Внедрение аутсорсинга на предприятиях химической промышленности

• Аннотация
• Введение
• Глава 1. Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности современного предприятий
• 1.1 Аутсорсинг: понятие, виды, достоинства и недостатки
• 1.2 Российская практика применения аутсорсинга
• 1.3 Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций
• Глава 2. Анализ деятельности ОАО по «Электро-химический завод»
• 2.1 Общая характеристика ОАО ПО «ЭХЗ»
• 2.2 Основные результаты деятельности ОАО «ПО ЭХЗ»
• 2.3 Программа реструктуризации ОАО ПО «ЭХЗ»
• Глава 3. Внедрение аутсорсинга на предприятиях химической промышленности на примере ОАО ПО «ЭЛЕКТРОХИМИЧЕСКИЙ ЗАВОД»
• 3.1 Выявление проблемы
• 3.2 Анализ целесообразности перевода на аутсорсинг функций снабжения «ECP PLASTICS» ОАО «ЭХЗ»
• 3.3 Выбор поставщика и особенности формирования аутсорсингового контракта
• Заключение
• Список использованных источников

Аннотация

Актуальность выбранной темы заключается в том, что на предприятии ОАО ПО «ЭХЗ» в настоящее время проходит процесс реструктуризации завода, выводу из состава предприятия подлежат непрофильные подразделения, где работают около 3,5 тыс. человек. Отбор бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг является важной проблемой, и его применение позволяет в значительной степени повысить конкурентоспособность производственных предприятий за счет снижения издержек, рационализации производственной и управленческой деятельности, фокусирования на инновациях.

Объектом исследования в данной работе является ОАО ПО «ЭХЗ» .

Целью работы является внедрение аутсорсинга на предприятиях химической промышленности.

Структурно дипломная работа состоит из введения, 3-х взаимосвязанных разделов, заключения и списка литературы.

В первой части работы рассмотрены теоретические основы аутсорсинга как инструмента повышения конкурентоспособности современного предприятия: понятие, сущность, виды, преимущества и недостатки, а также принципы формирования.

Во второй дипломной работы проведен анализ деятельности ОАО ПО «ЭХЗ» .

В третьей части предлагается программа внедрения аутсорсинга на ОАО ПО «ЭХЗ» и показана целесообразность внедрения данной программы.

Количество страниц — 93.

Количество иллюстраций — 21.

Количество таблиц — 8.

Количество приложений — 8.

Количество литературных источников — 55.

Укрепление рыночной экономики в России повышают требования к уровню управления компаниями. В условиях сильной конкуренции изменение менеджмента многих российских предприятий является решающим фактором в развитии российского бизнеса. Процессы, которые происходят в национальной экономике, подчеркивают актуальность изучения новых способов повышения конкурентоспособности и устойчивости развития компаний.

Российская промышленность в настоящее время преимущественно представлена крупными предприятиями. Для них характерны:

полный цикл производства;

громоздкая система управления;

большое количество вспомогательных и обслуживающих подразделений и несоответствие их мощностей основному производству;

неэффективное использование ресурсов.

Данные проблемы присущи большинству предприятий газовой, нефтяной, химической промышленности, электроэнергетики, машиностроения, металлургии и др. Кроме того, недостаточная концентрация ресурсов на ключевых направлениях деятельности снижает конкурентоспособность промышленных предприятий на отечественном и мировом рынках, что заставляет искать и применять новые механизмы и инструменты управления. Одним из инструментов реализации такой идеи и может стать аутсорсинг.

Практика применения аутсорсинга получает в современном бизнесе все большее распространение. О возрастающем научном и практическом значении аутсорсинга в управлении на промышленном предприятии говорит тот факт, что сегодня уже более половины современных зарубежных предприятий используют данных подход для реализации хотя бы одного бизнес-процесса. При этом на сегодняшний день в России аутсорсинг находится на начальной стадии своего развития и затрагивает в основном процессы развития рынка информационных технологий и реструктуризации деятельности хозяйствующих субъектов. Об этом свидетельствует и анализ научных источников.

Концепция аутсорсинга, в основном, сформулирована в работах западных ученых. Одно из самых распространенных определений аутсорсинга, а также его основные положения дал Дж. Хейвуд. Среди известных работ за рубежом по исследованию аутсорсинга, выделяются труды И. Ансоффа, Т. Питерса, Р. Аалдреса, Д. Траута, С. Клементса, М. Доннеллана. Преимущества и недостатки перехода на аутсорсинг изложены Э. Йорданом и Д. Дойлом.

В российской экономическое литературе данное понятие появилось только в конце 90-х годов XX столетия, поэтому многие проблемы, касающиеся аутсорсинга, особенно применительно к российским предприятиям, малоизученны. Существенный вклад в исследование проблем аутсорсинга внесли российские ученые Б. А. Аникин, Г. Л. Азоев, В. И. Данилин, Е. Г. Гинзбург, С. О. Календжян, Г. А. Морозов, С. И. Паринов, З. П. Румянцев, Д. Михайлов, И. Л. Рудая и др.

