Бизнес-план как особая форма планирования на предприятии

Министерство образования Нижегородской области

ГБОУ СПО «Перевозский строительный колледж»

Курсовая работа

Тема: «Бизнес-план как особая форма планирования на предприятии»

Исполнитель: Цветкова Т.А.

Руководитель: Копнина И.Н.

г. Перевоз, 2014 г.

Планирование — это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

При переходе России к рыночным отношениям от планирования практически отказались. Но планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с него начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Таким образом, планирование — это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

1. Бизнес-планы как особая форма планирования на предприятии

Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта, оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством, он предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собирается реализовывать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель или на основании собственной ответственности), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы составляет развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии подготовки бизнес-плана определяет партнер.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно просматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг). Фирмы, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над освоением новых видов продукции, переходом на новые поколения изделий и т. д. Если фирма, не наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то она может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым она передает изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньших средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяются требования к будущему производству.

Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, системщики.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и, в определенной мере, при создании обществ. Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая — распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности.

Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития производства у фирм-партнеров, изготавливающих в порядке кооперирования узлы, детали, выполняющих части технологического процесса. Либо обоснования изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурса, определяет необходимость соответствующего изменения операций по производству финального (конечного) продукта. В любом случае фирмы-участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование.

Как следует из характеристики сущности планирования, продукт этой деятельности — план — является, как правило, и достаточно объективной оценкой собственной предпринимательской деятельности фирмы, и необходимым инструментом принятия проектно-инвестиционных решений, связанных с взаимодействием фирмы с внешней средой.

Соответствовать таким задачам может только целевой, программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности — получение максимальной прибыли от нее. Такой системный документ, структурированный по определенным разделам, получил название бизнес-плана.

Среди тех функций, которые выполняет этот плановый документ, можно выделить следующие:

— обоснование стратегии и тактики хозяйственного поведения, что особенно необходимо вновь создаваемым предприятиям, а также действующим предприятиям при разработке ими новых направлений деятельности;

— планирование и прогнозирование результатов деятельности в традиционном для отечественной экономики понимании (как разработка возможно более полной программы деятельности) и определение целей развития в части реализации индикативных методов планирования, планов развития бизнеса;

— привлечение инвесторов, что особенно важно для дорогостоящих широкомасштабных, фундаментальных проектов;

— расширение круга предприятий-партнеров, совместно реализующих разработанный проект, либо расширение самого проекта.

Разрабатываемый как документ, имеющий целью обоснование деятельности предприятия, различных нововведений в ней, и составленный не по приказу сверху, бизнес-план не имеет строгой регламентации ни по объему информации, в нем представленной, ни по самой структуре документа. Тем не менее, вне зависимости от его фактической направленности, бизнес-план, безусловно, должен включать в себя информацию следующего содержания: цели бизнес-плана; характеристика сути предлагаемого проекта; описание предприятия; описание продукции и услуг; оценка возможностей предприятия — производственных, материальных, финансовых, трудовых; учет внешних факторов (оценка рынка сбыта, уровня цен и др.); потребность в материально-технической и финансовой поддержке извне; систему управления производственно-хозяйственной деятельностью и контроля за ее функционированием.

Главная целевая направленность и отличительные черты бизнес-плана могут быть различными в зависимости от тех внешних условий и характеристик рынка, в которых находится данное предприятие (данная сфера бизнеса).

Принципиально важным с точки зрения полноты охвата проблем и последовательности их решения является вопрос о структуре всего планового документа и внутренней структуре его разделов.

Структура бизнес-планов в целом, так же как и внутренняя структура отдельных их разделов, в основном однотипна как для отечественных, так и для зарубежных разработок в этой отрасли знаний. Зачастую структура их различается лишь по расположению разделов и форме их представления.

Наиболее распространенные на предприятиях формы бизнес-планов, как правило, содержат в себе:

— титульный лист;

— резюме;

— меморандум конфиденциальности;

— описание предприятия и отрасли;

— анализ ранка сбыта;

— существо предлагаемого проекта, описание продукции, работ, услуг;

— стратегию маркетинга;

— инвестиционный план;

— производственный план;

— организационный план;

— финансовый план;

— стратегию финансирования;

— оценку, анализ рисков и страхование;

— выводы;

— предложения.

