Выбор маркетинговой стратегии и постановка целей в маркетинге

Глава 1. Маркетинговые стратегии и подходы к их формированию

1.1 Сущность и классификация маркетинговых стратегий

1.2 Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий Глава 2. Положение фирмы на рынке и выбор маркетинговой стратегии

2.1 Определение положения фирмы на рынке и ее маркетинговые возможности

2.2 Управленческое решение при выборе маркетинговой стратегии Глава 3. Анализ изменения маркетинговых стратегий компании «Империал Тобакко Продажа и Маркетинг»

3.1 Используемая стратегия компании Империал Тобакко при входе на российский рынок

3.2 Разработка стратегии маркетинга компании Империал Тобакко на современном этапе Заключение Список использованной литературы

В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.

Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.

Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании — это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.

Устойчивое развитие компании — состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.

Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.

Целью настоящей дипломной работы является разработка стратегии развития «Империал Тобакко». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления;

2. проанализированы основные типы конкурентных стратегий;

3. разработана стратегия развития «Империал Тобакко».

Таким образом, объектом исследования является компания «Империал Тобакко»; предметом исследования является процесс разработки стратегии компании.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Маркетинговые стратегии и подходы к их формированию

1.1 Сущность и классификация маркетинговых стратегий

С позиций теории маркетинга в основе понятия «конкуренция» лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, специфичных для различных культур и людей. Питер Р. Диксон процесс принятия маркетинговых решений на насыщенном конкурентами рынке называет конкурентной рациональностью. Теория конкурентной рациональности изучает последовательное маркетинговое поведение фирмы, взаимодействующей с потребителем, в ходе организации процесса обмена на постоянно развивающемся высококонкурентном рынке.

Маркетинговые решения в теории конкурентной рациональности имеют особенности: необходимость постоянного растущего удовлетворения потребностей, требующая от предприятия целенаправленной деятельности по совершенствованию товара как наивысшей потребительской ценности; необходимость сокращения издержек при сохранении требуемого потребителем качества; стремление к совершенствованию процедуры принятия решений, связанных с созданием отличительных конкурентных преимуществ.

Теория конкурентной рациональности имеет два аспекта — макрои микротеорию. Макротеория конкурентной рациональности определяет минимум условий, необходимых для создания и поддержания конкурентной экономики: наличие свободы выбора у покупателя и продавца, колебания в темпах изменения предложения среди поставщиков и спроса среди покупателей, а также желание наращивать прибыль. Микротеория изучает первопричины возникновения конкуренции между производителями товаров и услуг и на этой основе предлагает методы создания устойчивых отличительных преимуществ предприятия по сравнению с его конкурентами. В диссертации сделан вывод о том, что понятие «конкурентное преимущество», которое, несмотря на свой устойчивый категориальный статус, не имеет однозначного толкования. Анализ современных научных взглядов в этой связи позволяет выделить с позиций теории маркетинга следующие его свойства.

Несмотря на диалектическое единство, конкурентное преимущество нельзя считать тождественным понятию «конкуренция», так как оно есть лишь ее отдельный аспект, представленный обстоятельствами или свойствами товара (предприятия), позволяющими выигрывать в конкурентной борьбе, и определяет положение на рынке через приверженность потребителя.

Конкурентное преимущество нельзя отождествлять и с потенциальными возможностями предприятия. В отличие от возможностей, имеющих по определению динамическую природу, конкурентное преимущество есть факт, фиксируемый в предпочтениях покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом маркетинговой деятельности.

Ошибочно считать его равным по смыслу понятию «конкурентоспособность». Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, — без последних она просто не существует. Но наличие конкурентных преимуществ не означает автоматическое предпочтение потребителя. Кроме того, понятия «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность» интерпретируются по-разному в зависимости от оцениваемого объекта.

Конкурентное преимущество — это заключенная в продукте ценность для потребителя, побуждающая этот товар купить, то есть это те характеристики, свойства товара (услуги), которые создают для предприятия определенное превосходство над прямыми конкурентами. Следовательно, конкурентное преимущество носит сопоставительный, относительный, а не абсолютный характер, так как может быть оценено только путем сравнения характеристик, влияющих на эффективность продаж в привязке к конкретным условиям и причинам Сафронова И. И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.