Вместе с тем, исследования, предметом которых выступает аутсорсинг на промышленных предприятиях, в России недостаточно изучены. Основная причина данного явления — отсутствие полноценных теоретических и методических наработок в данной области, способных побудить руководство производственных предприятий к активным действиям в направлении применения аутсорсинга. Кроме того, недостаточно исследованной проблемой остается конкретное содержание реструктуризации предприятий и роль в этих процессах аутсорсинга.

Таким образом, недостаточная степень разработанности данной проблемы, ее несомненная практическая значимость для российской экономики в современных условиях обусловили актуальность выбранной темы.

Целью дипломной работы является внедрение аутсорсинга на предприятиях химической промышленности, на примере ОАО ПО «ЭХЗ» г. Зеленогорска.

Для реализации поставленной цели необходимо решить задачи:

исследование теоретических основ аутсорсинга и его экономической сущности;

выявить проблемы использования аутсорсинга на предприятиях химической промышленности;

проанализировать возможность использования аутсорсинга в деятельности ОАО ПО «ЭХЗ» ;

разработать рекомендации для внедрения аутсорсинга на ОАО ПО «ЭХЗ» .

Предметом данного исследования являются теоретические, методические и практические проблемы управления процессами аутсорсинга на химическом предприятии.

Объектом исследования выступает ОАО ПО «ЭХЗ» г. Зеленогорска.

Теоретической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых по проблемам управления, организационного развития, формирования и использования аутсорсинга в промышленности; материалы научных конференций; тематические публикации в периодической печати; электронные ресурсы.

Информационной базой являются материалы законодательных и нормативных актов Российской Федерации, периодических научных изданий, монографии отечественных и зарубежных ученых, а также документы первичной отчетности предприятия ОАО ПО «ЭХЗ» .

При проведении исследования применены следующие методы: системный подход, анализ документов, группировки, сравнение, наблюдение.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты исследования в области аутсорсинга могут быть полезны другим организациям в процессе использования аутсорсинга.

Структура работы состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка литературы, который содержит 55 наименования.

Глава 1. Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности современного предприятий

1.1 Аутсорсинг: понятие, виды, достоинства и недостатки

В настоящее время, для повышения эффективности осуществления производственной деятельности и повышения уровня конкурентоспособности компаний, ключевым моментом является постоянный поиск и последующее применение в своей деятельности новых форм управления бизнесом. Многие отечественные предприятия включили в свои программы различные пути оптимизации затрат, адаптации продукции и услуг к условиям сокращающегося рынка. Одним из таких способов управления и оптимизации затрат является аутсорсинг, который призван обеспечить предприятию дополнительные конкурентные преимущества.

В дословном переводе с английского языка аутсорсинг (outsourcing) — означает привлечение внешних ресурсов для удовлетворения собственных потребностей [37; C.495].

В деловой практике этот термин применяется при размещении длительных заказов на получение от других предприятий необходимых услуг либо при передаче некоторых производственных функций на стороннюю фирму. В основном это устойчивые и длительные деловые связи заказчика с подрядчиком на основе контрактных соглашений. При этом подрядчик адаптирует свои производственно-технологические средства или научно-технический и интеллектуальный потенциал в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли.

Концепция аутсорсинга как принцип новой стратегии управления была создана в 1963 г. компанией «Electronic Data System» (EDS), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге.

аутсорсинг химический цех реструктуризация Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 80−90-х гг. прошлого века. Именно с этого момента стали появляться публикации, в которых с помощью построения разнообразных моделей экономисты и практики пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные всевозможным аспектам использования аутсорсинга в деятельности компании. Сегодня аутсорсинг имеет такое же значение, которое придавалось реинжинирингу в 1990;е гг. Еще лет десять назад это понятие редко упоминалось, а теперь аутсорсинг настолько же обычен, как и основные функции компаний — исследования и разработки, производство и работа с персоналом [38; C. 19−25].

Базовая концепция аутсорсинга сводится к трем основным принципам [28; C.46]:

1) каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем;

2) решение сопутствующих задач всегда можно поручить тому, кто справится с ними лучше;

3) такое распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю.

В пользу истинности последнего утверждения говорит достаточно обширная экономическая статистика, накопленная современным бизнесом: при аутсорсинге только прямые затраты фирмы-заказчика сокращаются вдвое по сравнению с выполнением тех же работ самостоятельно.

В современном деловом мире аутсорсинг позволяет любой компании получать все необходимые услуги на профессиональном уровне при гибких договорных условиях и при этом сохранить динамичность, иметь низкие фиксированные расходы и обрести дополнительный потенциал для роста. О возрастающем значении аутсорсинга говорит тот факт, что сегодня уже более половины современных зарубежных предприятий используют данных подход для реализации хотя бы одного бизнес-процесса.