Как любой другой документ, бизнес-план начинается с титульного листа, на котором отражены все исходные реквизиты предлагаемого проекта название и адрес фирмы — инициатора проекта, фамилии, имена его авторов, наименование и суть проекта, время и место его разработка. Эти реквизиты важны прежде всего не для самого предприятия (предпринимателя), собирающегося реализовать проект, а для других возможных участников его реализации — кредитных организаций, банков, инвесторов, потенциальных партнеров. Именно их для первоначального знакомства с проектом будут интересовать, прежде всего, и название предприятия (может, уже со сложившейся репутацией), и суть, и стоимость предполагаемого проекта.

В отдельных случаях, по желанию разработчика бизнес-плана, составляется либо так называемая вводная часть, либо резюме. Суть этой части бизнес-плана состоит, вне зависимости от ее формы, в том, чтобы в сжатом виде, убедительно и четко информировать заинтересованные лица об основных положениях предлагаемого коммерческого проекта. При этом, конечно, необходимо определить: цель составления бизнес-плана; сферу будущей деятельности; за счет каких ресурсов она будет осуществляться; чем будущий продукт (или услуга) будет выгодно отличаться от аналогичной продукции конкурентов; каковы основные финансовые результаты с возможным расчетом размера продаж, выручки от реализации, затрат на производство и реализацию, прибыли, срока окупаемости затрат участников проекта. Не менее важны в резюме общие сведения об управленческом персонале, его доле в капитале предприятия, оценка факторов риска проекта, гарантии по возврату возможных кредитов и др.

Учитывая, что именно резюме по определению должно сформировать возможную однозначную оценку проекта, его содержание и строение должны быть простыми, без применения специальных терминов, характерных для данной сферы деятельности.

1.1 Типы бизнес-планов Вопросы организации производственного планирования на предприятии в условиях как плановой, так и рыночной экономики фактически одни и те же, изучались всегда, и прежде всего крупными предприятиями. На таких предприятиях без планирования работы производственных подразделений обойтись нельзя в принципе. Например, на лучших крупных предприятиях за рубежом производственные запасы в основных производственных цехах рассчитаны на 4−10 часов работы, т. е. вся цепочка цехов работает «с колес». Наличие минимальных запасов на предприятии предполагает, что производственное планирование должно быть исключительно четким.

В нашей стране, особенно в 1992;1995 гг., было столько критики плановой системы управления производством, что предприятия, даже крупные, фактически низвели производственное планирование до уровня сбора оперативных данных о результатах работы производственных подразделений и предприятия в целом. Фактически перестал разрабатываться Такой документ текущего технико-экономического планирования, как техпромфинплан (план технического, промышленного, финансового развития предприятия). Часто российские предприниматели утверждают, что в своей работе не используют такой инструмент управления производством, как производственное планирование, не разрабатывают производственный бизнес-план предприятия, но процветают. Особенно это характерно для предприятий сферы обслуживания. Однако достигается это за счет обмана потребителей услуг, готовой продукции, резкого снижения их качества, а также неуплаты налогов. Фирмы в странах с развитой экономикой изучали опыт производственного планирования в СССР и с учетом его разрабатывали рекомендации по содержанию производственного планирования на своих предприятиях.

В условиях плановой экономики была низкая ответственность за качество планирования. Министерства и ведомства за счет своих резервов не доводили свои предприятия до банкротства.

Теперь предприятия получили полную самостоятельность, а вместе с ней пришла и ответственность за планирование своей деятельности. Директивы и руководящие указания дают уже не министерства и ведомства, а рынок и конкуренция. От качества планирования зависит конкурентоспособность и выживаемость предприятия.

Определение и обоснование конечной цели производства и локальных целей, разработка программ их реализации составляют сущность важнейших функций бизнес-планирования на предприятии.

Содержанием бизнес-плана предприятия является анализ общего состояния дел на момент разработки плана и определение методов, способов и средств для достижения того уровня показателей, которых предприятие решило достигнуть. Деятельность без бизнес-плана — это ответная реакция на совершающиеся события. Работа по плану — это возможность предвидеть, а при необходимости — предупредить характер и содержание приближающихся событий.