И, последнее, конкурентное преимущество — это объект стратегического управления, основа и цель экономической стратегии предприятия, действующего на высококонкурентном рынке, а также элемент стратегического потенциала, представляющий собой уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы хозяйствующего субъекта.

Методы управления конкурентными преимуществами различных объектов подразделяют на нормативно-правовые, технические, психологические и организационные. К общим функциям управления конкурентными преимуществами объектов относим следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, контроль и учет, мотивация, регулирование.

Перечисленные методы должны применяться при решении любых вопросов по управлению конкурентными преимуществами объектов: обеспечении качества процессов и объектов, их ресурсоемкости по всем стадиям жизненного цикла, установлении оптимальных связей с внешней средой и во внутренней структуре объекта. Логическую схему взаимосвязей перечисленных компонентов можно представить в виде системы

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга (менеджмента).

В работе персонал укрупненно будем подразделять на три категории: рабочий, специалист, менеджер.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно.

Перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе они будут уточняться. Перечень мож, но назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ конкретной категории работников эти преимущества должны быть согласованы (со стыкованы) с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.

Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно.

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне — конкурентоспособность): качеством то вара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара, а также динамичными факторами Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2003.

Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара.

Нормативно-правовые методы управления конкурентами преимуществами объектов включает в себя:

1. Нормативные акты федерального и регионального уровня (законы, указы, по становления правительства и других органов управления), регламентирующие различные аспекты управления конкуренцией, ресурсами, качеством, охраной окружающей среды, обеспечения безопасности, социального развития и т. д.;

2. Стандарты, положения, инструкции, методики и другие нормативные документы, регламентирующие аспекты, перечисленные в предыдущем пункте, на уровне предприятия (фирмы, организации).

Технические методы управления конкурентными преимуществами объектов включают:

1. методы и технические средства мониторинга и диагностики;

2. концепции и программы технического развития объекта;

3. методы технических расчетов и моделирования, проведения опытно-экспериментальных работ, конструирования и других научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

4. технологии производства, технического обслуживания и ремонта объектов;

5. технические средства для выполнения всех исследовательских, конструкторских, технологических и организационных работ по всем стадиям жизненного цикла объекта и сопутствующих подсистем.

Экономические методы управления конкурентными преимуществами объектов включают:

1. инструменты инновационной экономики — экономические законы, законы ор ганизации, научные подходы и принципы выполнения различных функций управления (от стратегического маркетинга до регулирования);

2. методы анализа, прогнозирования, нормирования, оптимизации, экономического обоснования управленческих решений (особенно стратегических);

3. новые информационные технологии;

4. методы мотивации качественного труда;

5. методы управления качеством, ресурсами, организационно-техническим развитием производства, социальным развитием коллектива, конкурентоспособностью и эффективностью предприятия.

Психологические методы управления конкурентными преимуществами объектов включают в себя следующие направления:

1. изучение психологии личности, мониторинг параметров психологического портрета личности;

2. изучение психологии коллектива;

3. изучение психологии потребителя;

4. изучение психологии взаимоотношений продавца (изготовителя) с потребителями;

5. применение на практике психологических методов управления персоналом и взаимоотношениями с потребителями.

Организационные методы управления конкурентными преимуществами объектов включают:

1. методы организации маркетинговых исследований, НИОКР, технологической подготовки производства, изготовления продукции, сервисного обслуживания ее потребителей;

2. методы обеспечения организованности процессов

3. методы разработки и реализации организационных проектов

Названные методы должны применяться при решении любых вопросов на любой стадии жизненного цикла объектов.

Необходимо отметить, что различные факторы обусловливают различные виды конкуренции. Так, ожидаемая конкуренция начинается уже на стадии разработки или освоения производства новых продуктов, которые будут поставляться на уже освоенный или новый рынок. Прямая конкуренция возникает в случае конкурентных отношений без посредников.

Конкуренция может быть обусловлена как природными факторами (например, нефть на небольших глубинах, содержание железа в руде и др.), так и географическими (например, издержки на транспортирование продукции и др.).

