Японская модель

В соответствии со второй системой, в компании имеются:

общее собрание акционеров, совет директоров, в котором создаются комитет по аудиту, комитет по назначениям, комитет по вознаграждениям, исполнительные директоры.

Совет директоров в японских компаниях играет формальную роль. Решение принимается коллегиально, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации.

Относительно требований к раскрытию информации в Японии, то они достаточно строгие. К тому же процедура раскрытия информации в Японии имеет ряд существенных отличий от американской, которая считается самой жесткой в мире.

Корпорации должны сообщать о себе достаточно много, а именно: каждое полугодие финансовую информацию, данные о структуре капитала, сведения о каждом кандидате в совет директоров. Также необходимо сообщать данные о вознаграждениях, в основном, наибольшие суммы, выплачиваемые исполнительным работникам и членам совета директоров, сведения о предлагаемых слияниях и реорганизации, предлагаемые поправки к Уставу, имена лиц и / или названия корпораций, приглашаемых для аудиторской проверки.

В заключении данной главы следует, что японскую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как полностью закрытую, основную на банковском контроле и финансировании. Установление долгосрочных партнерских отношений в банковско-промышленных группах Японии, сопровождается контролем со стороны головного банка, что позволяет снизить проблему контроля над деятельностью менеджеров.

3. Действия корпораций и взаимодействия между участниками в японской модели.

В обычный круг вопросов, требующих одобрения акционеров, в японских корпорациях входят следующие: выплата дивидендов и распределение средств, выборы Совета директоров и назначение аудиторов.

Кроме того, без согласия акционеров нельзя решать вопросы, касающиеся капитала корпорации; принимать поправки к Уставу (например, изменение численности и / или состава Совета директоров или изменение утвержденного вида деятельности); выплачивать выходные пособия директорам и аудиторам; повышать верхний предел вознаграждения директорам и аудиторам.

Внеочередные действия корпорации, требующие одобрения акционеров, — это слияния, поглощения и реорганизация.

Предложения акционеров являются сравнительно новым явлением в Японии. Механизм взаимодействия между ключевыми участниками способствует укреплению отношений между ними. Это основная отличительная черта японской модели. Японские корпорации заинтересованы в долгосрочных, предпочтительно, аффилированных акционерах. И, наоборот, не аффилированных акционеров стараются исключить из этого процесса [3].

Годовые отчеты и материалы, связанные с проведением общего собрания, доступны всем акционерам. Акционеры могут присутствовать на собрании лично или голосовать по доверенности или по почте. Теоретически, система достаточно проста, однако на практике иностранным инвесторам голосовать очень сложно.

Ежегодное собрание — это чисто формальное мероприятие, и корпорации не приветствуют какие-либо возражения акционеров. Более того, активность акционеров ослабляется, хотя и неформально, еще и тем, что большинство корпораций проводят свои собрания в одинаковый период времени, тем самым препятствуя присутствию или голосованию институциональных инвесторов в разных корпорациях.

Отдельно следует остановиться на построении социальной ответственности в трудовых отношениях на примере японской модели. Японская модель соучастия строится на культурных традициях, определяющих восприятие компании, прежде всего в качестве человеческого сообщества, своего рода единой «производственной семьи» [8]. Работник считается членом такой «семьи», а не обычным «наемником», а значит, его ответственность и права далеко выходят за рамки основных трудовых обязанностей. В свою очередь корпорации поддерживают работника на всем его жизненном пути: помогают в приобретении жилья, выделяют денежные суммы в связи с рождением детей, а затем их обучением в университетах и колледжах, выплачивают щедрые выходные пособия и корпоративные пенсии. Так, 60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы. Особенности понимания социальной ответственности бизнеса проявляются в Японии в специфических институтах «пожизненного найма», «принципе старшинства» при оплате труда и продвижении по служебной лестнице, принятии решений в процессе согласования со всеми заинтересованными сторонами и т. п. Эти механизмы не закреплены законодательно, но практически являются неким социальным императивом и широко реализуются во всех крупных компаниях. Поэтому применительно к Японии вряд ли можно говорить о социальной ответственности корпорации как проявлении ее собственной инициативы, что имеет место в англосаксонских странах.

Заключение

.

Корпоративное управление является своеобразным зонтиком, который объединяет отношения всех групп участников. Выделяют две основные проблемы корпоративного управления: кто из участников выигрывает и кто должен выигрывать при принятии каждого решения в корпорации. Организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компании и их владельцами, с другой — согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым эффективное функционирование компаний, и получила название системы корпоративного управления.

На формирование японской модели оказали влияние экономические и политические условия послевоенного развития Японии, а также культура страны, в основе которой лежит принцип социальной сплоченности и взаимозависимости.

Японская модель корпоративного управления характеризуется как полностью закрытая, основанная на банковском контроле, что позволяет снизить проблему контроля менеджеров.

В основе японской модели корпоративного управления лежат три ключевых аспекта: система главных банков, сетевая организация внешних взаимодействий компаний и система пожизненного найма персонала.

Базовые принципы японской модели корпоративного управления сводятся к следующему:

система управления концентрируется вокруг ключевого банка, промышленно-финансовой сети или «кейрецу»;

система управления ориентация на поддержание деловых контактов, а не на достижение баланса сил;

акционеры назначают совет директоров, включая подотчетного ему президента, который консультируется при принятии решений с исполнительной администрацией. В зависимости от финансового положения компании может включать до 50 человек — преимущественно внутренних членов (исполнительных директоров);

сотрудничающий с компанией и предоставляющий ей займы банк контролирует совет директоров и одновременно находится под его контролем, но представители банков привлекаются в советы директоров только в кризисной ситуации;

независимые акционеры не в состоянии влиять на дела корпорации;

существуют сравнительно невысокие требования к открытию информации (реже, менее детально);

значительная роль принадлежит неформальным объединениям, клановым и кастовым отношениям — личным союзам, клубам.

К преимуществам японской модели корпоративного управления можно отнести: низкую стоимость привлечения капитала, ориентацию на долгосрочные цели и на высокую конкурентоспособность. Также несомненным плюсом является высокий уровень устойчивости компаний.

К недостаткам японской модели относят: сложность осуществления инвестиций, недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование банковского финансирования. Также в список «узких» мест включается слабая информационная прозрачность компаний и незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.

Дементьева А. Г. Модели корпоративного управления: опыт зарубежных стран и России // Право и управление. XXI век. 2008. № 8.

Кибанов А. Я. Мотивы соучастия персонала в деятельности организации и модели корпоративного управления // Кадровик. Кадровый менеджмент.

2008. № 12.

Корпоративное управление и устойчивый рост: стратегические решения и корпоративная эффективность: Материалы конференции. Москва, октябрь 2006 г. (Канадско-российская программа «Корпоративное управление»).

Лукашов А. В. Сравнительные корпоративные финансы и корпоративное управление // Управление корпоративными финансами. 2005. № 2.

Совет директоров в системе корпоративного управления / Под ред. И. В. Беликова. — М.: USAID RUSSIA, 2005.

Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Храброва И. А. Корпоративное управление — М.: Альпина, 2000.

Шевчук А. В. Социальная роль бизнеса в моделях корпоративного управления //SPERO социальная политика: экспертиза, рекомендации, обзоры. 2009. № 2.