Бизнес-план — это качественно новый уровень хозяйственной деятельности предприятия, мощный инструмент, с помощью которого можно контролировать и управлять производством. Бизнес-план — это документ, представляющий собой результат комплексного исследования всех сторон производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Любое предприятие, фирма, предприниматель всегда должны вести свою деятельность по заранее разработанной программе, т. е. на основе бизнес-плана.

В практике планирования выделяют несколько типов бизнес-планов, в зависимости от круга задач, которые должно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов:

1) производственный (внутренний) бизнес-план, который необходим для планирования и прогнозирования деятельности предприятия; для определения целей развития в предстоящем плановом периоде для решения проблем, с которыми предприятие сталкивается при реализации своих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Производственный бизнес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обеспечения, а также и трудовых отношений с учетом прошлой деятельности, с учетом конъюнктуры рынка;

2) инвестиционный бизнес-план, который является инструментом для привлечения инвесторов. Он предусматривает строительство (освоение инвестиций), изменение технологии, все то, что связано с такой экономической категорией, как инвестиции (капитальные вложения). В инвестиционном плане должны быть максимально учтены главные интересы кредиторов — обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за пользование им. Многие банки, инвестиционные структуры разработали соответствующие стандарты, формы инвестиционных бизнес-планов;

3) бизнес-план финансового оздоровления, который составляется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособности, и предполагает финансовое оздоровление предприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления предприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления его имуществом. Этот бизнес-план проходит достаточно длительный и сложный период согласования с кредиторами, с собственниками неплатежеспособного предприятия. Порядок согласования, структура бизнес-плана и методика его составления разработаны и утверждены Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

4) бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств предприятия или для реализации широкомасштабных проектов развития действующего производства.

Успехи производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом определяются качеством производственного бизнес-планирования, которое включает определения перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждое предприятие должно решить три задачи: «что», «как» и «для кого». Производственное бизнес-планирование — это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Производственное бизнес-планирование выступает как заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объема работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг. Производственное бизнес-планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего предприятие желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Производственное бизнес-планирование основывается на комплексном анализе результатов деятельности предприятия за предыдущие временные периоды и направлено на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия.

Некоторые предприятия, особенно вновь образованные фирмы, могут достичь определенного успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Они считают внутрихозяйственное планирование ненужным, ибо и так получают большую прибыль, имеют высокий уровень рентабельности в результате сложившейся для них благоприятной ситуации. Однако это временный успех, часто не зависящий от результатов их производственно-хозяйственной деятельности, может быстро пройти. Производственное бизнес-планирование способно создать ряд важных, долговременно действующих благоприятных факторов для предприятия, прежде всего оно помогает снизить риск при принятии решения.

Чтобы эффективно конкурировать в рыночной экономике, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и учитывать все это при разработке производственного бизнес-плана, повышая тем самым реальность достижения поставленных целей.

В производственном бизнес-планировании большое значение имеют как исходный уровень, имеющаяся база, сложившиеся тенденции развития, так и активный поиск альтернативных решений, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденций развития, формирования механизма их реализации.

Можно сделать вывод, что производственное бизнес-планирование учитывает как внутренние, так и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

1.2 Этапы разработки производственного бизнес-плана Производственный бизнес план (ПБП) может быть как небольшим по объему, так и достаточно подробным, детализированным. Он разрабатывается на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Конкретный набор разделов бизнес плана определяется прежде всего масштабами производства на предприятии и числом сфер его деятельности. Однако независимо от этих критериев ПБП должен включать в себя: цели составления, характеристику предприятия, учет внутренних и внешних рыночных факторов, потребности в трудовых материально-технических и финансовых ресурсах.

Особенность производственного бизнес-плана в том, что это продукт внутренней планово-управленческой деятельности руководства предприятия, специальный инструмент менеджмента, используемый в рыночной экономике на предприятиях любой формы собственности, любой сферы деятельности, любых масштабов производства. Отличаться бизнес-планы могут принципами детализации их отдельных разделов.