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что различные товары или услуги могут удовлетворять одну и ту же потребность по-разному (например, необходимые перевозки могут осуществляться автомобильным или железнодорожным транспортом). Видовая конкуренция возникает в тех случаях, когда товары, призванные удовлетворять одну и ту же потребность, отличаются друг от друга своими свойствами, которые влияют на степень такого удовлетворения. Предметная конкуренция проявляется в том случае, когда предприятия предлагают покупателям практически одинаковые товары (например, автомобили одного класса). Субъектная конкуренция возникает между фирмами, устойчивое положение которых на рынке обеспечивается выбранной сферой деятельности.

Недобросовестной является конкуренция, которая направлена на дискриминацию конкурентов путем распространения ложных слухов о них, фальсификации товаров, незаконного присвоения товарного знака конкурента, его фирменного наименования или маркировки, искажения в рекламе сведений об истинных свойствах товара, самовольного использования или разглашения чужой конфиденциальной научно-технической, производственной, маркетинговой или другой информации, поставки патентно «нечистых» товаров (они могут быть подвергнуты арестам и штрафам).

Из сказанного можно сделать вывод о том, что конкуренция — это соперничество между субъектами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Экономический смысл конкуренции заключается в соперничестве между предпринимателями за получение наивысшей прибыли.

Основными факторами конкурентоспособности являются: внутренний макроэкономический потенциал; уровень управления с позиции нововведений; прибыльность и ответственность; научно-технический потенциал; степень участия в международном разделении труда, в торговле и потоке инвестиций; степень влияния правительственной политики на создание конкурентной среды; качество и эффективность финансовой системы; состояние инфраструктуры; состояние и квалификация трудовых ресурсов; социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.

Четыре детерминанта конкурентных преимуществ, сформулированных

М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных или поддерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этом необходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирм и управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений и технологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развития конкурентных преимуществ.

Исходя из ситуаций, которые складываются на рынках, виды конкурентных отношений могут быть представлены в следующем виде:

· совершенная конкуренция;

· монополия;

· дуополия;

· монополистическая конкуренция;

· олигополия ВороновА.А. Конкуренция и проблемы ее становления в России в кон-це 1990;х годов // Экономика. Управление. Право. 2000. № 4.

Совершенная конкуренция складывается в такой ситуации, когда на рынке действуют большое количество производителей (продавцов) и потребителей (покупателей) одноименного товара, и ни одна из сторон не имеет возможности оказывать воздействия на процесс ценообразования. В таких условиях, цена формируется как результат свободного взаимодействия спроса и предложения.

Такой тип рынка называется ''рынком свободной конкуренции''.

Для рынка свободной конкуренции характерны следующие показатели:

· присутствие на нем большого числа мелких производителей (продавцов) и покупателей;

· все производители предлагают одноименный товар, что обеспечивает покупателям право широкого выбора;

· невозможность осуществления контроля над ценами, постоянное изменение объемов купли-продажи;

· свободный ''вход'' на рынок, и для продавцов, и для покупателей.

Продавцы на рынке постоянно ''борются'' за покупателя. Результатом такой борьбы является постоянное изучение неудовлетворенного спроса и разработка новых методов и подходов стимулирования совершения покупок (продаж). С другой стороны, появление на рынке ''новинок'' способствует более полному удовлетворению потребностей покупателей. Таким образом, рыночный механизм способствует максимальному удовлетворению потребностей общества.

Монополия представляет собой антипод свободного рынка. Условия монополии предполагают, наличие на рынке одного производителя (продавца), и при этом, он предлагает покупателям такой товар, у которого на данном рынке нет ''заменителей''.

В условиях монополии продавец, имеет возможность единолично регулировать количество данного товара на рынке, и тем самым, устанавливать на него желаемые цены, с целью получения максимальной прибыли — ''сверхприбыли''.

Монополия характеризуется следующими показателями:

· один продавец (монополист);

· предлагаемый товар единичен, поэтому покупатель лишен права выбора и вынужден платить продавцу установленную цену, либо отказаться от покупки;

· полный контроль монополиста над ценой товара и объемами продаж создает для конкурентов непреодолимое препятствие Даурова Т. Г. Конкурентная политика России // Правовая политика и правовая жизнь. 2003. № 3.