Основными отличительными чертами аутсорсинга от других видов сотрудничества являются [4; C.28]:

1) строгая зависимость аутсорсера от потребностей заказчика и обратного процесса, основанного на специализации аутсорсера; он является наилучшим исполнителем необходимых заказчику функций на рынке. На рынке представлены отношения сотрудничества подразумевающие любые формы взаимовыгодного взаимодействия;

2) отношения четко ограничены рамками исполняемого бизнес-процесса, что позволяет говорить о снижении риска потери конфиденциальности коммерческой информации, свойственной другим видам сотрудничества;

3) основным критерием прочности взаимного сотрудничества становится совершенствование только одного бизнес-процесса, тогда как развитие большинства отношений сотрудничества заключается в обмене опытом и совершенствовании по всем сопряженным направлениям развития предпринимательских структур.

Применение аутсорсинга во многих компаниях обусловлено необходимостью сосредоточить все свои усилия на выполнении наиболее важных, значимых функций деятельности и передать отдельные операции основных, вспомогательных или обслуживающих процессов компаниям, профессионально занимающимся этим видом деятельности, получая, таким образом, без значительных инвестиционных вложений доступ к новейшим технологиям и знаниям мирового уровня.

На сегодняшний день в мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (Приложение А). В общем виде рынок аутсорсинга можно разделить на основные сегменты [6; C.22]: аутсорсинг интеллектуальных услуг, в том числе IT-услуги — обработка информации; исследования, разработка проектов, программирование и другие технические работы; финансовый аутсорсинг — аудит, бухгалтерские операции, сопровождение покупки-продажи бизнеса и т. д.; промышленный аутсорсинг — это производство и поставка заготовок, метизов и комплектующих изделий, а с другой стороны, — это выполнение некоторых вспомогательных функций и операций по обеспечению производства продукции: учет, складирование, ремонт и обслуживание оборудования, реклама, уборка помещений, логистика и др. Причины и выгоды использования аутсорсинга на промышленном предприятии представлены на рисунке 1.1 [13; C.27].

Рисунок 1.1 - Причины и выгоды использования аутсорсинга на промышленном предприятии

В настоящее время производственный аутсорсинг распространился на большинство видов деятельности. Несмотря на то, что производственный аутсорсинг является наиболее сложным и с организационной и с юридической точки зрения, подобная практика особенно актуальна для высоко-технологичных производств, в т. ч. химических. Если же производственный аутсорсинг рассматривать на всем жизненном цикле создания продукции, то его можно разделить на научно-технический аутсорсинг и производственно-технологический аутсорсинг, каждый из которых имеет свои особенности. Классификация видов промышленного аутсорсинга представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Классификация видов промышленного аутсорсинга

В настоящее время наиболее важными для предприятий все больше становится лидерство в области научных исследований и разработок. На долю новых знаний, воплощаемых в технологиях, оборудовании, образовании кадров, организации производства в развитых странах приходится от 80 до 95% прироста ВВП. Внедрение новых технологий и постоянная модернизация существующего производства стали ключевым фактором успеха в рыночной конкуренции, основным средством повышения эффективности производства и улучшения качества товаров и услуг.

В общем виде процесс реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях, в т. ч. химической, включает следующие основные элементы: субъект, объект, цель и способы ее достижения (Рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Основные элементы реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях

Основой технологии эффективного запуска аутсорсингового проекта является четкое представление обо всех задачах, которые надо решить за время подготовки, и их распределении между специалистами, занятыми в проекте.

По договору аутсорсинга заказчик делегирует исполнителю право владения (контроля) одним или несколькими бизнес-процессами. Ключевым моментом этого определения является передача контроля, — именно это условие отличает аутсорсинг от любых других форм взаимодействия [19; C.16−18].

В успехе выполнения функций аутсорсинга наибольшее значение имеют:

понимание аутсорсером целей и задач компании-заказчика;

управление текущими взаимоотношениями заказчика и исполнителя;

грамотное составление и четкая структуризация договора аутсорсинга;

правильный выбор компании аутсорсера. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика по аутсорсингу (Таблица 1.1) [22; C.5].

Таблица 1.1

Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу

Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы, однако согласно традиционному подходу подрядчикам в основном передают процессы которые не приносят прибыли, но жизненно необходимы для нормальной работы любой компании. Поэтому чаще всего, когда речь идет об аутсорсинге, то имеется в виду передача непрофильных активов, т.к. аутсорсинг позволяет оптимизировать эти затраты.

При принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект. Отметим основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг:

сокращение затрат. Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции. Это может касаться как прямых затрат — основного процесса производства, так и косвенных.

перевод постоянных затрат в переменные. Выделяется два аспекта мотивации. Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга оговаривается, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов. Кроме этого, существует возможность минимизировать платежи за счет перевыполнения объемов продаж привлеченной организацией.

более эффективное осуществление функций. Независимо от спектра предлагаемых услуг (ведение счетов на оплату труда, развитие локальных компьютерных сетей, текущий ремонт зданий и т. д.) сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса.

высвобождение и перераспределение ресурсов заключается в перераспределении ресурсов: рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и т. д. направляя их на процессы, которые в первую очередь увеличивают стоимость компании и которые в данный момент для компании наиболее значимы. Высвобождение ресурсов, позволяющее маневрировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем, устраняет основные препятствия на пути достижения успеха.