При разработке производственного бизнес-плана надо учитывать, что это всегда интеграционный процесс, предусматривающий внесение изменений на основе новой информации и применение различных вариантов производственно-хозяйственной деятельности. В то же время отсутствуют определенная твердая логика структуры бизнес-плана и общепринятые принципы разработки его конкретных разделов, самостоятельных планов.

Условно разработку производственного бизнес-плана можно разбить на два этапа: первый — разработка проекта ПБП, второй — уточнение ПБП и его утверждение. Следует отметить, что завершение второго этапа не является окончанием работ над этим документом технико-экономического планирования. В течение всего планового периода в ПБП вносятся дополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменением направления действия как внутренних, так и внешних факторов окружающей экономической сферы. Таким образом идет постоянная корректировка разделов, показателей бизнес-плана.

Первый этап разработки производственного бизнес-плана, в идеальном варианте, начинается на предприятии в октябре-ноябре с подведения итогов работы за 9 месяцев текущего года и определения возможных итогов рвботы за год, что является базой для последующего управленческого анализа. В ходе анализа итогов работы дается характеристика рынка и сферы деятельности предприятия, определяются возможность добиться успеха на этом рынке, затраты в связи с выходом на новый рынок и возможные риски. Анализируются прежде всего 4 позиции: рынок, тенденции, политико-правовые позиции, конкуренты.

Принципиально важно то, что будущий успех ПБП возможен только на основе анализа соответствующей экономической ситуации на рынке данных товаров. Должны быть доказательства того, что спрос на товар или услугу определенного вида либо еще не удовлетворен конкурентами, либо удовлетворен, но с худшим качеством, и так далее. Иными словами, необходимо определить, существует ли на рынке данного товара та ниша, которую собирается занять предприятие, иными словами, существует ли возможность внедрения на рынок с учетом уже действующих на нем предприятий (фирм).

На этапе разработки проекта ПБП определяются те основные технические, организационные изменения на производстве, которые должны произойти в плановом периоде. В первую очередь разрабатывается план технического развития и совершенствования организации производства на предприятии (на малых и средних предприятиях он называется «планом оргтехмероприятий).

С учетом разработанного плана оргтехмероприятий уточняются нормы и нормативы, которые будут действовать в предстоящем плановом периоде.

Важным содержанием работы первого этапа разработки ПБП является определение потенциальных поставщиков материально-сырьевых и топливно-энергетических ресурсов и определение потенциальных потребителей готовой продукции, работ и услуг предприятия, а если планируется расширение или техническое перевооружение производства, то определяются потенциальные инвесторы. На основании вышеперечисленных исходных данных разрабатывается проект производственного бизнес-плана предприятия.

Второй этап разработки ПБП (в идеальном варианте) начинается в декабре текущего года, когда уже заключены договоры на поставку материальных топливно-энергетических ресурсов, готовой продукции, на выполнение работ, оказание услуг во время работы выставок, ярмарок, а также в результате постоянных прямых связей с предприятием одной технологической цепочки. Однако часто это недостижимо к указанному сроку. На втором этапе уточняются разделы и показатели проекта ПБП, принимаются окончательные оптимальные варианты производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-план утверждается руководством предприятия (фирмы).

Производственный бизнес-план предприятия не представляется ни в какую финансово-налоговую службу соответствующей территории для контроля. ПБП представляет собой важнейшую коммерческую тайну. Руководство предприятия должно определить порядок, систему защиты тех сведений, которые содержаться в этом документе. На основе утвержденного можно разработать рекламный ПБП, который не содержал бы коммерческой тайны, технологических секретов, коммерческих сделок предприятия, с целью представления его потенциальному инвестору. Если потенциальный инвестор проявит интерес к планам предприятия, рекламный ПБП можно дополнить необходимой ему производственно-хозяйственной информацией, при этом все же соблюдая принцип коммерческой тайны.

