Антикризисный менеджмент и профилактика банкротства на предприятии в современных условиях рыночной экономики на примере НГДУ «Елховнефть»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

Альметьевский нефтяной институт

Кафедра: «Экономика предприятий»

Специальность 60 800 группа 8071

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: «Антикризисный менеджмент и профилактика банкротства на предприятии в современных условиях рыночной экономики на примере НГДУ «Елховнефть»

Дипломный проект: Яковлевой Т.И.

Руководитель проекта:

Заместитель начальника ПЭО Гатауллин Ф.Г.

Консультант по

технологической части: Захарова Е.Ф.

старший преподаватель

Куратор проекта: Краснова Л.Н.

к.э.н., доцент

Проект допущен к защите «____"________2003 г.

Зав. кафедрой

профессор ________Краснова Л.Н.

Дата защиты «11» июня 2003 г. Оценка ГЭК _________

2003 год

1. Характеристика производственной деятельности НГДУ «Елховнефть»

1.1. Краткая характеристика района деятельности НГДУ

1.2. Текущее состояние разработки нефтяных площадей

1.3. Состояние добывающего фонда скважин

1.4. Техника и технология добычи нефти

2. Организационно-экономическая характеристика НГДУ

" Елховнефть"

2.1. Организационная структура НГДУ «Елховнефть»

2.2. Динамика основных ТЭП за 2001;2002 годы

3. Методика анализа финансового состояния предприятия

3.1.Антикризисный менеджмент и причины банкротства предприятий в условиях рыночной экономики

3.2.Факторы возникновения кризисных ситуаций на предприятии

3.3. Причины неплатёжеспособности и банкротства предприятий

3.4. Методика анализа экономических результатов деятельности предприятия

3.5. Методика общего анализа финансового состояния

3.6. Методика анализа финансовой устойчивости

3.7. Методика анализа платёжеспособности и ликвидности баланса

3.8. Методика анализа возможности банкротства

3.9. Методика анализа определения безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия

4. Диагностика финансового состояния предприятия

4.1. Анализ экономических показателей деятельности предприятия

4.1.1. Анализ прибыли

4.1.2. Анализ рентабельности и деловой активности

4.2. Анализ общего финансового состояния

4.2.1. Анализ динамики валюты баланса

4.2.2. Анализ структуры активов и пассивов

4.3. Анализ финансовой устойчивости

4.4. Анализ платёжеспособности и ликвидности баланса

4.5. Анализ возможности банкротства

4.6. Анализ коэффициентов финансового состояния

5. Антикризисный менеджмент на предприятии

5.1. Выявление слабых и сильных сторон в деятельности предприятия

5.1.1. Определение безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия

5.1.2. Анализ себестоимости

5.2. Принятие управленческих решений по стабилизации экономического состояния предприятия.

Заключение

Литература Приложение

Кризисы неизбежны: регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой циклического развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал прогресса данных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл.

Основная задача кризис — менеджмента, как нацеливание системы управления предприятия на достижение поставленных (кризисом) целей. Поэтому антикризисный менеджмент является очень сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как постановка целей, учет, контроль, анализ хозяйственной деятельности, управление информационными потоками и выработка рекомендаций.

Антикризисный менеджмент — система мер, направленных на предотвращение банкротства. Успех антикризисного менеджмента во многом зависит от того, удалось ли руководству предприятия своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а так же сигналов о состоянии процессов, протекающих на самом предприятии.

Для обнаружения сигналов о возникновении явлений кризисного состояния фирмы необходимо постоянное наблюдение за деловыми и финансовыми её показателями с помощью такого инструмента антикризисного управления, как финансовый менеджмент.

Основной целью дипломной работы является освещение антикризисного менеджмента и профилактики банкротства на предприятии в условиях рыночной экономики. Особое внимание уделяется системному подходу к пониманию антикризисного менеджмента, взаимосвязи составляющих его частей и элементов.

Для раскрытия темы дипломного проекта необходимо рассмотреть следующие вопросы:

исследование целей, задач и методов антикризисного менеджмента, а также их практическое применение;

диагностика финансового состояния предприятия;

разработка мероприятий по выходу из кризиса.

В качестве объекта исследования выступает НГДУ «Елховнефть». Основной вид деятельности предприятия — добыча нефти.

Дипломная работа включает введение, пять глав, заключение, список литературы и приложения.

В работе освещена производственная деятельность, а также дана организационно-экономическая характеристика производственной деятельности НГДУ «Елховнефть», предложены методики анализа финансового состояния предприятия, на основе которых произведен анализ финансовых показателей НГДУ «Елховнефть», разработана программа антикризисного менеджмента.