В некоторых странах, периодически появляются ''естественные монополии''. Как говорилось выше, их появление может быть обусловлено государственной политикой, направленной на удовлетворение потребностей всех членов общества (энергетика, газовые отрасли, водоснабжение, здравоохранение и др.). Помимо этого, естественными монополистами становятся предприятия, использующие уникальные виды сырья (алмазы), либо технологии (космос).

Обычно, такие предприятия являются собственность государства, либо находятся под контролем государственных структур управления.

''Естественные монополии'' не противоречат общественным интересам, если они контролируемы.

Для недопущения конкурентов на монополизированный рынок, применяются различные виды правового воздействия (концессии, лицензии, товарные знаки, авторское право и др.)

Лицензия — документ, подтверждающий право фирмы, заниматься на рынке определенным видом деятельности.

Патент на авторское право — документ, подтверждающий авторство и защищающий права собственности на его использование (книги, музыкальные произведения, программы для ПК, и другие нематериальные продукты). Авторское право действительно на протяжении всей жизни автора, и в течение 25 лет после его смерти. (переходит к наследникам).

Товарный знак — набор определенных символов, при помощи которых распознается производитель товара. После регистрации товарного знака, другим производителям (конкурентам) запрещается использование подобной символики для своих товаров. Право использования символов, может быть куплено Патент — документ, подтверждающий исключительные права автора на изобретение (материальных продуктов, либо способов их производства).

Если фирма (частное лицо) владеет патентом на изготовление какого — либо товара или применения технологии, то конкуренты лишены возможности их изготовления и использования, по пунктам, оговоренным в патенте (страна, срок, и т. д.) Во время действия патента, права на его использование могут быть куплены, что позволит функционировать на рынке вместе с монополистом.

Следует отметить, что абсолютный монополизм в чистом виде, никогда не существовал и невозможен. Как и совершенная конкуренция, он является абстракцией — теоретической моделью, которая позволяет лучше понять процессы, происходящие на рынке.

Иногда на рынке возникает ситуация, когда условия купли — продажи начинает диктовать не производитель, а покупатель. Подобный ''монополизм потребителя'' получил название — ''монопсолия''. О монопсолии говорят в тех случаях, когда на рынке очень много продавцов, но присутствует один покупатель Кирцнер И. М. Конкуренция и предпринимательство. М., 2001.

Однако, как и монополия, это теоретическая модель Монополистическая конкуренция складывается в такой ситуации, когда на рынке действует большое количество производителей (продавцов), которые предлагают одинаковые, но не однотипные (с точки зрения покупателей) товары.

В отличие от монополизма, в условиях монополистической конкуренции производители (продавцы), реализуют (предлагают) на рынке одинаковый товар, (хлеб, макароны, сигареты и т. д.), но отличающиеся друг от друга качеством, упаковкой, престижностью (имиджем), другими отличиями, которые формируют у покупателя ''неценовые'' предпочтения. Т. е. фирмы ведут не ценовую борьбу, а ''борьбу'' за предпочтения.

В условиях различия товаров, фирма лишена ''привилегий'' монополиста, в силу того, что многообразие одноименных товаров, не ограничивает выбора покупателя.

В условиях монополистической конкуренции, ''выход'' на рынок новых производителей (продавцов) относительно ничем неограничен, поскольку на рынках подобного типа отсутствуют крупные фирмы — производители, что стимулирует фирмы к предложению своей продукции, и тем самым ведет к усилению конкуренции Кныш М. И. Конкурентные стратегии. СПб., 2000.

Явление дуополии, на каком — либо рынке явление исключительное (в основном встречается на маленьких рынках, типа Армении. ''Котайк'', ''Киликия'' и др.). Оно предполагает, такую ситуацию, при которой, на рынке с одноименным и однотипным товаром действуют два производителя (или другое ограниченное число).

Для того, что бы чувствовать себя на рынке спокойно и уверенно, в большинстве случаев, эти фирмы договариваются между собой о ведении единой ценовой политики, определяя необходимое для этого количество (объем) товара или услуг.

Обычно такие соглашения носят тайный характер и не придаются огласке. Поскольку они не подкреплены юридически, то очень часто нарушаются.