Кроме того, аутсорсинг позволяет компаниям использовать передовой мировой опыт в обеспечении непрофильных процессов, является значимым фактором в развитии отношений с иностранными инвесторами.

Таким образом, повышение общей эффективности деятельности компании, расширение ее технологических преимуществ, снижение расходов выступают основными причинами использования аутсорсинга. Однако, как отмечает С. Календжян, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использование аутсорсинга в практике управления компаниями сдерживается по различным причинам [19; C.16−18]. В таблице 1.2 представлены основные достоинства и недостатки аутсорсинга.

Таблица 1.2

Достоинства и недостатки аутсорсинга

Таким образом, аутсорсинг — это ответ на требования максимальной гибкости, адаптивности к переменчивой рыночной конъюнктуре и современный элемент эффективного менеджмента.

1.2 Российская практика применения аутсорсинга

Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. По оценкам экспертов, доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет более 15%, а у ряда предприятий этот показатель доходит до 50% [40; С.83−89]. Для подъема экономической эффективности крупных предприятий производится их реструктуризация с выведением из их состава непрофильных подразделений: транспортных, ремонтных, строительных, инструментальных и других цехов, включая множество вспомогательных служб. Наиболее востребованными услугами являются: индустриальное питание, профессиональная уборка помещений и территорий, эксплуатация зданий и сооружений. Их функции на условиях аутсорсинга более эффективно могут выполнять ряд сторонних малых специализированных предприятий. В настоящее время аутсорсинг бизнес-процессов охватывает широкий спектр неосновных функций различных предприятий. Компании стали беспокоиться о том, что это отнимает много времени и ресурсов, и с целью оптимизации деятельности начали привлекать профессионалов по управлению непрофильными активами.

Существуют внешние и внутренние причины выделения непрофильных активов [40; C.83−89]. Внешние причины включают следующие:

переход к специализации;

увеличение капитализации бизнеса;

повышение привлекательности предприятия в глазах инвестора;

выход на международный финансовый рынок;

переход к мировым стандартам менеджмента и аудита.

К внутренним причинам можно отнести:

сложность оценки эффективности подразделений ввиду их большого количества;

отвлечение значительных инвестиций в непрофильные активы;

недостаточная динамика развития непрофильного бизнеса;

высокая себестоимость непрофильной продукции;

низкое качество продукции непрофильных производств.

Почти все бывшие крупные советские промышленные предприятия (объединения) уже осуществили собственную реструктуризацию, выделив из своего состава непрофильные активы — как не связанные с основной деятельностью, так и тесно связанные с основным производством. В настоящее время самыми активными потребителями производственно-хозяйственного аутсорсинга являются крупные предприятия ТЭК, металлургические, химические и транспортные.

Особое место среди отраслей отечественной индустрии занимает химическая промышленность. В условиях рыночных преобразований большое значение для ее будущего развития имеет переход к новым, эффективным формам и методам управления. Интенсивный рост российского рынка создает для современных химических предприятий, проходящих этап переоснащения и выхода на рубежи мировых требований к уровню технологического процесса и качеству продукции, весьма широкие возможности успешной реализации различных видов и форм аутсорсинга. Причем эти предприятия заинтересованы в комплексном обслуживании, поэтому тенденция к предоставлению пакета услуг постепенно проявляется в деятельности все большего количества аутсорсеров [6; C.22].

Так, «ЛУКОЙЛ» и «ЮКОС» выделили свои буровые подразделения в самостоятельные компании «ЛУКОЙЛ-бурение» и «Сибирская Сервисная Компания» соответственно, не оставляя за собой контрольного пакета участия в данных компаниях. «ЛОМО», оборонное предприятие, занимающееся производством и реализацией оптико-механических и оптико-электронных приборов. Имело собственный цех печатных плат, который производил на 2 поколения отставшие изделия. «ЛОМО» отказалось от собственного производства печатных плат после того, как проведенный анализ показал, что оборудование имеющегося цеха значительно устарело и требует модернизации. Было решено, что закупать на стороне будет проще и дешевле, чем строить полностью новый цех с новым оборудованием и управлять им.

" Ирбитский мотоциклетный завод" продал кузнечный и автоматный цеха. Кроме того, произошло сокращение цеха по пошиву обивки сидений мотоциклов. На рынке такие изделия закупать дешевле, чем производить самостоятельно.

Компания «Август», производитель женской одежды под маркой OGGI, оставила за собой лишь разработку моделей, технологическую подготовку производства, закупку материалов и фурнитуры и продажу готовой одежды. Производство самой одежды осуществляется на условиях аутсорсинга и субконтрактации со множеством малых и средних предприятий легкой промышленности.

Такие крупные отечественные промышленные предприятия, как «Северсталь», «Объединенные машиностроительные заводы» также выделяют вспомогательные направления (ремонтные службы, связь и пр.) в отдельные, самостоятельные структуры, чтобы, помимо реальных выигрышей в основной деятельности фирм, со временем те начали приносить прибыль и за счет внешних заказов.

Кирово-Чепецкий химический комбинат передал одной аутсорсинговой компании более 40 функций, в числе которых обслуживание объектов недвижимости и гостиничного хозяйства, организация служебного питания, уборка помещений и др.