Источниками информации для написания диплома являются: годовые отчеты 2000;2002 года; ф.№ 1, «Баланс предприятия»; ф.№ 2, Отчет о прибылях и убытках, ф.№ 3, «Приложение к балансу предприятия» и другие источники информации.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НГДУ «ЕЛХОВНЕФТЬ»

1.1. Краткая характеристика района деятельности НГДУ

НГДУ «Елховнефть» разрабатывает Ново-Елховское нефтяное месторождение. В административном отношении месторождение находится на территории Альметьевского, Лениногорского и Ново-Шешминского районов Республики Татарстан.

Наиболее крупными населёнными пунктами являются: Кичуй, Ново-Елхово, Аппаково.

Месторождение расположено в наиболее приподнятой части восточного Закамья, в пределах полого северо-западного склона Бугульминско-Белебеевской возвышенности, занимает часть водоразделов рек Шешма, Кичуй, Степной Зай. Реки имеют многочисленные притоки, но не судоходны. Протяжённость рек 120−300 км., площадь водосбора 1300−6200 км².

Рельеф местности сильно расчленён, холмист, склоны водоразделов изрезаны густой сетью оврагов. Значительная часть территории покрыта лиственными реже смешанными лесами. Климат умеренно континентальный.

По данным бурения осадочная толща представлена терригенно-карбонатными породами девонской, девонской, каменноугольной и пермской систем.

В составе Ново-Елховского месторождения выделено три площади разработки: Акташская площадь — 34 тыс. га., Ново-Елховская — 42 тыс.га. и Федотовская — 12 тыс. га.

Для водоснабжения нефтепромысловых объектов используется вода рек Камы, Кичуя, Шешмы, Степного Зая.

Энергоснабжение района осуществляется от Куйбышевской ГЭС, Уруссинской и Заинской ГРЭС, Нижне-Камской ГЭС.

1.2. Текущее состояние разработки нефтяных площадей

В НГДУ «Елховнефть» за 2002 год добыто 1460 т.т. при нормах 1430 т.т. план по добыче выполнен на 102,1%.

Из горизонтов Д0+Д1 на 1.01.2003 г. от начальных извлекаемых запасов отобрано по Ново-Елховской площади 87,68%, по Федотовской площади 68,77%, по Ново-Елховскому месторождению 86,2%. Из горизонтов С1+С2 Ново-Елховского месторождения на 1.01.2003 г. отобрано34,64%.

Из горизонтов Д0+Д1 Ново-Елховского месторождения за 2002 год добыто 683,782 т.т. Из залежей верхних горизонтов 776,2 т.т.

В общем балансе нефти за 2002 год добыто по Ново-Елховской площади 34,7%, по Федотовской площади 12,1%, по верхним горизонтам 53,2%.

Годовая добыча нефти по Ново-Елховской площади по сравнению с 2001 годом увеличилась на 3 т.т., по Ново-Елховскому месторождению уменьшилась на 1,6 т.т., по Федотовской площади уменьшилась на 5 т.т., а по карбону уменьшилась на 11,3 т.т.

Из переходящих скважин НГДУ добыто 1437,03 т.т. нефти или 98,5%, из новых скважин — 22,966 т.т. или 1,5%, из скважин, введённых из бездействия — 47,7 т.т. или 3,2%. Добыча нефти механизированным способом за 2002 год составила 100%. Добыча по ЭЦН сохранилась на уровне 2001 года 19,7% - 20%, по СКН 80,3% - 80,0%.

По Ново-Елховскому месторождению дебит на одну действующую скважину увеличился по сравнению с 2001 годом с 2,76 т/сут. до 2,88 т/сут., на скважину ЭЦН увеличился с 5,49 до 5,7 т/с. На одну скважину СКН с 2,46 до 2,56 т/с. Среднесуточные дебиты по жидкости увеличились на одну действующую скважину с 12,01 т/с до 12,08 т/с. На одну скважину СКН дебит увеличился с 5,36 т/с до 5,66 т/с, на одну скважину ЭЦН уменьшился с 72,55 т/с до 69,17 т/с.

Обводнённость продукции по НГДУ уменьшилась с 77,0 до 76,2%. По Ново-Елховской площади обводнение уменьшилось до 85,2%, по Федотовской площади увеличилось с 66,2 до 68,8%, по верхним горизонтам увеличилось с 62,9 до 63,5%. Месторождение обводняется закачиваемой водой. Из общего количества добытой воды, вода от закачки составляет 90,9%, пластовая 9,1%.

Потери нефти из-за истощения запасов за 2002 год по месторождению составили 300,5 т.

1.3. Состояние добывающего фонда скважин

По состоянию на 1.01.2003 г. весь фонд добывающих скважин НГДУ составляет 3218 единиц, эксплуатационный фонд по сравнению с 1.01.02 г. увеличился на 10 скважин и составил 1796 единиц.

