Ценообразование на платные информационно-консультационные услуги как один из важнейших элементов маркетинговой стратегии

Маркетинговая составляющая платы за услуги Плата за консультирование — одновременно инструмент общей, финансовой и маркетинговой политики управления Консультант должен помнить не только о себестоимости проданной услуги и доход, который он должен получить, но и которая эти ина за нее будет реальной для того или иного рынка и сколько клиентов смогут и захотят ее оплатити.

Нормальный уровень платы за услуги может быть общеизвестным и заказным профессиональной ассоциацией (например, в виде нижней и верхней ее границ) Расценки, назначаемых конкурентами Консультант должен выяснить, как начисляют свои расценки конкуренты и другие коллеги, какой политики ценообразования они придерживаются и какого мнения об этом клиенты Плата за услуги для различных рыночных сегментов Может потребоваться дифференцирования платы за услуги по обслуживанию рыночных сегментов Обычно для малых предприятий и некоммерческих социальных организаций назначают плату ниже чем для крупных между жнародних или национальных корпораций.

Плата за продвижение Льготная плата за услуги (с 10−15%-ной скидкой по сравнению с обычной) иногда применяется при поставке на рынок услуг нового типа, чтобы стимулировать интерес клиента к нему К концу кампании по по продвижению она поднимается до нормального уровня Это допустимо, если клиенты об этом знают Считается непрофессиональным заинтересовать клиентов в новой услуге, а затем поднять ценняти ціну.

Плата с учетом дотаций Государственные консультационные службы могут и должны продавать свои услуги по сниженным ценам некоторым или всем клиентам Это возможно благодаря государственным дотациям, цель которых — способствовать консультированию, сделать его доступным для всех клиентов.

Расценки, определенные клиентами Правительственные организации или другие клиенты могут установить максимальный уровень платы за услуги, выше которого, нанимая специалиста-консультанта, они не будут платить Соответствие между платой за услуги и имиджем консультанта Уровень вознаграждения за услуги и средство установления расценок — элементы профессионального имиджа консультанта Профессиональный консультант представителей руководства по принятию важных стратегических решений ь будет значительно выше оценивать свои услуги, чем его коллега, занят рутинной реорганизацией конторских операциий.

Консультанты по вопросам управления пользуются несколькими средствами установления расценок за свои услуги Плата за единицу времени Единица времени, которое большинство консультантов используют для подсчета причитающейся им вознаграждения, — рабочий день Фактические цены за услуги не является результатом простой арифметической операции, пропорций йно распределяет получаемый доход на заранее спланированную количество оплачиваемыхв.

Расценки конечно дифференцируются по уровню или категориями консультантов Соотношение между платой за услуги высококвалифицированного старшего эксперта и действующего консультанта может достигать 4 1 Работа, а ассистентов в исследовательской работе и младших консультантов может оплачиваться по еще более низким ставкам Основное преимущество этого метода — легкость и ясность исчисления платы за услуги и выписки раху нкнка.

Почасовая плата за услуги имеет свои недостатки Клиент получает счет за отработанные часы, а не за выполненную работу Поэтому он должен доверять профессиональной честности и компетенции своего консультанта аб потому контролировать ход выполнения задания, причем достаточно подробно, чтобы убедиться, что платит не только за потраченное время, а за продукцию, обусловленный контрактомом.

Твердая (паушальная) плата. В этом случае консультанту платят за завершение определенного проекта или работы Преимущества для клиентов очевидны Он знает, во сколько ему обойдется вся работа, срок реализации проекта, он может задержать оплату или отказаться от последнего взноса, если работа не закончена согласно контракту Консультант не всегда может согласиться на такие условия частности, он должен быть уверен, что проект не обойдется ему дороже Такая форма оплаты неприемлема, если завершение работы зависит больше от клиента, чем от консультанта Эти условия подходят, например, для изучения рынка, анализа экономически целесообразно ости проекта, проектирование нового завода или курса обучения, но не для реорганизации, завершение которой больше зависит от клиента.

Эти и другие недостатки простой твердой оплаты побудили к разработке нескольких альтернативных вариантов:

• · для защиты клиента твердая сумма устанавливается как верхний предел, который нельзя превышать; внутри этого предела фактическая оплата услуг — почасовая;
• · для защиты консультанта в контракте предусматривается порядок оплаты в случае непредвиденных условий или событий;
• · можно устанавливать цены на конкурентной основе, когда несколько консультантов подробно обосновывают плату за услуги, после этого клиент ее анализирует, рассматривает и выбирает

Оплата в зависимости от результата Цены, зависят от результата, или так называемая плата за непредвиденное услуги оплачиваются только тогда, когда получены определенные результаты, и размер платы зависит от эффективности полученных результатов (экономии, прибыли) Теоретически это могло бы быть единственным идеальным способом оплаты труда консультантов.

Однако на практике возникает много проблем:

• · консультант может сконцентрироваться на краткосрочных действиях, дадут немедленную экономию, и отказаться от мер, эффект которых проявляется не сразу (например, профилактическое обслуживание, подготовка ка персонала или исследования и разработки)
• · часто очень трудно определить и измерить реальные результаты: стороны делают это по-разному, неизбежны разногласия и конфликты;
• · иногда запланированные результаты недостижимы по вине клиента, и консультант ничего не может сделать;
• · трудно решить, когда платить консультанту, если результаты его работы можно замерить только много времени после выполнения им задания;
• · если компания клиента испытывает трудности, запланированные результаты, возможно, не будут достигнуты, а консультант совсем не получит вознаграждения

Оплата по результату — одна из противоречивому в практике управленческого консультирован.