Производственный бизнес-план в наиболее развернутом виде может включать следующие разделы:

· План маркетинга и объем продаж;

· План технического развития и совершенствования организации производства;

· Технико-экономические нормы и нормативы;

· План материально-технического обеспечения производства;

· Труд и трудовые доходы работников;

· План капитальных вложений (инвестиций);

· Финансовый план: расчет себестоимости, расчет прибыли;

· Риски предприятия;

· План социального развития коллектива;

· Юридический план;

· План внешнеэкономической деятельности;

эффективность оборотный стратегический оценка

2. Практическая часть

2.1 Расчеты основных показателей предприятия за 2011;2013 года

Расчеты:

1. Среднегодовая выработка за 2011 г =18 540: 132=140,45 руб.

2. Среднегодовая выработка за 2012 г. =19 980:134= 149,10 руб.

3. Среднегодовая выработка за 2013 г. =1940:130= 149,53 руб.

4. Среднегодовая заработная плата за 2011 г. =11 405:132=86,40 руб.

5. Среднегодовая заработная плата за 2012 г. =13 025:134=97,20 руб.

6. Среднегодовая заработная плата за 2013 г. =12 480:130=96 руб.

7. Фондоотдача за 2011 г (Фот)=V/ Соф=18 540:4635=4 руб.

8. Фондоотдача за 2012 г. (Фот)=V/ Соф =19 980:4810=4,15 руб.

9. Фондоотдача за 2013 г. (Фот)=V/ Соф =19 440:4980=3,90 руб.

10. Фондоемкость за 2011 г. (Фет)= Соф/V=4635:18 540=0,25 руб.

11. Фондоемкость за 2012 г. (Фет)= Соф/V=4810:19 980=0,24 руб.

12. Фондоемкость за 2013 г. (Фет)= Соф/V=4980:19 440=0,25 руб.

13. Прибыль от реализации за 2011 г. =18 540−17 920=620 руб.

14. Прибыль от реализации за 2012 г. =19 980−18 590=1390 руб.

15. Прибыль от реализации за 2013 г. =19 440−18 102=1338 руб.

16. Уровень рентабельности продаж за 2011 г. =620:18 540*100=3,34 руб.

17. Уровень рентабельности продаж за 2012 г. =1390:19 980*100=6,95 руб.

18. Уровень рентабельности продаж за 2013 г. =1338:19 440*100=6,88 руб.

Отклонения:

1. Объем реализованной продукции (выручка) за 2012 г. 2012г-2011г= 19 980−18 540=1440 руб.

2. Объем реализованной продукции (выручка) за 2013 г.2013г-2012г= 19 440−19 980=-540 руб.

3. Среднесписочная численность работников за 2012 г. 2012г-2011г=134−132=2 руб.

4. Среднесписочная численность работников за 2013 г. 2013г-2012г=130−134=-4 руб.

5. Среднегодовая выработка за 2012 г. 2012г-2011г=149,10−140,40=8,7 руб.

6. Среднегодовая выработка за 2013 г. 2013г-2012г=149,53−149,10=0,43 руб.

7. Фонд заработной платы за2012г. 2012г-2011г=13 025−11 405=1620 руб.

8. Фонд заработной платы за 2013 г. 2013г-2012г=12 480−13 025=-545 руб.

9. Среднегодовая заработная плата за 2012 г. 2012г-2011г=97,20−86,40=10,8 руб.

10. Среднегодовая заработная плата за 2013 г. 2013г-2012г=96−97,20 =-1,2 руб.

11. Среднегодовая стоимость основных фондов за 2012 г. 2012г-2011г=4810−4635=175 руб.

12. Среднегодовая стоимость основных фондов за 2013 г. 2013г-2012г=4980−4810=170 руб.

13. Фондоотдача за 2012 г. 2012г-2011г=4,15−4=0,15 руб.

14. Фондоотдача за 2013 г. 2013г-2011г=3,90−4,15=-0,25 руб.

15. Фондоемкость за 2012 г. 2012г-2011г=0,24−0,25=-0,01 руб.

16. Фондоемкость за 2013 г. 2013г-2012г=0,25−0,24=0,01 руб.

17. Среднегодовая стоимость оборотных средств за 2012 г. 2012г-2011г=9820−10 340=-520 руб.

18. Среднегодовая стоимость оборотных средств за 2013 г. 2013г-2012г=10 110−9820=290 руб.

