Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности услуг фитнес клуба «евро-фит»

В результате прохождения курсов администраторы фитнесклуба получат знания о том, как правильно встречать клиентов и произвести первое благоприятное впечатление, о дальнейших действиях по работе с клиентами, о действиях работников, если клиент приехал неожиданно и нет свободных сотрудников, а том как создать атмосферу индивидуального внимания к клиенту, о том как вести себя с клиентами, пришедшими с детьми, как обращаться с детьми клиентов, особенности выполнения особых пожеланий клиентов. Так же администраторы получат информацию, о наиболее частых нареканиях клиентов, об обязанностях при разрешении проблемной, конфликтной ситуации.

Как результат такого обучения будет увеличение сервиса и качества предоставляемых услуг. Переобученный персонал перейдет на качественно новую ступень своего развития, что немедленно заметят клиенты фитнес-клуба. Поэтому, несмотря на затраты по переобучению и повышению квалификации администраторов, руководство клуба должно регулярно прибегать к этому средству, пытаясь держаться на передовых позициях в своем сегменте рынка.

Выгоды, получаемые клубом от обучения персонала, весьма велики. Обучающиеся сотрудники в процессе переподготовки и модернизации имеющихся знаний усваивают новые формы работы с клиентами, знакомятся с инновациями в сфере организации фитнес-бизнеса. Помимо этого, в ходе проведения теоретических занятий, тренингов, мастер-классов и семинаров администраторы общаются между собой, приводят факты из личного опыта, генерируют новые идеи, дискутируют. Итогом переподготовки и обмена опытом становится повышение эффективности и дисциплины труда, улучшение качества предоставляемых клиентам услуг, рост конкурентоспособности фитнес-клуба.

На основании сценарного подхода определим к чему приведет реализация предложенных мероприятий.

Автором был проведен опрос потребителей и экспертов.

Целью опроса является выявление численности потенциальныз клиентов после реализации меропряитий в исследуемом фитнес клубе.

В рамках данного исследования было опрошено 100 человек на улице города и 10 экспертов.

В опроснике присутвует два вопроса:

— положительно ли отразится на качестве услуг фитнес клуба повышение квалификации персонала и дополнительное оснащение клуба.

— появится ли желание приходит в фитнес клуб при полном оснащении (например, когда всем клиентам хватает шкафчиков) и при квалифицированном персонале.

Результатами данного опроса стали выводы, что это приведет к улучшению качества оказываемых услуг, что в свою очередь отразиться на посещаемости клуба, которое предположительно увеличится на 5 человек в месяц. Так как средняя стоимость абонемента клуба составляет 3,3 тыс. руб. в месяц, то произойдет увеличение дохода на 3,3 тыс. руб.

5 чел.⨯12 месяцев = 198 тыс. руб.

Эффективность данного мероприятия рассчитана в табл. 3.

4.

Таблица 3.4 — Динамика финансового результата после внедрения данного мероприятия Наименование показателя 2015 г. После внедрения Отклонения абс. (+;

-) отн. (%) Выручка, тыс. руб. 21 059 21 257 +198 +0,9 Себестоимость продаж, тыс. руб. 8647 8785,5 +138,5 +1,6 Валовая прибыль, тыс. руб. 12 412 12 471,5 +76 +0,6 Управленческие расходы, тыс. руб. 6623 6623 — - Коммерческие расходы — - - - Прибыль (убыток) от продаж 5789 5848,5 +59,5 +1 Прочие расходы 285 285 — - Прибыль (убыток) до налогообложения 5504 5563,5 +59,5 +1 Чистая прибыль (убыток) 5504 5563,5 +59,5 +1.

Таким образом, в случае реализации данного мероприятия прибыль увеличится на 198 тыс. руб. Расходы по табл. 3.4 вырастут на 138,5 тыс. руб. Прибыль от продаж вырастет в первый год на 59,5 тыс. руб.

В последующий год достигнутая посещаемость сохранится и прибыль увеличится по сравнению с 2013 г. на 198 тыс. руб.