Динамика пробуренного фонда скважин по категориям приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Состояние разработки нефтяных площадей.

За 2002 год из нефтяных площадей и залежей НГДУ добыто 1460,0 т.т. нефти. За этот период из продуктивных пластов добыто 6128,8 т. т. жидкости. Обводнённость добываемой продукции составила 76,2%, по сравнению с 2001 годом уменьшилась на 0,8%. В продуктивные пласты закачено 7038,4 т. м3 воды. Среднесуточный дебит одной действующей скважины по НГДУ изменился следующим образом (Таблица 1.2.):

Таблица 1.2

Ново-Елховская площадь. В 2002 году из скважин Ново-Елховской площади отобрано 506,5 т.т. нефти. Нормы отбора выполнены на 99,3%, отбор жидкости составил 3432,5 т.т., обводнённость продукции составляет 85.2%. Средний дебит одной скважины по нефти увеличился до 2,57 т/сут. Годовой темп отбора от начальных извлекаемых запасов составил 0,31%. С начала разработки из скважин Ново-Елховской площади отобрано 87,68% от начальных извлекаемых запасов. Обеспеченность отбора жидкости закачкой воды по площади составляет 102,2% при норме 103,4%.

Федотовская площадь. Из скважин Федотовской площади в 2002 году добыто 177,3 т.т. нефти, нормы отбора выполнены на 104,3%, жидкости отобрано 569,1 т.т., обводнённость составляет 68,8%. Средний дебит по скважинам возрос и составляет 3,74 т/сут. Годовой темп отбора составляет 1,33% от начальных извлекаемых запасов. С начала разработки отобрано 68,22% от начальных извлекаемых запасов. Соотношение закачки воды к отбору по площади составляет 147,3%, установлено 180%.

Залежи верхних горизонтов. В 2002 году по залежам верхних горизонтов отобрано 776,2 т.т. нефти, по сравнению с 2001 годом уровень добычи нефти снизился на 11,3 т.т. Нормы отбора нефти выполнены на 103,5%, обводнённость добываемой продукции составляет 63,5%. Средний дебит одной скважины по нефти 2,95 т/сут., по жидкости 8,09 т/сут.

1.4. Техника и технология добычи нефти и газа

Заданное количество нефти можно добыть из скважины различными способами. Поэтому при проектировании разработки нефтяных месторождении и технологий эксплуатации скважин необходимо найти наиболее рациональный способ.

Рациональный способ эксплуатации должен обеспечивать заданный отбор нефти при максимальном использовании естественной энергии и минимально возможной себестоимости нефти. Необходимо также, чтобы выбранный метод соответствовал техническому обустройству месторождения, геолого-физическим условиям залежи и климатическим условиям района.

При вводе в разработку новых месторождений, как правило, пластовой энергии бывает достаточно для подъема нефти из скважины. Способ эксплуатации, при котором подъем жидкости осуществляется только за счет пластовой энергии, называется фонтанным способом.

По мере падения пластового давления или с ростом обводнения скважин переходят на механизированный способ эксплуатации: газлифтный или насосный. При насосной эксплуатации скважин используют установки погружных центробежных электронасосов (УЭЦН) и глубинные штанговые насосы (ШГН).

После прекращения фонтанирования высокопродуктивные скважины эксплуатируются газлифтным способом или с помощью погружных центробежных электронасосов, а низкопродуктивные — штанговых скважинных насосов.

Решающий фактор выбора способа эксплуатации — комплекс технико-экономических показателей: межремонтный период, коэффициент эксплуатации, себестоимость нефти, капитальные затраты и др.

Месторождение обустроено и эксплуатируется насосным способом. На скважинах с дебитом до 30 м/сутки по жидкости применяются установки штанговых насосов (УСШН), а скважины с большими дебитами эксплуатируются установками электроцентробежных насосов (УЭЦН).

Учитывая, что месторождение уже находится на 3 стадии разработки и обустроено, на последующую стадию также рекомендуется механизированный способ эксплуатации. В то же время нужно иметь в виду, что применение УСШН и УЭЦН приводит к осложнениям особенно в искривленных скважинах. В таких скважинах часто истираются муфтовые соединения штанг и насосно-компрессорных труб (НКТ), возрастает нагрузка на станок-качалку. Значительная длина установки ЭЦН приводит к затрудненному спуску на искривленных участках ствола скважины. За счет этого возникает опасность недопустимой деформации её, а также порчи кабеля.

Если установка ЭЦН расположена в зоне искривления, то возможно заклинивание установки.

