, который по итогам 2012 года составил 0,85, что свидетельствует об устойчивом финансовом положении организации.

Следующая группа показателей относится к группе показателей деловой активности — коэффициент общей оборачиваемости капитала, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, фондоотдача, коэффициент отдачи собственного капитала. Динамика указанных показателей отражена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика показателей деловой активности ОАО «Нижнекамскнефтехим» в 2010;2012 гг.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. В рассматриваемый период значение показателя имеет нестабильную динамику: в 2010 коэффициент равен 1,6, в 2011 году увеличился на 18,7% и составил 1,9, а в 2012 г. снизился на 10,5% и составил 1,7. В общем случае, если коэффициент оборачиваемости растет, то растет деловая активность предприятия, что является позитивным фактором.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в днях стабильно увеличивается: если в 2010 году он был равен 62,9 дня, то в 2012 году — 79,3 (рост на 16,4 дня), что является негативной тенденцией, так как оборотные средства за год оборачиваются все меньшее количество раз. Снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств означает, что предприятие выпускает меньше продукции с той же суммой оборотных средств.

Фондоотдача — это финансовый коэффициент, характеризующий эффективность использования основных средств организации. В анализируемый период коэффициент фондоотдачи увеличился в 2011 году на 39,9% и составил 5,54. В 2012 г. произошло некоторое снижение коэффициента — на 1,6%, до 5,45, однако это больше показателя 2010 года на 37,6%. Рост коэффициента говорит о повышении интенсивности (эффективности) использования оборудования.