Основой любого фитнес-клуба явяется его материально-техническая база. На сколько все слаженно функционирует, без поломок, сбоев и протечек зависит комфорт, хорошее настроение и самочувствие клиентов клуба.

К сожалению в фитнес-клубе «Евро-Фит» материально-техническая база, а именно система вентиляции, количество и состояние кондиционеров находятся в запущенном состоянии, что не лучшим образом сказывается на качестве оказываемых клубом услуг.

Поэтому для устранения этой проблемы необходимо проведение ремонтных работ с заменой старой климат-системы на новую, так же необходимо установить дополнительное количество кондиционеров, а в тех которые уже функционируют необходимо поменять фильтра. Помимо этого необходимо заключить договор аутсорсинга на найм техника по эксплуатации здания. В табл. 3.5 приведены затраты на проведение этих работ.

Таблица 3.5 — Смета единовременных затрат на проведение ремонтно-монтажных работ.

№ Наименование работ Количество Стоимость, тыс. руб. 1 Диагностика, демонтаж и монтаж приточно-вытяжной вентиляции 5 помещений клуба 250 2 Демонтаж и монтаж труб 50 метров 85 3 Замена климат-системы 1 шт. 58 4 Установка дополнительного количества кондиционеров 3 шт. 120 ИТОГО: 513.

Приобрести кондиционеры можно в компании «766», адрес: г. Южно-Сахалинск, ул. Яблочная д.

72.

Договор на проведение ремонтных работ и найм техника по договору аутсорсинга можно заключить с ООО «Профессионал-Плюс», адрес: г. Владивосток, ул. Дальзаводская, д. 2, 115.

Таблица 3.6 — Смета текущих затрат.

№ Наименование затрат Сумма, тыс. руб. 1 Покупка расходных материалов для климат системы, кондиционеров (5% от материальных затрат) 8,9 2 Договор аутсорсинга на сервисной обслуживание 288 3 Амортизационные отчисления (20%) 35,6 ИТОГО: 332,5.

Это даст возможность улучшить состояние материально-технической базы клуба и уменьшить дальнейшие вложения в данную часть.

Средняя стоимость посещения клуба в месяц 3300 руб. Планируется, что ежемесячная посещаемость за счет мероприятия увеличится на 25 человек в месяц. Эффективность мероприятия рассчитана в табл. 3.

7.

Таблица 3.7 — Динамика финансового результата после внедрения данного мероприятия Наименование показателя 2013 г. После внедрения Отклонения абс. (+;

-) отн. (%) Выручка, тыс. руб. 21 059 22 049 +990 +4,7 Себестоимость продаж, тыс. руб. 8647 9493 +846 +9,8 Валовая прибыль, тыс. руб. 12 412 12 556 +145 +1,2 Управленческие расходы, тыс. руб. 6623 6623 — - Коммерческие расходы — - - - Прибыль (убыток) от продаж 5789 5933 +144 +2,5 Прочие расходы 285 285 — - Прибыль (убыток) до налогообложения 5504 5648 +144 +2,6 Чистая прибыль (убыток) 5504 5648 +144 +2,6.

Увеличение дохода: 3300 руб. ⨯ 25 чел. ⨯ 12 месяцев = 990 тыс. руб. Расходы по таблице 3.7 вырастут на 846 тыс. руб.

Прибыль от продаж вырастет в первый год на 145 тыс. руб. В последующий год достигнутая посещаемость сохранится и прибыль увеличится по сравнению с 2013 г. на 990 тыс.

руб.

Как было определено во второй главе дипломной работы сеть фитнес клубов Евро-Фит оказывает широкий диапазон фитнесс-услуг среднего и высокого ценового сегмента (рис. 3.1), поэтому для совершенствования продаж в сети, нужно совершенствовать сам процесс оказания услуг и продаж клубных карт.

Рис. 3.1 — Куб сегментация услуг сети фитнес клубов Евро-Фит на рынке [14 с. 110].

Как было определено во втором разделе, в сети фитнес клубов Евро-Фит отсутствует директ-маркетинг. В связи с этим предлагаем в сети фитнес клубов Евро-Фит следующие мероприятия, которые будут частью его маркетинговой стратегии, которая направлена на совершенствование процесса продаж и расширение доли рынка.