В настоящее время уже известны новые насосные установки, которые позволяют избежать упомянутых осложнений. К ним относятся установки погружных диафрагменных электронасосов (УЭДН), блочные автоматизированные установки гидропоршневых насосов (УГН) и установки электровинтовых насосов (ЭВН).

Установки ЭДН возможно спускать в эксплуатационные колонны диаметром не менее 122 мм. Они могут работать в скважинах с пескопроявлением, высокообводненных.

Установки ГН предназначены для добычи нефти из наклонно — направленных кустовых скважин диаметром 140, 146, 148 мм.

Их особенность заключается в том, что для смены насоса нет необходимости в глушении скважины и в бригаде текущего ремонта.

Установки электровинтовых насосов также как и ЭЦН питаются через электрокабель, но длина их короче установок ЭЦН, что является преимуществом, позволяющим избежать осложнений при спуско-подъемах.

Установки ЭВН предназначены для откачки вязких нефтей, однако, они показывают хорошую работу и на маловязких нефтях.

Чтобы уменьшить опасность повреждения кабеля при спускоподъемных операциях, установки рекомендуется спускать на насосно-компрессорных трубах диаметром 60 мм. Рекомендуемая глубина спуска установок 1200−1400 метров.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО — ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА НГДУ «ЕЛХОВНЕФТЬ»

2.1. Организационная структура НГДУ «Елховнефть»

НГДУ «Елховнефть» входит в состав ОАО «Татнефть» в качестве структурной единицы и действует на основании Положения об НГДУ.

В состав НГДУ входят: ЦДНГ- 1,2,3,4 ЦППД, ПРЦЭиЭ, ЕНПУ, ЦКППН, ТЭЦ, ЦПРС, ЦКРС, ЦНИПР, ПРЦЭО, ПРЦГНО, ЦАП, ЦКРЗиС (основные бригады, база отдыха «Солнечный», гостиница «Елхов», столовые, группа промышленной эстетики), ЦПК, Аттестационный пункт, СРЦ, ЕУТТ, аппарат управления, санаторий профилакторий «Елховец».

НГДУ возглавляется начальником управления. Начальник управления назначается на должность и освобождается приказом генерального директора ОАО «Татнефть.

Начальник НГДУ осуществляет общее руководство за деятельностью управления и через своих заместителей всеми отделами, службами и структурными подразделениями НГДУ.

Положение о внутренних подразделениях, структура и штаты утверждаются начальником управления применительно к типовым структурам и штатам, утверждённым ОАО «Татнефть» и вышестоящими органами, исходя из объёма, существующих нормативов и условий работы.

Распределение обязанностей между инженерно-техническими работниками и служащими НГДУ производится в соответствии с должностными инструкциями, утверждёнными начальником управления.

Заместителями начальника управления являются: главный инженерпервый заместитель начальника управления, главный геолог-заместитель начальника управления, заместитель начальника управления по экономическим вопросам, заместитель начальника управления по строительству, заместитель начальника управления по общим вопросам.

Главному инженеру-первому заместителю начальника управления подчиняется: производственно-технический отдел, служба промышленной безопасности и служба по борьбе с коррозией и охране природы, ЦИТС, ЕНПУ, служба главного механика, отдел главного энергетика, служба АСУ и ВТ, ЦПК, Аттестационный пункт, отдел управления кадрами (в части организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, создания новых рабочих мест, аттестации ИТР, перетарификации рабочих на основе Единой тарифной сетки, организации конкурсов, подготовки кадров и работы с молодыми специалистами, молодёжью), МГС (в части охраны природы в вопросах землепользования), ЦДНГ- 1,2,3,4, ЦКППН, ЦНИПР (по своей номенклатуре), ПРЦГНО, ЕНПУ, ЦПРС, ЦКРЗС, ПРЦЭиЭ, ТЭЦ, ПРЦЭО и ЦАП подчиняются через соответствующих главных специалистов и начальников отделов, служб.

Главному геологу-заместителю начальника управления подчиняются: технологический отдел разработки нефтяных и газовых месторождений, геологический отдел, МГС, ЦНИПР, геологические службы ЦДНГ, ЦКРС и ЦППД.

Заместителю начальника управления по экономическим вопросам подчиняются: отдел управления кадрами, планово-экономический отдел, юридическая служба, отдел бухгалтерского учёта, ревизионная служба, общественные организации ООО «Елховлес» и ООО «Кичучат», в области финансового обеспечения группа промышленной эстетики, здравпункты, ЦКРЗиС (рабочие столовые и торговые точки, подведомственные НГДУ), санаторий-профилакторий «Елховец».

Заместителю начальника управления по строительству подчиняются: отдел по проектированию и обустройству месторождений, МГС, СРЦ и УАД ЕУТТ (в части выполнения объёмов работ), ЦКРЗиС (в части капитального ремонта и строительства), группа промышленной эстетики, ООО «Елховлес» (председательство Советом), ООО «Кичучат» (по вопросам строительства и капитального ремонта).