На Ковровском механическом заводе продолжается реализация программы «Новый облик» и создание самостоятельных предприятий на базе вспомогательных подразделений завода. Первопроходцы КМЗ — это ДЗО «КМЗ-Авто» и два аутсорсинговых предприятия «ЦентрСтрой» и «ЭкоСервис». В новых условиях они работают с 1 апреля 2010 года [26; C.18].

Однако примеров подобной практики пока немного: медленное его развитие во многом обусловлено недоверием заказчиков к новой форме услуг и недооценкой возможных преимуществ от ее использования. В феврале 2010 года E-xecutive было проведено исследование отношения российских компаний к аутсорсингу о том, каким они видят аутсорсинг в условиях России. Всего в опросе приняли участие 722 человека: представители компаний из 31 индустрии. Опрос показал, что 63% компаний уже используют аутсорсинг, причем основная доля получателей аутсорсинга концентрируется в Москве (63,8%) (Рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Использование аутсорсинга

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные функции, некритичные для конкурентоспособности компании. В ходе изучения результатов выделено две группы функций, не связанных с основным бизнесом компаний:

функции, важные для развития бизнеса компаний, но требующие соответствующего оборудования и специализированной подготовки сотрудников, выполняющих эту работу (IT, маркетинг, реклама, юридические услуги);

функции, не требующие высокой квалификации, занимающие много рабочего времени и монотонные по характеру работ (заведение больших объемов информации в базы данных, неквалифицированный ручной труд на производстве, уборка).

Компании готовы передать на аутсорсинг такие функции, как IT (96,8%), АХО (97,9%), найм и обучение персонала (22,4%), при этом стоит отметить, что процент ответов, о функциях, при отдельном рассмотрении данных по Москве, Санкт-Петербургу и регионам, дал идентичную картину распределения (Рисунок 1.5).

Рисунок - 1.5 Функции, переданные компаниями на аутсорсинг, в %

Переход на аутсорсинг — сложный и ответственный момент для компании. Осознав необходимость в срочных изменениях в управлении и поняв, какие подразделения компании лежат финансовым грузом, руководство 78,2 компаний самостоятельно принимает решение передать их на аутсорсинг. В 30,7% случаях компании консультируются с компаниями, предлагающими аутсорсинговые услуги, 15% обращаются в консалтинговые фирмы. При рассмотрении функций, уже переданных компаниями на аутсорсинг, выяснилось, что переведены на аутсорсинг те же функции, которые компании сочли целесообразными для передачи, а именно — административно-хозяйственные и информационные технологии.

Отдельно была сформирована группа вопросов о плюсах и минусах аутсорсинга (Рисунки 1.6, 1.7).

Рисунок - 1.6 Плюсы аутсорсинга, в %

Рисунок - 1.7 Минусы аутсорсинга, в %

Респондентам не использующим в настоящее время аутсорсинг, чтобы уточнить их планы, был задан вопрос: «Планируете ли вы пользоваться услугами аутсорсинговых компаний в будущем?» (Рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 - Использование аутсорсинга в будущем, в %

Из 37% компаний, не являющихся потребителями услуг аутсорсинга, 60,6% планируют использовать их в будущем. Группу потенциальных клиентов попросили пояснить, какие функции они передадут на аутсорсинг при положительном решении и какие критерии будут определяющими при выборе компании-аутсорсера (Рисунок 1.9). Ответы распределились следующим образом: функции IT будут переданы в 97,5% компаний, АХО — 51,6%. К важным критериям отнесены: знание подрядчиком отраслевой специфики — 91,0%, цена услуг подрядчика — 66,2%, репутация подрядчика — 58%.

Рисунок 1.9 - Функции для передачи на аутсорсинг в будущем, в % от числа ответивших

Рассмотрение в ключе двух противоположно направленных тенденций проблем применения аутсорсинга в отечественной промышленности позволило выйти на важнейшие основания двух видов:

с одной стороны — полезности и необходимости аутсорсинга в наших условиях как одного из важнейших рычагов борьбы за эффективность фирмы;

с другой же стороны — четкого понимания того факта, что пореформенная экономика России в силу разных причин еще во многих случаях допускает неэффективное ведение бизнеса и соответственно деловые решения, не базирующиеся на оценках эффективности.

Объяснение этому явлению можно найти в мнении, что развитию аутсорсинга в России мешают следующие объективные обстоятельства [21; C.31]:

во-первых, бизнес российских предприятий не всегда образовывался исходя из экономических соображений, и часто организация производства не соответствовала рыночным экономическим принципам;

во-вторых, уровень развития поставщиков услуг аутсорсинга недостаточен, чтобы обеспечить требуемое предприятиям-заказчикам качество;

в-третьих, правовая среда не позволяет с первых контактов устанавливать доверительные отношения со сторонними организациями. Несовершенство правовой среды, в которой осуществляется деятельность заказчика и исполнителя аутсорсинговых услуг существенным образом влияет на распространение аутсорсинга в России.