На рис. 3.2 приведены основные направления в разработке программы лояльности сети фитнес клубов Евро-Фит, которые должны способствовать увеличению количества постоянных клиентов сети фитнес клубов Евро-Фит. В условиях жесткой конкуренции, когда и перечень услуг и ценовой диапазон является примирительно одинаковые, в большинстве компаний именно программы лояльности становятся важным инструментом конкурентной борьбы. Многим клиентам важны даже не размер скидки, а сам процесс принятия участия в программе лояльности. Например, русский студент который учится в Англии, и приехал в Россию (на каникулы), имея международное студенческое удостоверение ISIC (которое является одновременно и дисконтной картой), предпочтет он сети фитнес клубов Евро-Фит, в котором он может воспользоваться своей дисконтной картой, при этом, экономия в 300−500 руб. не будет решающим фактором в выборе сети фитнес клубов Евро-Фит.

Именно возможность показать свою карточку и воспользоваться ею, будут решающими факторами при выборе сети фитнес клубов Евро-Фит.

Для расширения программ лояльности необходимо стать партнерами международных дисконтных программ ISIC, IYTC, ITIC и других. Владельцы таких дисконтных карт, прежде всего, молодые люди с активной жизненной позицией, имеющих статус «студента». Основная задача ISIC — содействовать международному сотрудничеству и развитию студенческих и молодежных обменов путем предоставления всевозможных дисконтов на транспорт, проживание и т. д., служить интересам студентов и подтверждать статус «студента» по всему миру.

Очевидно, что существенного притока клиентов эти карты не дадут, поскольку их владельцы учатся за границей, есть и часть времени тратят там, но наличие разных дисконтных программ повышает привлекательность сети фитнес клубов Евро-Фит для владельцев таких карт (наличие сотрудничества с международными учетными программами повышает имидж сети фитнес клубов Евро-Фит). По мнению автора исследования, наиболее перспективная программа лояльности должна быть направлена на держателей пластиковых карт уровня «platinum» (или «infinity») и «gold» .

Владельцы этих карт это исключительно обеспеченные люди, которые уделяют достаточно внимания себе и являются наиболее привлекательными клиентами для Сети фитнес клубов Евро-Фит.

МДМ банк является лидером в эмиссии и обслуживании пластиковых карт, в т. ч. элитных, поэтому именно с ним нужно организовать сотрудничество. Если проанализировать элитные пластиковые карты, то в МДМ банк является банковский продукт специально для женщин, например карта «Lady Platinum». Владельцам таких карт предоставляется бесплатный консьерж-сервис, который, помимо прочего, включает:

— Подбор современных фитнесс-клубов, центров отдыха и релакса, оздоровительные программы;

— Советы по подбору СПА-и фитнес-центров, салонов красоты и медицинское обслуживание высокого уровня;

— Прочие услуги.

Если сеть фитнес клубов Евро-Фит будет сотрудничать с МДМ банк это даст ему доступ к наиболее привлекательного сегмента клиентов-vip-клиентов банка (владельцев элитных пластиковых карт).

Анализ участников дисконт-клуба МДМ банка показывает, что пока не очень много фитнесс-клубов принимают участие в этой программе (в основном представлены магазины одежды, туристические агентства, мебельные магазины и рестораны).

Для того, чтобы принимать участие в программе лояльности МДМ банка нужно, во-первых, открыть счета в банке, установить pos-терминалы по обслуживанию пластиковых карт, во-вторых, необходимо пройти определенную аттестацию, которую проводят специалисты банка с целью выявления соответствия возможностей сети фитнес клубов Евро-Фит потребностям и вкусам клиентов. Очевидно, что vip-клиенты (которые являются владельцами элитных пластиковых карт) гораздо более требовательны, чем обычные клиенты.

Сотрудники МДМ банка, осуществляющие консьерж сервис и которые являются персональными банкирами владельцев карт уровня «platinum» рекомендуют своим клиентам фитнес-центры, рестораны, салоны красоты и другие учреждения, поэтому их следует заинтересовать в том, чтобы они рекомендовали именно сеть фитнес клубов Евро-Фит в случае, когда их клиенту потребуется фитнесс-клуб. Возможную схему взаимодействия сети фитнес клубов Евро-Фит с персональным банкиром клиента приведен на рис. 3.