Заместителю начальника управления по общим вопросам подчиняются: отдел материально-технического снабжения и подготовки производства, центральный склад, ЕУТТ (в том числе УАД ЕУТТ), хозяйственный отдел, ЕНПУ (по вопросам реализации), отдел вспомогательных структур, ООО «Кичучат», службы снабжения структурных подразделений, служба безопасности, службы по охране материальных ценностей структурных подразделений, здравпункты, ЦКРЗиС (база отдыха «Солнечный», гостиница «Елхов», рабочие столовые и торговые точки, подведомственные НГДУ-по содержанию, техническому и производственному состоянию), санаторий-профилакторий «Елховец».

Центральная инженерно-техническая служба обеспечивает согласованную работу цехов основного и вспомогательного производства, осуществляет оперативное руководство всеми цехами и службами НГДУ (ЦДНГ, ЦППД, ЦКППН, ПРЦЭиЭ, ТЭЦ, ПРЦЭО, ЦПРС, ЦКРС, ЦАП, СРЦ, ЕНПУ).

2.2. Динамика основных ТЭП за 2000 — 2002 годы

В ходе проведения анализа основных технико — экономических показателей НГДУ «Елховнефть» за 2000 -2002 годы, следует уделить внимание тем обстоятельствам, которые повлекли за собой их изменение, а именно, в условиях какой финансово — экономической политики функционировало предприятие.

В целом НГДУ с поставленными задачами справилось.

На основе данных таблицы 2.1. проанализируем динамику основных техникоэкономических показателей.

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели НГДУ «Елховнефть»

1. Добыча нефти.

Объём добычи нефти в 2002 году составил 1460 тыс. т. — это 102,1% к нормам отбора нефти, но 99,1% относительно уровня 2001 года. В 2001 году добыча составила 102,7% объёма 2000 года. Таким образом произошло снижение добычи, данный факт вызван ухудшением горно — геологических условий разработки площадей, снижением среднесуточного дебита скважин. Для стабилизации положения, в НГДУ проводятся геолого — технические мероприятия: в 2002 году введено из бурения 37 новых добывающих скважин, что выше уровня 2000 года на 32%, однако ниже чем в 2001 году на 3 скважины или 7,5%. Объём добычи из новых скважин в 2002 году снизился и составил 69,9% от добычи 2001 года. В целях поддержания объёма добычи нефти проводятся мероприятия по вводу новых нагнетательных и скважин из бездействия. Широко применяются методы увеличения нефтеотдачи пластов, — работы ведутся по 22 технологиям, объём добычи за счёт этого ежегодно увеличивается, и в 2002 году составил 314 тыс. тонн, что на 20,8% выше, чем в 2001 году.

2. Обводнённость продукции с каждым годом уменьшается. В 2002 году по сравнению с 2001 годом обводнённость продукции по НГДУ уменьшилась с 77% до 76,2%. В сравнении с2000 годом обводнённость уменьшилась на 1,4%.

За счёт применения циклической закачки объём закачиваемой воды снижается, следствием чего является снижение объёмов отбора жидкости и процента обводнённости.

3. Среднесуточный дебит одной скважины в 2002 году составил 2,9 т/сут. по нефти и 12,1 т. /сут. по жидкости. Среднесуточный дебит по нефти в 2002 году на 0,1 т./сут. больше, чем в 2001 году и на 0,2 т./сут. меньше, чем в 2000 году.

4. Добыча нефти по способам эксплуатации.

В НГДУ «Елховнефть используют насосную добычу нефти, в том числе ЭЦН и ШГН. Добыча нефти механизированным способом за 2002 год составила 100%, в том числе ЭЦН — 20%, СКН — 80%.

Добыча скважин, оборудованных ЭЦН, возросла по сравнению с 2001 годом на 1,5%, по сравнению с 2000 годом — на 14,2% снизилась.

Добыча нефти по скважинам, оборудованным ШГН, в 2002 году уменьшилась по сравнению с 2001 годом на 0,4% в связи с тем, что в 2002 году из — за ограничений по сдаче нефти производились остановки малодебитного фонда оборудованого ШГН.

5.Товарная продукция.

В 2002 году товарная продукция выросла и составила 3 167 274 тыс. руб., что на 17,2% больше, чем в 2001 году и на 17% больше, чем в 2000 году. Увеличение произошло за счёт роста цен на нефть.

6. Ввод новых скважин по НГДУ В 2002 году было введено 37 нефтяных и 36 нагнетательных скважин, что меньше на 3 нефтяных и 4 нагнетательных скважины по сравнению с 2001 годом.