Что же касается перспектив развития аутсорсинга, то, несомненно, в условиях активного экономического роста, продолжающегося процесса реструктуризации конкретных предприятий, данный вид бизнеса будет развиваться. По оценкам специалистов, всплеска аутсорсинга в российской промышленности можно ожидать уже через два-три года. Крупные компании в целях оптимизации использования ресурсов будут выводить непрофильные фонды. Сомнения же по поводу использования аутсорсинга полностью отпадут только тогда, когда вопросы конкурентоспособности и прибыльности предприятия станут зависеть не только от сокращения издержек, но и от эффективности выполнения конкретных бизнес-процессов.

Таким образом, это позволило выявить и систематизировать специфические особенности разработки и использования аутсорсинга в условиях современной российской экономики (Приложение Б).

Таким образом, в России есть все предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса — аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг, позволяет предположить бурный его рост в России уже в ближайшее время, т.к. постепенно приходит понимание того, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности.

Российские предприятия в современных условиях проходят (отчасти уже прошли) этап переоснащения и выхода на рубежи мировых требований к уровню технологического процесса и качеству выпускаемой продукции. Появляются возможности аутсорсинга и в отношении химических производств.

1.3 Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций

Одним из ключевых вопросов в практике аутсорсинга является организационное решение о передаче стороннему подрядчику функций или бизнес-процессов. Это предполагает знание моделей и владение методами оценки эффективности аутсорсинга.

Разработанные за рубежные и российские методик и позволяют выявить целесообразность и эффективность применения аутсорсинга. Существующие методики принятия решения о применении и эффективности аутсорсинга можно разделить на две группы: экономические (расчетные) и графические. [46; С.3].

Группа экономических методов основана на оценке затрат. Разнообразие методик объясняется разными подходами к оценке и многообразием видов аутсорсинга, для каждого из которых может быть предложен индивидуальный расчет. Б. А. Аникин и И. Л. Рудая предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связывают с оценкой затрат на производство продукции, услуг собственны ми силами по сравнению с затратами на приобретение [3; С.113−114]. Для оценки собственных затрат они предлагают использовать метод расчета по процессам. В расчет включаются лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте, с учетом дополнительных издержек, связанных с передачей функций или бизнес-процессов аутсорсеру, и при обязательном рассмотрении альтернативных издержек.

Эффективность аутсорсинга можно оценить путем сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг [18; С.130]. Для сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг С. М. Казанцева приводит перечень статей затрат, которые входят в ту и другую группу. Собственные издержки включают:

производство и заработная плата;

сырье и логистика;

капитал (оборотный);

упущенная выгода (трансакционные издержки на аутсорсинг).

Аутсорсинговые издержки это:

ожидаемое изменение цены;

единовременные издержки на аутсорсинг;

дополнительные текущие издержки на аутсорсинг.

Так, вопросы эффективности использования ИТ-аутсорсинга рассмотрены в работе С. Зацепа [16; С.57]. В ней предпринята попытка выяснить, действительно ли в конкретной ситуации ИТ-услуги сторонней компании обходятся дешевле, чем труд штатных ИТ-работников.

Сравнить затраты на собственного сотрудника и внешнего исполнителя для разовой работы предлагается по формуле:

где X — предполагаемые трудозатраты сотрудника (в часах);

Z — величина месячной заработной платы;

K — величина косвенных расходов на сотрудника в месяц (соцпакет, обеспечение рабочего места и пр.);

T — количество рабочих часов в месяц (обычно — 176);

A — стоимость услуг аутсорсинговой компании.

Соответственно, D является разницей, и если она положительная, то выгоднее прибегнуть к услугам аутсорсинговой компании, чем выполнять работу силами штатного специалиста. Наиболее точный результат дает сравнение затрат на исследуемый отдел за год со стоимостью годичного контракта с аутсорсинговой компанией.

Главное достоинство экономических методов заключается в получении конкретных данных, объективность расчетов, что позволяет сравнивать различные варианты и проигрывать сценарии, а так же создавать компьютерные программы, как следствие — свести к минимуму человеческий фактор при расчетах.

К недостаткам этой группы методов можно отнести повышенное внимание затратной составляющей при полном неучете стратегических составляющих, позиционирования фирмы на рынке, качественных параметров продукции организации и других параметров, рассматриваемых в матрицах и алгоритмах. К недостаткам экономической модели отнесем невозможность определения стратегической эффективности решения и сложность использования для организаций, самостоятельно принимающих решение об использовании аутсорсинга.

Графические методы связаны с использованием графиков, матриц и алгоритмов. В российской практике используются следующие графические модели и матрицы.

1. Модель BCG, предложенная Ш. Дертнингом, главой московского офиса BCG. Основана на анализе пяти элементов: стратегическое влияние, финансовое влияние, бизнес-влияние, бизнес-риски, осуществимость [3; С.25].