2.

Консьерж (персональный банкир), который порекомендую своему клиенту сети фитнес клубов Евро-Фит, может получить или фиксированную сумму за каждый визит своего клиента или процент от суммы, которую будет играть такой клиент. Поскольку на сегодняшний день в г. Москва по дисконтной программе МДМ банка сотрудничает не очень много салонов красоты, Сети фитнес клубов Евро-Фит имеет хорошие шансы оказаться среди тех, которые будут рекомендовать наиболее часто (даже без материального поощрения работников банка).

Рис. 3.2 — Предложенные меры по повышению привлекательности сети фитнес клубов Евро-Фит Основные мероприятия в совершенствовании рекламной деятельности фитнес клубов Евро-Фит изображены на рис. 3.

3.

Рис. 3.3 — Основные мероприятия по совершенствованию рекламной деятельности сети фитнес клубов Евро-Фит.

Эффективное продвижение сайта должно стать первым шагом в совершенствовании рекламной деятельности. Большинство vip-клиентов, которых мы планируем привлечь в фитнесс-клуб благодаря сотрудничеству с дисконтной программой МДМ банка, являются пользователями Интернета.

Поэтому, существующий сайт сети фитнес клубов Евро-Фит следовало бы доработать, на нем нужен форум, он-лайн консультации, а главное возможность on-line бронирование очереди, а также on-line оплата услуг, или с помощью системы web-money, или клиент-банкинга. Администрированием и наполнением сайта будет заниматься специалист отдела стратегического менеджмента и маркетинга. Директ-маркетинг является эффективным средством привлечения клиентов, который нужно использовать сети фитнес клубов Евро-Фит. Директ-маркетинг это прямой способ продажи и общение с потенциальной клиентурой. Реклама, в бумажных изданиях, которую сегодня размещает фитнесс-клуб, рассчитанная на аудиторию, половина состава которого не входит даже в целевую аудиторию, и деньги тратятся впустую. Даже специализированные бумажные журналы сегодня уже не пользуются таким спросом, который был до эпохи Интернета. Образ идеального клиента сети фитнес клубов Евро-Фит это женщины, от 25 до 45 лет с доходом выше среднего, для которой внешность это не только элемент повседневной жизни, но и часть имиджа. То есть в первую очередь нас интересуют так называемые «бизнес-вумен», которые готовы тратить деньги в фитнесс-клубах ради того, чтобы выглядеть на все 100%.

Наиболее часто директ-маркетинг осуществляют посредством почтовой связи, e-mail, SMS и т. д. Но для этого необходимо создавать определенные клиентские базы.

На первом этапе предлагается раздавать рекламную продукцию клиентам по следующим критериям: пол — женщина, год 25−45, наличие стильного (фирменной) одежды, желательно наличие машины. Места для поиска таких клиенток — рестораны, бары, торгово-развлекательные центры, бутики. Именно распространение рекламной полиграфической продукции у подобных заведений и клиентам по приведенным выше критериям будет максимально эффективным средством, который можно отнести к директ-маркетингу. Е-mail и SMS рассылка сегодня все чаще относят к «спаму», поэтому эффективность подобных действий не будет высокой, даже при наличии баз потенциальных клиентов. Целесообразно также постоянным клиентам вручать подарки с логотипом фитнесс-клуба в виде дневников, шариковых ручек, значков и т. п.

На основании всего выше изложенного сформируем общую таблицу по предложенным мероприятиям.

Таблица 3.2- Мероприятия для оптимизации деятельности фитнес клуба «Евро Фит».

Мероприятие Срок исполнения Ответственное лицо Контрольные показатели Расширение площади фитнес клуба и закупка недостающего оснащения 01.

06.2018.

Отдел хозяйственной деятельности Площадь фитнес клуба Численность оборудования и хозяйственного инвентаря Повышение квалификации администраторов клуба 25.

05.2018.