7. Эксплуатационный фонд скважин на конец 2002 года увеличился по сравнению с 2001 годом на 10 нефтяных и на 38 нагнетательных скважин. В 2001 году эксплуатационный фонд увеличился на 62 нефтяных и 35 нагнетательных скважин по сравнению с 2000 годом.

8.Среднегодовой фонд действующих нефтяных скважин.

В 2002 году по сравнению с прошлым годом среднедействующий фонд нефтяных скважин вырос на 52,8 скважины, за счет ввода 37 новых скважин из бурения и освоения скважин из бездействия. В 2001 году произошло увеличение среднегодового действующего фонда на 182 нефтяных и 4 нагнетательных скважин.

9. В 2002 году межремонтный период работы скважин уменьшился на 37 суток и составил 768 суток по сравнению с 2001 годом. По скважинам, оборудованным ЭЦН, межремонтный период скважин увеличился на 219 суток по сравнению с 2001 годом и на 289 суток по сравнению с 2000 годом. Межремонтный период скважин, оборудованных ШГН, в 2002 году снизился на 155 суток по сравнению с 2001 годом и на 122 суток по сравнению с 2000 годом. Снижение произошло из-за производства на эксплуатационном фонде ремонтов, связанных с демонтажем насосного оборудования в связи с переводом скважин в разряд нерентабельных. В 2001 году такие работы не производились.

10. В 2002 году ввод основных фондов увеличился на 425 817 тыс. руб., по сравнению с 2001 годом и составил 1 146 000 тыс. руб. Это на 59,1% больше, чем в 2001 году и на 105% больше, чем в 2000 году.

11. Среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась в 2002 году на 3 625 511 тыс. руб. по сравнению с 2001 годом и на 3 936 972 тыс. руб. по сравнению с 2000 годом. Это связано с вводом новых основных фондов. Так, в 2002 году было произведено расширение трубной базы в ПРЦГНО (введен новый административно-бытовой корпус), в ЕНПУ введен в действие узел утилизации электрогидратора для компрессорной, в о/л «Солнечный» построены дополнительный корпус и бассейн.

12. Численность персонала каждый год растет.

Это связано с созданием трех бригад подземного ремонта скважин и двух бригад капитального ремонта скважин, а также с увеличением численности ТЭЦ в связи с введением котельных ЦПК и ЕУТТ.

В 2002 году по сравнению с 2001 годом численность персонала увеличилась на 105 человек, по сравнению с 2000 годом — на 418 человек.

13.Фонд заработной платы в 2002 году составил 362 345,7 тыс. руб., что на 16,8% больше, чем в 2001 году и на 74% больше, чем в 2000 году. Увеличение фонда заработной платы связано с увеличением численности персонала, а также ростом среднемесячной заработной платы.

14.Среднемесячная заработная плата в 2002 году увеличилась на 1010 руб. по сравнению с предыдущим годом, на 3127 руб. по сравнению с 2000 годом и составила 9379 рублей. Увеличение произошло в связи с ростом тарифных ставок повышением разрядов рабочим.

15.Себестоимость 1 тонны нефти в 2002 году составила 2211 руб. это на 631 руб. больше, чем в 2001 году и на 1115 руб. больше, чем в 2000 году.

Это связано с ростом цен на электроэнергию, топливо, материалы, услуги, а также с ростом амортизации основных фондов и введением в 2002 году НДПИ, который на конец года составил 668,21 руб./т.

16. Балансовая прибыль в 2002 году составила 238 789 тыс. руб., что меньше показателя 2001 года на 403 532 тыс. руб. и на 1 156 936 тыс. руб. меньше показателя 2000 года. Значительный рост балансовой прибыли в 2000 году связан с ростом цен на нефть в 2,7 раз и нефтепродукты в 2 раза. Снижение балансовой прибыли в 2002 году произошло из-за увеличения себестоимости.

3. МЕТОДИКА АНАЛИЗА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Антикризисный менеджмент: понятия и инструменты

Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом, по мнению некоторых исследователей, происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы определяют антикризисный менеджмент, как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т. д. кризисного процесса, и во-вторых, это профилактика и терапия кризиса. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

Реактивный антикризисный менеджмент можно охарактеризовать как планирование и внедрение основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния.

В противоположность этому антиципативный антикризисный менеджмент имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более высокой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.

Под концепцией преодоления кризиса понимается системное представление всех процессов управления, результатом которых является запланированные и впоследствии реализованные мероприятия по преодолению кризиса.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength — сила; Weakness — слабость; Opportunity — возможности; Threat — угрозы).

Целью этого анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. Назовем их факторами состояния фирмы.