19. Себестоимость продукции за 2012 г. 2012г-2011г=18 590−17 920=670 руб.

20. Себестоимость продукции за 2013 г. 2013г-2012г=18 102−18 590=-488 руб.

21. Прибыль от реализации за 2012 г. 2012г-2011г=1390−620=770 руб.

22. Прибыль от реализации за 2013 г. 2013г-2012г=1338−1390=-52 руб.

23. Уровень рентабельности продаж за 2012 г. 2012г-2011г=6,95−3,34=3,61 руб.

24. Уровень рентабельности продаж за 2013 г. 2013г-2012г=6,88−6,95=-0,07 руб.

Темп роста:

1. Объем реализованной продукции (выручка) за 2012 г. 19 980:18540*100=107.76 руб.

2. Объем реализованной продукции (выручка) за 2013 г. 19 440:19980*100=97.29 руб.

3. Среднесписочная численность работников за 2012 г. 134:132*100=101.51 руб.

4. Среднесписочная численность работников за 2013 г. 130:134*100=97.01 руб.

5. Среднегодовая выработка за 2012 г. 149.10:140.45*100=106.15 руб.

6. Среднегодовая выработка за 2013 г. 149.53:149.10*100=100.28 руб.

7. Фонд заработной платы за2012г. 13 025:11405*100=114.20 руб.

8. Фонд заработной платы за2013г. 12 480:13025*100=95.81 руб.

9. Среднегодовая заработная плата за 2012 г. 97.20:86.40*100=112.5 руб.

10. Среднегодовая заработная плата за 2013 г. 96:97.20*100=98.76 руб.

11. Среднегодовая стоимость основных фондов за 2012 г. 4810:4635*100=103.77 руб.

12. Среднегодовая стоимость основных фондов за 2013 г. 4980:4810*100=103.53 руб.

13. Фондоотдача за 2012 г. 4.15:4*100=103.75 руб.

14. Фондоотдача за 2012 г.3.90:4.15*100=93.97 руб.

15. Фондоемкость за 2012 г. 0.24:0.25*100=96 руб.

16. Фондоемкость за 2012 г. 0.25:0.24*100=104.16 руб.

17. Среднегодовая стоимость оборотных средств за 2012 г. 9820:10 340*100=94.97 руб.

18. Среднегодовая стоимость оборотных средств за 2013 г. 10 110:9820*100=102.95 тыс. руб.

19. Себестоимость продукции за 2012 г. 1590:17 920*100=103.73 тыс. руб.

20. Себестоимость продукции за 2013 г. 18 102:18590*100=97.37 тыс. руб.

21. Прибыль от реализации за 2012 г. 1390:620*100=224.19 тыс. руб.

22. Прибыль от реализации 2013 г. 1338:1390*100=96.25 тыс. руб.

23. Уровень рентабельности продаж за 2012 г. 6.95:3.34*100=208.08%

24. Уровень рентабельности продаж 2013 г. 6.88:6.95*100=98.99%

Рис 1 Динамика численности работников, чел.

Вывод:

Численность работников в 2012 году по сравнению 2011 годом увеличилась на 2 человека или на 1,51%.

Численность работников в 2013 году по сравнению 2012 годом численность снизилась на 4 или на 3% и составила 130 человек.

Рис. 2 Среднегодовая стоимость основных фондов Вывод:

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 175 тыс. руб. или на 3.77%.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2013 году по сравнению с 2012 годом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 170 тыс. руб. или на 3.53%.

Рис 3 Фондоотдача и фондоемкость Вывод:

Фондоотдача в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 0.15 руб. или на 3.75%.

Фондоотдача в 2013 году по сравнению 2012 годом снизилась на 0.25 руб. или на 6.03%.

Фондоемкость в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 0.1 руб. или на 4%.

Фондоемкость в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 0.1 руб. или на 4%.

Рис 4 Среднегодовая выработка Вывод:

Среднегодовая выработка в 2012 году по сравнению 2011 годом увеличилась на 8,65 тыс. руб. или на 6.15%.

Среднегодовая выработка в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась 0.52 тыс. руб. или на 0.3%.