Отдел кадров Численность обзвонов потенциальных клиентов Численность клиентов клуба Ремонтные работы по системе вентилирования и обновление кондиционеров 01.

07.2018.

Отдел хозяйственной деятельности Численность положительных отзывов клиентов Программа лояльности для клиентов 15.

06.2018.

Маркетинговый отдел Численность клиентов На основании данной таблицы построим диаграмму Ганта.

Таблица 3.3 — Диаграмма Ганта Мероприятие 25.

05.2018 01.

06.2018 15.

06.2018 01.

07.2018.

Расширение площади фитнес клуба и закупка недостающего оснащения Повышение квалификации администраторов клуба Ремонтные работы по системе вентилирования и обновление кондиционеров Программа лояльности для клиентов На основании диаграммы Ганта можно сделать вывод, что реализация мероприятия по фитнес клуба займет временной отрезок с 25.

05.2018 по 01.

07.2018, то есть 38 дней.

3.2 Риски при внедрении и меры по их снижению.

Управление рисками проекта — это область знаний, включающая в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, а также контролю и управлению рисками в рамках проекта.

Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации.

Причиной возникновения рисков является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Поэтому для идентификации рисков анализу подлежит вся доступная для проектной команды информация: техническое задание, требования Заказчика, план управления проектом и другое.

В действиях по идентификации рисков проекта по возможности должны принимать участие: руководитель проекта; члены команды проекта; команда управления рисками (если таковая сформирована); заказчики; эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта; владельцы бизнес-процессов, ключевые и конечные пользователи; руководители смежных проектов; заинтересованные стороны проекта.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество. Известные риски — это те риски, которые были определены и проанализированы. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на возможные потери. Наступивший риск проекта также можно рассматривать как проблему.

В процессах анализа и планирования реагирования, мониторинга и управления рисками принимают участие все участники проекта.

Руководитель проекта от Исполнителя является ответственным за поддержание реестра рисков в актуальном состояние и за доведение информации по рискам до всех участников проекта.

Процедура управления рисками содержит следующие процессы (Приложение И):

идентификация новых рисков;

качественный анализ рисков (ранжирование рисков, расстановка приоритетов);

определение стратегии реагирования на риск;

мониторинг и управление рисками.

Выполним анализ реализовавших виды рисков. Анализ рисков проводится по методике балльной оценки, что более всего подходит данной организации.

Оценка уровня влияния факторов на уровень риска проводится экспертным методом по 100-балльной шкале (табл. 3.4). Чем выше уровень влияния отдельного фактора на уровень риска неплатежа, тем выше оценка этого фактора.

Таблица 3.4 — Оценка факторов риска неплатежа ООО «Евро-Фит».

№ фактора Факторы, влияющие на уровень риска Степень влияния факторов (по 100 бальной шкале оценивания) 1 Текущий финансовое состояние контрагенту 85 2 успешно опыт прошлой работы с контрагентом (своевременность и полнота уплаты долгов) 80 3 Ведомость имени контрагенту, его деловая репутация, прогноз рынка, на котором он действует, его перспективы и возможности на этом рынке 75 Следующим этапом в модели оценки уровня рисков является оценка потенциального контрагенту за этими факторами (табл. 3.10). Оценка производится таким же образом, как и оценка значимости факторов, т. е. экспертным методом по 100-балльной шкале. При этом будем считать, что чем выше значение оцененного фактора для потенциального контрагента, тем хуже считается его положение и тем больше уровень риска (здесь отметим, что для тех контрагентов, с которыми нет истории взаимоотношений, мы предлагаем принимать значение фактора № 2 на уровне 90, то есть близким к критическому).

Таблица 3.5 — Оценка риска неплатежа потенциального контрагента ООО «Евро-Фит».

№ фактора Оценка фактора 1 19 2 10 3 18.

Следующим этапом в модели является получение интегрированной оценки уровня риска неплатежей для потенциального контрагента (табл. 3).

Интегральная оценка риска контрагенту по совокупности факторов определяется по следующей формуле:

(3.1).

R — интегральная оценка риска;

fi — экспертная оценка контрагенту по i-му фактору;

ni — нормированное значение (вес) i-го фактора.