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, — с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы, вначале слабые, по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

При этом исходят из существа процесса возникновения кризисного состояния, представляющего собой одну из разновидностей экономического механизма.

Под экономическим механизмом принято понимают цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление — кризисное состояние.

В качестве исходных выступают многочисленные и разнообразные по характеру и силе первоначального импульса экономические явления, которые инициируются агентами как внешней, так и внутренней среды.

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от:

соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;

интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

соотношения и силы промежуточных явлений по каждому фактору состояния фирмы;

значимости каждого фактора состояния фирмы конкретно для данной фирмы и данной отрасли национальной экономики.

Существо механизма возникновения кризисного состояния наводит на мысль о том, что каждое последующее экономическое явление в цепочке, образуемой тем или иным каналом связи, дает, как правило, сигнал большей силы и той же направленности, что и предыдущее. Тем не менее, такая простая зависимость вряд ли отражает существенно более сложные и противоречивые процессы, происходящие в реальной жизни. Поэтому необходимо постоянное слежение за цепочкой, инициированной тем или иным исходным экономическим явлением, что позволит своевременно обнаружить характер воздействия исходного явления на завершающее.

Сложность состоит также во взаимной зависимости промежуточных экономических явлений, принадлежащих не только цепочке от данного исходного явления к завершающему, но и цепочкам, инициируемым другими исходными явлениями.

Целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.

Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций. Поэтому одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

В системе антикризисного менеджмента особое значение приобретает подсистема контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации.

Ранние признаки банкротства, которые выявляются непосредственно:

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменения в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления. Крах предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве предприятия.

2. Другой блок ранних признаков банкротства включает в себя характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

а) задержки с предоставлением отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае, и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;

б) резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах.

Нежелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:

резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение денег может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);

увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

старение дебиторских счетов;

разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнять свои обязательства по поставкам;

увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также свидетельствует о снижении объемов деятельности);

снижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат;

кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия;

уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценение акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т. д.

Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки

предприятия, ограничение коммерческой деятельности предприятия органами власти, отмена и изъятие лицензий и т. д. Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.

На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. На этой стадии руководство часто прибегает к косметическим мерам. Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов с тем, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег, а иногда к мошенничеству.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

Существуют некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев.

Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;

изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

установление жесткого контроля затрат;

изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

сокращение номенклатуры продукции и услуг;

усиленный маркетинг.

Одновременно разрабатывают стратегические меры. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия.

Факторы обеспечивающие быстрое реагирование на рост спроса:

1. Обеспеченность соответствующими нематериальными активами — патентами, лицензиями, правами на владение и использование.

2. Наличие кадров с соответствующей квалификацией и опытом работы.

3. Накопленный банк данных о рынке, конкурентах, новых технологиях.

4. Наличие и владение новыми технологиями принятия решений и т. д.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:

активами (пассивами) предприятия;

этапами: сбыт, производство, снабжение, учет;

программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

Деятельность по антикризисному управлению крупными промышленными объектами в различных своих модификациях, будет способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала страны.

3.2 Факторы возникновения кризисных ситуаций на предприятии

Предпосылки банкротства многообразны — это результат взаимодействия многочисленных факторов как внешнего, так и внутреннего характера. Их можно классифицировать следующим образом.

Внешние факторы.

1. Экономические: кризисное состояние экономики страны, общий спад производства, инфляция, нестабильность финансовой системы, рост цен на ресурсы, изменение конъюнктуры рынка, неплатёжеспособность и банкротство партнёров. Одной из причин несостоятельности субъектов хозяйствования может быть неправильная фискальная политика государства. Высокий уровень налогообложения может оказаться непосильным для предприятия.

2. Политические: политическая нестабильность общества, внешнеэкономическая политика государства, разрыв экономических связей, потеря рынков сбыта, изменение условий экспорта и импорта, несовершенство законодательства в области хозяйственного права, антимонопольной политики, предпринимательской деятельности и прочих проявлений регулирующей функции государства.

3. Усиление международной конкуренции в связи с развитием научно-технического прогресса.

4. Демографические: численность, состав народонаселения, уровень благосостояния народа, культурный уклад общества, определяющие размер и структуру потребностей, и платёжеспособный спрос населения на те или другие виды товаров и услуг.

Внутренние факторы.

Дефицит собственного оборотного капитала как следствие неэффективной производственнокоммерческой деятельности или неэффективной инвестиционной политики.

Низкий уровень техники, технологии и организации производства.

Снижение эффективности использования производственных ресурсов предприятия, его производственной мощности и как результат высокий уровень себестоимости, убытки, «проедание» собственного капитала.