На современных рынках, олигополия довольно распространенное явление. Олигополия предполагает, что на рынке действует несколько фирм производителей, каждая из которых контролирует определенный сектор (сегмент) рынка. На каждом из сегментов, одна из этих крупных фирм является ''монополистом'', что резко ограничивает возможности других проникнуть на данный рынок. Фирмы олигополисты, в основном, очень крупные производители. Для формирования подобной ситуации на рынке, необходимы довольно крупные капитальные вложения. Так, например, для того чтобы в области автомобилестроения, фирма считалась рентабельной (выдержала бы конкурентную борьбу), объемы ее продаж должны находиться в диапазоне 500 тыс. машин в год, в металлургии объемы годовых продаж должны превосходить предел в 2,5 млн. тонн и т. д.

Малое количество фирм на рынке олигополии, заставляет, даже самые крупные фирмы, помимо методов ценовой конкуренции, применять методы неценовой борьбы. Производители предполагают, что вслед за ними, цены могут опустить и другие конкуренты, что приведет к общему снижению прибыли. Поэтому в современных методах конкурентной борьбы широкое распространение находят неценовые методы (предторговое и послеторговое обслуживание, сложные формы оплаты, накопительные скидки, постоянное отслеживание покупателей, промышленный шпионаж и т. д.) История экономических учений / Под ред. Автономова В. Д. М, 2001.

В условиях олигополии, поведение каждого из агентов рынка напрямую зависит от поведения конкурентов. Однако крупные фирмы, являются недостаточно мобильными и трудно перестраиваются на выпуск новой продукции или применение новых технологий, поэтому они очень часто, и в основном тайно, заключают между собой соглашения (картельные соглашения) о разделении сфер влияния и проведении единой товарно-ценовой политике на рынке. При этом между участниками картельного соглашения, достигается договоренность об объемах продаж каждого из членов (квотирование). Данная тактика направлена на повышение (поддержание) цен.

Классическим примером картельного соглашения является международный картель, ''ОПЕК'' - соглашение стран экспортеров нефти, которые, в разные годы контролировали от 25 до 60% нефтяного рынка экономически развитых стран.

Однако иногда, в условиях олигополизованного рынка, участники прибегают к ценовым методам регулирования, о чем заключается негласное соглашение между участниками.

Из всех, вышеперечисленных пяти видов конкурентных отношений, в современных условиях, ни одно из них не встречается в ''чистом'' виде. На любом рынке они присутствуют одновременно, однако, какой — либо из них может являться доминирующим, что и позволяет характеризовать рынок. Удельный вес каждого из этих видов на мировом рынке, в первую очередь, определяется уровнем развития экономики страны, которую данная фирма представляет, государственной экономической политикой, структурой национального рынка, степенью его монополизации и др.

Поскольку на любом национальном рынке, одновременно присутствуют малые фирмы, монополисты, олигополисты и государство, естественно между ними складываются определенные отношения В таких условиях, государство должно вести такую экономическую политику, которая способствует формированию на рынке атмосферы конкуренции, как наиболее приемлемой, для удовлетворения потребностей всех членов общества Основные типы рыночных структур, определяющих виды конкуренции, представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Основные типы рыночных структур, определяющих виды конкуренции Кирцнер И. М. Конкуренция и предпринимательство. М., 2001

1.2 Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.

Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. Обычно выделяют семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

1. Отраслевой анализ — прибыльность сегодня и завтра.

2. Позиционирование — источник конкурентного превосходства.

3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.

4. Анализ положения компании — оценка ее относительной силы и устойчивости.

5. Анализ возможностей — обзор новых групп потребителей и направлений развития.

6. Оценка будущих возможностей.

7. Выбор стратегии — позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.

1-й этап Отраслевой анализ — прибыльность сегодня и завтра

Одно из основных прозрений конкурентной стратегии заключается в том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. Причиной различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное — достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

· Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной ее доходности.

· Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем.

· В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты.

· В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту.

· И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли.

2-й этап Позиционирование — источник конкурентного превосходства

Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем.