2. Модель аутсорсинга «Price Warehouse Coopers», которая основана на использовании двух факторов при принятии решения: конкурентная и стратегическая важность актива. Варианты сочетания этих факторов в матрице дают четыре варианта решения. Аутсорсинг необходим только при сочетании: «конкурентная важность высокая — стратегическая важность низкая». При принятии решения на основе этой модели внимание сосредотачивают на устранении слабостей за счет ресурсов, направленных на укрепление достоинств, что стратегически неверно.

3. Модель IBS, основанная на анализе четырех параметров: стратегические приоритеты; экономическая эффективность; управляемость услуг; надежность и риски. Решение принимается с использованием матрицы, предложенной Е. В. Митрофановой. В основе матрицы два параметра: финансовые (по оси Х откладывается отношение стоимости услуги внутри к стоимости аналогичной услуги на рынке по уровням) и качественные характеристики (ось Y — оценка в балловом эквиваленте по уровням) [3; С.27].

Матрица Е. Митрофановой предполагает четыре варианта решений: применение аутсорсинга; развитие бизнес-функции; развитие или аутсорсинг (зависит от политики компании в отношении бизнес-функции) и выделение конкурентоспособной бизнес-функции в отдельный бизнес.

4. Модель McKinsey, которая отражает два критерия: прибыльность непрофильных активов и вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя. Так как все компании представляют собой совокупность бизнес — единиц, практически готовых к аутсорсингу, то графическая модель McKinsey — одна из лучших моделей по решению вопроса о целесообразности таких операций. В ней ось Х — вовлеченность в технологическую цепочку (степень вовлеченности оценивается экспертами), ось Y — прибыльность (оцениваются чистые издержки и вклад в прибыль организации). На поле точками обозначаются бизнес-единицы или подразделения.

Бизнес-единицы выводятся на аутсорсинг в три этапа.

заведомо непрофильные или убыточные организации (все, что попадает в левый нижний угол графика модели) подлежат продаже или ликвидации с тем, чтобы не обходимые для ведения бизнеса услуги или продукты закупать на рынке.

возможно, придется менять технологические основы бизнеса — если какие-то структуры вовлечены в технологическую цепочку и при этом приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса.

сохранение только технологически важных и прибыльных организаций. Желательно оставить лишь то, что действительно технологически значимо для бизнеса и реально приносит доход [43; С.34−39].

5. Комплексная матрица аутсорсинга непрофильных бизнес-функций организации, предложенная В. В. Очневым и Р. В. Нуждиным на основе подхода BCG. Матрица базируется на комплексном рассмотрении бизнес-функций по четырем ключевым параметрам: стратегическая важность; риск; стоимость; качество. [18; С.33].

Под стратегической важностью бизнес-функции и соответствующей ей профессиональной компетенцией персонала авторы понимают ее значимость для успешного функционирования основных направлений бизнес-деятельности.

Риски определяют потенциальную возможность проявления недостатков аутсорсинга. Эксперты определяют риски и осуществляют их оценку по уровням. Экспертные оценки являются основой матричного позиционирования, как по данному параметру, так и по остальным. Позиционирование на полях комплексной матрицы осуществляется по результатам экспертных оценок по трем уровням (низкий, средний и высокий).

Стоимость — показатель, характеризующий соотношение стоимости услуг (компетенций) на рынке с собственными расходами на осуществление аналогичных бизнес-функций.

Качество как параметр отражает потребительский уровень профессиональных компетенций персонала и оценивается по трем уровням.

Подобный подход обоснован необходимостью обеспечения сбалансированности выбранных показателей и параметров с точки зрения принятия управленческого решения о привлечении аутсорсинга. Комплексное рассмотрение полученных результатов оценки позволяет косвенно судить об общем уровне целесообразности аутсорсинга.

Рассмотренная методика отличается от прочих возможностью проводить четырехфакторный анализ бизнес-функций, а не двухфакторный, свойственный классическим матрицам.

6. Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова, уникальная разработка отечественного менеджмента, результат творческого развития и комбинации моделей McKinsey и «Price Woterhouse Coopers» с матрицей BСG, инструмент двухфакторного анализа. Анализ проводится по двум основным факторам: «стратегическая важность» и «качество компетенций по сравнению с конкурентами и рынком вообще», которые измеряются по трем уровням.

Данный метод отличает критериальная шкала оценки. В результате разнесения показателей по полям матрицы вырабатываются варианты управленческого решения (Рисунке 1.10). [43; С.34−39].

Рисунок 1.10 - Модель матрицы аутсорсинга Д. Хлебникова

Рассмотренная Д. Хлебниковым матрица аутсорсинга представляет собой метод разнесения по сегментам матрицы 3×3 объекта рассмотрения, каковым может быть отдельное производство, подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста — носителя некой компетенции.

В рамках данной матрицы заданы два измерения:

стратегическая важность;

качество компетенций / работ / результатов в сравнении с имеющимися на рынке.

Центральный сегмент имеет особое предназначение — если при анализе объекта вы попадаете в него, значит, вы что-то неправильно анализируете. В мире не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков и т. д. Разница есть всегда, и попадание в центр матрицы сигнализирует о недостатке информации для анализа.