Создание сверхнормативных остатков незавершённого производства, производственных запасов, готовой продукции, в связи с чем происходит затоваривание, замедляется оборачиваемость капитала и образуется его дефицит. Это заставляет предприятие залезать в долги и может быть причиной его банкротства.

Плохая клиентура предприятия, которая платит с опозданием или не платит вовсе по причине банкротства, что вынуждает предприятие самому залезать в долги. Так зарождается цепное банкротство.

Отсутствие сбыта из-за низкого уровня организации маркетинговой деятельности по изучению рынков сбыта продукции, формированию портфеля заказов, повышению качества и конкурентоспособности продукции, выработке ценовой политики.

Привлечение заёмных средств в оборот предприятия на невыгодных условиях, что ведёт к увеличению финансовых расходов, снижению рентабельности хозяйственной деятельности и способности к самофинансированию.

Быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, в результате чего запасы, затраты и дебиторская задолженность растут быстрее объёма продаж. Отсюда появляется потребность в привлечении краткосрочных заёмных средств, которые могут превысить чистые оборотные активы (собственный оборотный капитал). В результате предприятие попадает под контроль банков и других кредиторов и может подвергнуться угрозе банкротства.

Банкротство является следствием совместного действия внутренних и внешних факторов. По данным стран с рыночной экономикой, устойчивой экономической и политической системой, разорение субъектов хозяйствования на 1/3 связано с внешними факторами и на 2/3 — с внутренними.

3.3 Причины неплатёжеспособности и банкротства предприятий

В условиях плановой экономики, когда все вокруг принадлежало одному собственнику — государству, понятие «банкрот» было чем-то весьма отвлеченным. Государство в случае финансовой несостоятельности того или иного предприятия просто перераспределяло финансовые ресурсы от одного хозяйственного субъекта к другому.

Ситуация совершенно изменилась, когда приступили к строительству цивилизованного рынка. Проблема неспособности предприятия платить по своим обязательствам стала весьма актуальной. Массовые взаимные неплатежи, долги по заработной плате — все это реалии сегодняшнего дня.

Рыночная экономика доказала свою жизнеспособность на протяжении длительного времени, поскольку она:

изначально ориентирована на платежеспособный спрос потребителей;

основана на частной инициативе предпринимателей, вынужденных в целях максимизации своих доходов ориентироваться на потребителей (рынок) и на снижение собственных издержек. Отсюда стимулы технического прогресса, эффективности производства и т. д.;

предполагает конкурентную борьбу предпринимателей и отсев или банкротство тех, кто отстает от растущих запросов рынка по качеству и ассортименту предложения товаров, работ, услуг; а также по уровню собственных издержек.

Социалистическая административно-плановая экономика также всегда претендовала на высокую эффективность. И она действительно оказывалась высокоэффективной, когда концентрировалась на крупных политико-экономических задачах (выход в космос, строительство крупного предприятия, создание наиболее эффективных видов вооружений и т. д.). В то же время в сфере производства товаров для населения, для массовых потребителей плановая экономика всегда предлагала ограниченный ассортимент товаров, как правило, не высокого качества, изготавливаемых по устаревшим технологиям.

Фактически плановая экономика не столько ориентировалась на рынок, сколько навязывала ему продукты медленно обновляемых производств и технологий, не оставляя потребителям другого выбора.

Российская экономика накануне ее реформирования именовалась экономикой развитого социализма. Она формировалась, многие десятки лет и обрела ряд специфических характеристик, совершенно неведомых рыночной экономике.

1. В отличие от рыночной экономики, где предприятия создаются и находят свое место на карте страны как продукт инициативы предпринимателей, заинтересованных в доходах от открывающихся рынков, российская экономика в основном была выстроена после 30-х годов на основе централизованных планов из расчета единых и достаточно низких энергетических и транспортных тарифов.

Предприятия строились очень крупными и, в силу этого, негибкими. Каждое предприятие обычно концентрировались на своих производственных функциях. Дублирования (и потенциальной конкуренции) допускалось очень мало.

В результате создалась сеть очень больших, малогибких предприятий с высокой степенью монополизма, с высокой энергоемкостью и значительной зависимостью от транспортной сети. Многие из них оказались совершенно неконкурентоспособными, когда на российский рынок стали поступать импортные товары.

2. Если в одни предприятия вкладывалось избыточно много средств, другие из-за дефицита капитальных вложений едва развивались. В результате накопилась достаточно высокая доля откровенно устаревших предприятий.

3. Очень многие заводы строились как универсальные производства для выпуска единичных и мелкосерийных изделий. В такие заводы не встраивался конвейер или производственный поток. Подобные заводы, которые можно назвать заводами-конгломератами, представляли собой большую хорошо оснащенную мастерскую, не способную, производить прибыль. В условиях рынка такие предприятия также оказались неконкурентоспособными.