В своей основе конкурентное превосходство имеет источником повышенную ценность продукции или услуг для потребителей. В данном контексте ценность — это то, что управляет действиями потребителя (покупателя). Более высокая ценность товара проявляется или в более дешевой цене изделий стандартного качества, или в больших — с точки зрения потребителя — достоинствах товара. Как принято говорить, даже если некачественный товар стоит недорого, он все равно ничего не стоит. Точно так же слишком высокая цена может сделать превосходную продукцию в буквальном смысле слова непригодной.

Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг для потребителей, — дифференциация качества и низкая себестоимость. В обоих случаях источником конкурентного преимущества является то, что компания может предложить потребителям нечто более ценное, чем конкуренты. Дополнительная ценность продукции возникает благодаря тем особенностям производственных процессов, которые усиливают или подчеркивают потребительские достоинства товара.

Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам

Источником ценового лидерства компании является то, что некоторые виды деятельности и процессы выполняются с меньшими издержками, чем у ее конкурентов. При этом речь не идет об ухудшении качества продукции или услуг. Напротив, качество должно быть таким же или даже более высоким, чем у конкурентов. Более высокие доходы, чем в среднем по отрасли, являются результатом того, что продукция равного качества продается по таким же ценам, как у конкурентов, но с большей прибылью или с той же прибылью, но по более низким ценам, что обеспечивается ростом объема продаж. Иногда ценовое преимущество достигается благодаря тому, что товар по более низкой цене предлагается определенной группе потребителей, которые согласны на отсутствие у него некоторых свойств или характеристик. Поскольку для данной группы потребителей эти свойства товара не важны, они воспринимают более дешевую продукцию как продукцию равного качества и очень рады своему ценовому выигрышу.

Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене

Политика дифференциации товаров и услуг заключается в обеспечении такого качества, за которое потребители готовы платить более высокую цену. Дифференциация — это нечто большее, чем предложение иной или более качественной продукции. Ключ к успеху в том, чтобы прирост цены от увеличения качества был больше, чем расходы на достижение дополнительного качества. Есть смысл сокращать все возможные расходы, если только эти сокращения не вредят тем дополнительным достоинствам продукции, за которые покупатели платят надбавку к средней рыночной цене. Результатом оказывается более дорогая продукция или услуга, которая тем не менее выгодна потребителям, высоко ценящим такие дополнительные качества, как надежность, удобство в пользовании и др. Отсюда следует, что дифференциация зачастую предполагает выбор определенной группы потребителей и отказ от всех других групп, для которых не важны особенности продукции или услуг, существенные для целевой группы.

Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества

В центре дискуссий о конкурентном превосходстве зачастую оказывается оценка качества и достоинств продукции потребителями, но компаниям важно знать собственные источники этих преимуществ. Нужно уметь выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют снижению себестоимости или повышению неценовых достоинств продукции. Именно здесь вступают в игру функциональные стратегии. Необходимо не только добиваться совершенства в каждой отдельной функциональной области деятельности, но и обеспечивать правильную координацию и согласованность функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключается как раз в обеспечении согласованности между функциональными видами деятельности и их координации ради достижения единой для всей компании цели.

3-й этап Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее

Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем вступать в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.

Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.

4-й этап Анализ положения компании — оценка ее относительной силы и устойчивости

Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.

Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети). Можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или перераспределения доходов между партнерами.

5-й этап Анализ возможностей — обзор новых групп потребителей и направлений развития

Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии — в общем, новые конкурентные позиции.

Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум на предпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Нам необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение могут дать результат только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Главное — избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции.

6-й этап Оценка будущих возможностей

Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.

Существует точка зрения, что развитие возможностей — это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.

7-й этап Выбор стратегии — позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений

Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия — это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями.