Нормированное значение i-го фактора определяется по следующей формуле:

(3.2).

vi — весовое значение i-го фактора по 100 бальной шкале.

Таблица 3.6 — Оценка риска неплатежа потенциального контрагента ООО «Евро-Фит».

№ фактора Оценка факторов Взвешенное значение фактора 1 19 6,7298 2 10 3,333 3 18 5,625 Интегральный показатель 15,6878.

То есть, нормированное значение фактора 1 = 85 / (85 +80 +75) = 0,3542;

нормированное значение фактора 2 = 80 / (85 +80 +75) = 0,3333;

нормированное значение фактора 3 = 75 / (85 +80 +75) = 0,3125.

Взвешенное значение фактора рассчитывается по формуле:

С = О * НЗ (2.3).

С — взвешенное значение фактора, А-экспертная оценка фактора;

НЗ — нормированное значение фактора.

Итак, взвешенное значение фактора 1 = 19 * 0,3542 = 6,7298;

взвешенное значение фактора 2 = 10 * 0,3333 = 3,333;

взвешенное значение фактора 3 = 18 * 0,3125 = 5,625.

Также необходимо отметить, что полученное значение интегрального показателя уровня риска неплатежа (благодаря нормированию оно всегда находится в пределах от 0 до 100) говорит нам о существующем уровне риска при работе с контрагентом. Чем выше полученное значение показателя, тем выше уровень риска. Для того чтобы можно было применять результаты модели в практической деятельности необходимо сформировать шкалу оценок уровня риска в зависимости от значения интегрального показателя. Мы планируем сделать это следующим образом:

Таблица 3.7 — Шкала уровней риска Значение показателя Уровень риска 0−25 Низкий 26−50 Допустимый 51−75 Высокий 76−100 Критический Также нам необходимо сформировать систему принятия решений о проведении операций с этим контрагентом в зависимости от уровня определенного риска.

Поскольку, сопоставляем значение интегрального показателя (15,6878) (табл. 3.11) по данным таблиц 3.9 и 3.10 наблюдаем, что уровень риска неплатежа данного контрагента низкий, а поэтому возможен отпуск ООО «Евро-Фит» на достаточно большую сумму с полным сроком отсрочки платежа. Такая система оценки рисков неплатежей на предприятии и принятия на ее основе решений может быть достаточно эффективным средством по предотвращению рисков, позволит предприятию контролировать процесс расчетов с партнерами и уменьшит уровень риска неплатежей.

Таблица 3.8 — Общая схема принятия управленческих решений в соответствии с уровнем риска Уровень риска Решение Низкий Возможно предоставление товарно-материальных ценностей и услуг на достаточно большую сумму с полным сроком отсрочки платежа Допустимый Возможно предоставление товарно-материальных ценностей и услуг на небольшую сумму с полным сроком отсрочки платежа Высокий Возможно предоставление товарно-материальных ценностей и услуг на небольшую сумму с урезанным сроком отсрочки платежа (1 неделя) Критический Предоставление товарно-матеральных ценностей и услуг без 100% предоплаты не производится ни в коем случае Проанализируем другие виды рисков, с которыми сталкивается ООО «Евро-Фит» при осуществлении своей деятельности.

Таблица 3.9 — Оценка рисков ООО «Евро-Фит».

№ Риски предприятия Приоритет, V Средняя оценка P Вес, W Вероятность, P x W 1. Информационный риск 3 8 0.4 3,2 2. Риск связан с ценой товара 1 6 4 24 3. Риск форс-мажорных обстоятельств 3 5 0.4 2 4.

Риск разрыва контакта и ответственность за несоблюдение его условий 3 5 0.4 2 5. Политический риск 3 7 0.4 2,8 6. Макроэкономический риск 2 8 2.2 17,6 7. Риск надежности партнеров 2 4 2.2 8,8 8. Маркетинговый риск 2 8 2.2 17,6 9.

Риск выбора валютно-финансовых условий контракта 3 3 0.4 1,2 Всего — - - 79,2.