Если бизнес стратегически важен, но не конкурентоспособен, необходимо развивать компетенции. Компания должна учиться и добиваться, чтобы качество ее услуг/работ повышалось. Если ее компетенция сопоставима с рыночной и стратегически важна, необходимо развивать активы, технологическую базу. Это нужно для того, чтобы бизнес мог за счет инвестиций развиваться и, при сохранении высокой стратегической важности, обеспечил доминирующее положение компании на рынке. То, что попадает в сегменты с низкой компетенцией и невысокой стратегической важностью, следует ликвидировать, а соответствующую продукцию или услуги покупать на рынке.

Еще два сегмента матрицы показывают сферы, где продукция конкурентоспособна на рынке, но не имеет стратегической важности для бизнеса в целом. Это база для диверсификации. Как только определенные направления деятельности, работы, функции или производства выделяются во внешнюю среду, они так же становятся самостоятельным бизнесом, но уже стратегически важным.

Стратегическая важность и качество компетенций / работ / результатов по сравнению с рынком — довольно сложные параметры. Выразить их в конкретных цифрах невозможно, поэтому прибегают к экспертным оценкам. Стратегическая важность имеет свои составляющие:

технологическая вовлеченность, которая учитывает род деятельности компании;

фактор доходности;

притязания собственника (то, чего нет у McKinsey. У него, если собственник хочет заниматься делом, то этого вполне достаточно для ведения бизнеса);

социально-экономические и политические аспекты владения. Есть компании, работающие в сложных условиях труда, при очень жестком государственном регулировании и с высокой социальной ответственностью.

Горизонтальная шкала матрицы аутсорсинга — качество компетенций / работ / результатов по сравнению с рынком. Для оценки этой шкалы следует:

понять, что компания делает, что у нее покупают;

знать, какая у бизнеса компетенция, и ответить на ключевой вопрос: кто делает? Важно проанализировать реальные компетенции персонала;

подвергнуть анализу конкурентную среду;

на основе анализа инфраструктуры определить, позволяют ли рыночные условия провести трансформацию.

П.А. Первов считает, что в основе успеха использования аутсорсинга лежит своевременное управленческое решение. Разработанный им метод принятия управленческих решений по применению аутсорсинга исключает этапы, связанные с определением перспективности бизнеса, принятием решения о переводе на аутсорсинг, детальной оценкой применения аутсорсинга [34; С.12−13].

Перспективность бизнеса определяется по критериям конкурентоспособности на рынке, перспектив рынка, наличия необходимого объема инвестиций, эффективности сосуществования бизнесов и рентабельности продукции. В основу матрицы положены два критерия: перспективность и конкурентоспособность бизнеса, которые оцениваются по четырех балльной системе (где 1 — максимальное, а 4 — минимальное значение критериев). После оценки этих критериев осуществляется позиционирование бизнеса на матрице и принимается решение относительно перевода на аутсорсинг.

При использовании матрицы IBS [27; С.26−27] целесообразность аутсорсинга рассматривается в разрезе четырех наиболее важных аспектов:

стратегические приоритеты;

экономическая эффективность;

управляемость услуг, переданных на аутсорсинг;

надежность и риски.

Решение о выделении бизнес-функции на аутсорсинг принимается с использованием матрицы принятия решений, разработанной консультантами IBS. По оси Х данной матрицы откладывается отношение стоимости услуги внутри организации к стоимости аналогичной услуги на рынке, по оси Y — качественные характеристики бизнес-функции, так же в сравнении с рынком. В результате матрица оказывается разделенной на девять сегментов, каждому из которых соответствует одно из четырех решений:

применение аутсорсинга — отказ от услуг собственных подразделений и приобретение аналогичной продукции на рынке;

развитие — совершенствование бизнес-функции в сторону повышения качества услуг или снижения себестоимости;

развитие или аутсорсинг — вариант, при котором возможны оба решения (предпочтение зависит от политики компании в отношении рассматриваемой бизнес-функции);

выделение — бизнес-функция конкурентоспособна и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода [27; С.28].

В зарубежной практике для оценки целесообразности применения аутсорсинга нередко используют квадратичную матрицу компании PriceWaterhouseCoopers, построенную с учетом двух основных факторов: конкурентоспособности и стратегической важности актива [10; С.24].

Схема, предложенная PriceWaterhouseCoopers, дает общее представление о необходимости использования аутсорсинга. В случае производственного аутсорсинга более точный ответ дает оценка по алгоритму, разработанному компанией SOLO [31; С.12].

Итак, для принятия качественного решения об аутсорсинге необходимо рассматривать значимые параметры в комплексе. Между тем, ни один из широко известных и традиционно применяемых инструментов не позволяет провести комплексную оценку одновременно по всем необходимым параметрам. Так, для преодоления несовершенства рассмотренных подходов необходимо в экономическую группу включить стратегический аспект. Это обусловлено тем, что экономические методы позволяют только сравнить затраты до и после внедрения аутсорсинга, но не учитывают значимость работы / компетенции / бизнес-процесса. На пути преодоления данного недостатка выходом может стать метод экспертных оценок, позволяющий опросить специалистов по конкретному направлению деятельности организации по поводу важности его в целом для бизнеса.