Глава 2. Положение фирмы на рынке и выбор маркетинговой стратегии

2.1 Определение положения фирмы на рынке и ее маркетинговые возможности

На начало 2009 года на российском рынке табачной продукции ведущие позиции занимали следующие производители:

— компания ФИЛИП МОРРИС (производители на территории Российской Федерации: ЗАО «Филип Моррис Ижора», Ленинградская обл.; ОАО «Филип Моррис Кубань», г. Краснодар);

— компания БРИТИШ АМЕРИКАН ТОБАККО (производители: ОАО «Бритиш Американ Тобакко-Ява», г. Москва; ОАО «Бритиш Американ Тобакко-СПб», г. С-Петербург; ОАО «Бритиш Американ Тобакко-СТФ», г. Саратов);

— компания «ДЖАПАН ТОБАККО Инк.» (производитель — ООО «Петро», г. С-Петербург);

— компания «ГАЛЛАХЕР Групп ПиЭлСи» (производитель — ЗАО «Лиггетт-Дукат», г. Москва);

— компания АЛТАДИС (производитель — ЗАО «Балканская звезда» (г.Ярославль) с долей на рынке 5,7%;

— компания ИМПЕРИАЛ ТОБАККО Групп (производитель — ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», г. Волгоград).

Согласно данным, представленным в отчете маркетингового агентства «Эй Си Нильсен» о развитии табачного рынка в России в период 2007 — 2008 годов рыночная доля ведущих производителей оценивалась следующим образом (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Доля ведущих производителей табака на рынке

Таким образом, к началу 2009 года российский рынок табачных изделий фактически был поделен между шестью ведущими международными табачными компаниями и характеризовался значительной степенью концентрации.

В начале 2009 года наметились процессы повышения уровня концентрации на рынке табачных изделий.

Некоторые из хозяйствующих субъектов, осуществляющих свою деятельность на рынке табачных изделий, имеют долю более 50% в определенных ценовых сегментах рынка, при этом деятельность некоторых компаний, как, например, в случае Джапан Тобакко и Галлахер, является взаимодополняющей в рамках ассортимента продукции (тогда как все марки сигарет Галлахер, произведенные промышленным путем, занимают, в основном, позиции в низких ценовых категориях, марки Джапан Тобакко, в основном занимают позиции в высоких ценовых категориях).

Компанией «Бизнес Аналитика» был предложен принцип ценовой сегментации, заключающийся в том, что марки сигарет раз и навсегда закрепляются в определенном сегменте на основании цен исходного периода. В дальнейшем, марки сигарет не меняют своей принадлежности к сегменту, несмотря на рыночные колебания средней цены (даже если из-за них марка выходит за ценовые границы сегмента, к которому она отнесена), за исключением случаев ценового перепозиционирования. Критерием ценового перепозиционирования компания «Бизнес Аналитика» предложила считать изменение цены марки сигарет на 50% ценового диапазона (т.е. разницы между верхней и нижней границами) ее первоначального сегмента, в том случае, если при этом изменении цена марки пересекла мягкую границу исходящего сегмента.

Мягкие границы сегментов устанавливаются следующим образом:

верхняя мягкая граница = верхняя жесткая граница + ценовой диапазон вышестоящего сегмента/10);

нижняя мягкая граница = нижняя жесткая граница — ценовой диапазон нижестоящего сегмента/10);

Компания «AC Nielsen» представила обзор рынка сигарет, в котором предложила не только свое видение деления рынка сигарет на ценовые сегменты, но и деление рынка сигарет на такие сегменты как сегменты сигарет различной крепости, различной толщины, с различным типом фильтра.

В результате был выработан общий подход к ценовой сегментации рынка. Было принято условное деление рынка на 6 ценовых сегментов, а именно:

— «Суперпремиальный» (цена за пачку сигарет более 33,20 руб.);

— «Премиальный» (от 22,64 до 33,20 руб. за пачку сигарет);

— «Среднеценовой» (от 18,11 до 22,64 руб. за пачку сигарет);

— «Доступный» (от 12,07 до 18,11 руб. за пачку сигарет);

— «Дешевый с фильтром» (менее 12,07 руб. за пачку сигарет);

— «Сигареты без фильтра, папиросы».

В результате анализа представленной ведущими табачными производителями информации об объемах производства сигарет с учетом ценового сегментирования рынка установлено следующее.