Рис 5 Среднегодовая заработная плата Среднегодовая заработная плата в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась 10.8 тыс. руб. или на 12.5%.

Среднегодовая заработная плата в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 1.2 тыс. руб. или на 1.2%.

Рис. 6 Динамика выручки, затраты прибыли Вывод:

Выручка в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась 1440 тыс. руб. или на 7.8%.

Выручка в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась 540 тыс. руб. или 97.3%.

Затраты в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличились 670 тыс. руб. или на 103.73%.

Затраты в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась 488 тыс. руб. или на 97.4%.

Прибыль в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 770 тыс. руб. или на 124.2%.

Прибыль в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 52 тыс. руб. или 96. 25%.

Рис. 7 Уровень рентабельности продаж, %

Вывод:

Уровень рентабельности продаж в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась 108.08%.

Уровень рентабельности продаж в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась или на 98.99%.

Таблица 2. Структура основных фондов

Вывод:

Наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимает машины оборудования — 41%, здания занимает — 33%, наименьший удельный вес занимает производственный инвентарь — 4%.

Рассчитаем остаточную стоимость производственного инвентаря на 1 января 2015 года, если срок полезного использования составляет 3 года. При расчете амортизации применяется ускоренный метод начисления 199.2 тыс. руб.

На=200/СПИ На=200/3=66.7%

А= Сп * На А=199.2*66.7=132.9 руб.

Со = Сп — А Со=199.2−132.9=66.3 руб.

Задача Показатели эффективности оборотных средств.

Найти сумму оборотных средств, которая необходима предприятию при условии, что объем реализованной продукции останется прежним, а продолжительность одного оборота основных средств сократиться на 10 дней.

Находим коэффициент оборачиваемости Коб =Vраб./ОС Коб.2011=18 540/10340=1.8

Коб.2012=19 980/9820=2.03

Коб.2013= 19 440/10110=1.9

Продолжительность одного оборота Тоб =Д/Коб Тоб.2011=360/1.8=200

Тоб.2012=360/2.03=177.3

Тоб.2013=360/1.9=189.4

При сокращение продолжительных оборотных средств на 10 дней продолжительность оборота основных средств составляет 189.4−10=179.4. Тогда, Коб=360/179.4=2.01. Стоимость оборотных средств составит: ОС=Vоб./Коб=19 440/2.01=9671.64. Таким образом, высвобождение оборотных средств составит 9671.64−10 110=-438.4 тыс. руб.

Заключение

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, получать инвестиции и кредитные ресурсы, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящие внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимый специализированными научными организациями. Его, как правило, составляет каждая фирма, хотя возможности подготовки таких документов может быть различны: мелкая фирма для разработки бизнес-плана может привлекать специалистов других организаций.

Бизнес-план является одним из основных документов, определяющих стратегию функционирования фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретных мероприятий. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами, позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиями.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые изучаются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т. е. отличаться научно-технической новизной, но и достаточно полно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст (какой доход принесет). Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

1) Бизнес-план. Методические материалы. — 3 -е изд., доп./Под. ред. Н. А. Колесниковой, А. Д. Миронова. — М.: Финансы и статистика, 2002.

2) Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 5-е изд., доп. и переработ. — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2004.

3) Пелих А. С., Баранников М. М. Экономика машиностроения/ Под ред. Проф. А. С. Пелиха, Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: «Феникс», 2004.

4) Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург, 2003.

5) Зайцев Н. Л. Экономика организации. — М.: «Экзамен», 2000.

6) Экономика предприятия: Учебник, Под ред. Проф. Н. А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 1998.

7) Бизнес-план. Методические материалы/ Под ред. Проф. Р. Г. Маниловского. — М.: Финансы и статистика, 2000.

8) Бизнес-план. Рабочая книга. — СПб.: ЭИС, 1999.

9) Липсиц И. В. Бизнес-план — основа успеха: Практическое пособие. — М.: Машиностроение, 2002.

10) Пелих А. С. Бизнес-план, 7-е изд. М., 2003.

11) Экономика отрасли: Учебное пособие/ Под ред. А. С. Пелиха. — Ростов н/ Д: «Феникс», 2003.

.ur