По итогам 2008 года основные производители сигарет в России занимают следующие позиции:

— компания «ДЖАПАН ТОБАККО Инк.» (производители: ООО «Петро», г. С-Петербург; ЗАО «Лиггетт-Дукат», г. Москва), имеет долю на рынке в размере 36,7%;

— компания ФИЛИП МОРРИС (производители: ЗАО «Филип Моррис Ижора», Ленинградская обл.; ОАО «Филип Моррис Кубань», г. Краснодар), имеет долю на рынке в размере 22,1%;

— компания БРИТИШ АМЕРИКАН ТОБАККО (производители: ОАО «Бритиш Американ Тобакко-Ява», г. Москва; ОАО «Бритиш Американ Тобакко-СПб», г. С-Петербург; ОАО «Бритиш Американ Тобакко-СТФ», г. Саратов), имеет долю на рынке в размере 21,6%;

— компания ИМПЕРИАЛ ТОБАККО Групп (производители: ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», г. Волгоград; ЗАО «Балканская звезда», г. Ярославль), имеет долю на рынке в размере 9,5%;

— ОАО «Донской табак», г. Ростов-на-Дону, имеет долю на рынке в размере 4,3%.

Совокупная доля указанных компаний на российском рынке сигарет составляет 94,2%. Остальные участники рынка имеют доли менее 2%.

Рис. 2.1 — Доли компаний на суперпремиальном сегменте рынка Наибольшую долю в размере 43,8% в структуре рынка сигарет занимает сегмент «Дешевый с фильтром», далее следуют «Среднеценовой» сегмент — 18,2% и «Доступный» — 14,3%. Доли сегментов «Суперпремиальный», «Сигареты без фильтра, папиросы» и «Премиальный» составляют 8,7%, 7,9% и 7,0% соответственно.

Проведем анализ доли крупнейших компаний, работающих на российском табачном рынке в выделенных сегментах на рис. 2.1 — 2.6.

Рис. 2.2 — Доли компаний на премиальном сегменте рынка Рис. 2.3 — Доли компаний в среднеценовом сегменте табачного рынка В настоящее время отечественный табачный рынок находится в состоянии стагнации, что объясняется насыщением рынка. В этой связи серьезного увеличения объемов продаж табачной продукции ожидать не приходится. В ближайшие год-два стоит ожидать некоторого снижения прибыли табачных компаний.

Рис. 2.4 — Доли основных компаний в доступном сегменте табачного рынка России Рис. 2.5 — Доля крупнейших табачных компаний в сегменте дешевых сигарет с фильтром Рис. 2.6 — Доля крупнейших табачных компаний в сегменте сигарет без фильтра и папирос Основную долю российского рынка сигарет занимают сигареты с фильтром — 91,9%, в то время как на сигареты без фильтра и папиросы приходится лишь 7,2% и 0,9% соответственно.

По оценкам специалистов на долю нелегальной продукции приходится 0,5−1,0% от общего объема рынка. В этой связи эксперты прогнозируют, что в случае увеличении акцизов, произойдет сокращение производства продукции в низком ценовом сегменте, в виду низкой рентабельности, и как следствие можно ожидать всплеска нелегального производства сигарет.

Крупнейшим производителем сигарет на российском рынке является компания «JTI & Gallaher», чуть меньшую долю занимает «Филипп Моррис Интернешнл».

Отечественный табачный рынок практически полностью сконцентрирован в руках зарубежных компаний и лишь «Донской табак» выделяется на фоне российских производителей. Многие производители работают как в низком, так и в высоком ценовом сегменте, что позволят максимально быстро реагировать на изменения в потребительских предпочтений.

Крупнейшим дистрибутором на российском табачном рынке является компания «Мегаполис», контролирующая более половины от общего объёма продаж сигарет в России.

Крупнейшим импортером сигарет на российский рынок в 2007 г. была Корея, как в натуральном выражении, так и в денежном.

Компания «Империал Тобакко» — стратегически мыслящая производственная компания. Основной потенциал базируется на собственном современном производственном комплексе, разветвленной сбытовой сети, профессиональном мышлении персонала, клиентоориентированности.

Как крупный оператор табачного рынка России компания присутствует на всех выделенных сегментах рынка, занимая на них долю от 0,5 до 15%. Это достигается умением производить качественные табачные изделия, соответствующие требованиям рынка и органов по контролю качества.

Своей главной задачей компания считает развитие компании «Империал Тобакко» до уровня крупнейшего участника табачной отрасли России.