Составим перечень основных рисков предприятия. При этом каждый из них характеризует показатель приоритета и удельного веса каждого риска и их совокупности. Значения приоритетов и удельных весов определяются экспертным путем.

Итак, приведены три приоритета (1, 2, 3), они предопределяют значения весов. Первый и последний приоритеты определяют соответственно минимальное и максимальное значение. Скажем, отношение весов, соответствующих первом и третьем приоритетам, равно «10». Если обозначить все факторы риска в третьем приоритете как «х», то среднеарифметическое значение в первом приоритете составит «10х». Вес фактора риска во втором приоритете составит (10 +1) / 2 = 5.5х.

В нашем случае учтены 9 факторов риска. Удельный вес фактора риска в третьем приоритете равен 0.

4. Во втором соответственно -2.

2., В первом — 4.

Максимальный риск — 90 (9 • 10), минимальный — 9.

Эксперты ставили оценку с ранжированием от лучших — «1» к худшим — «10». Затем полученные в процессе экспертизы баллы суммируются по всем показателям с учетом весовых коэффициентов и составляется обобщенная оценка рисков.

Таблица 3.10 — Области значений для оценки общего риска предприятия Уровень риска Области риска (Ор) Риск отсутствует Ор = 9 Низкий 9 ≤ Ор < 36 Умеренный 36 ≤ Ор < 58 Высокий 58 ≤ Ор < 90.

Поскольку на данном предприятии обобщенная оценка риска равна 79,2, риски предприятия в совокупности имеют высокую степень риска. Рассмотрев детально риски предприятия, мы можем сказать, какие именно риски оказывают такое влияние на такой рискованный состояние предприятия.

Таблица 3.11 — Оценка рисков ООО «Евро-Фит».

№ Риски предприятия Вероятность, P x W Оценка риска 1. Информационный риск 3,2 0,133 2. Риск связан с ценой товара 24 1,000 3. Риск форс-мажорных обстоятельств 2 0,083 4. Риск разрыва контакта и ответственность за несоблюдение его условий 2 0,083 5. Политический риск 2,8 0,1167 6.

Макроэкономический риск 17,6 0,7333 7. Риск надежности партнеров 8,8 0,3667 8. Маркетинговый риск 17,6 0,7333 9. Риск выбора валютно-финансовых условий контракта 1,2 0,0500.

Всего 79,2 ;

Итак, проанализируем каждый вид рисков предприятия подробнее. Определим показатель относительной оценки (по мнению экспертов) каждого из рисков.

Оценка риска определяется по формуле:

(3.3).

где О — показатель партнера по критерию I;

Оmax. — максимально возможное значение показателя.

Таблица 3.12 — Области значений для отдельных рисков предприятия Уровень риска Области риска (Ор) Риск отсутствует (безубыточная зона) Ор = 0 Минимальный 0,00 ≤ Ор < 0,25 Повышенный 0,25 ≤ Ор < 0,50 Критический 0,50 ≤ Ор < 0,75 Недопустим 0,75 ≤ Ор < 1.00.

Мы видим, что до недопустимого уровня риска относится риск связан с ценой контракта, до критического уровня — макроэкономический и маркетинговый риски, повышенного — риск надежности партнера и наконец до минимального — информационный, политический риск, риск разрыва контакта и ответственность за несоблюдение его условий, риск форс-мажорных обстоятельств и риск выбора валютно-финансовых условий контракта.

Следовательно, предприятию значительное внимание надо уделять рисками относящиеся к недопустимому и критического уровней риска, а также рисков повышенного уровня риска.

Проведя оценку рискованности деятельности ООО «Евро-Фит», можно сделать вывод о том, что предприятию необходимо значительное внимание уделять управлению таким рискам: во-первых, это риски относящиеся до недопустимого уровня риска — риски, связанные с ценой контракта; макроэкономический; во-вторых, это риски, относящиеся к критическому уровню — макроэкономический и маркетинговый риски, и в-третьих, к повышенному — риск надежности партнера. Также мы определили риски, относящиеся к минимальному уровню риска это — информационный, политический риск, риск разрыва контакта и ответственность за несоблюдение его условий, риск форс-мажорных обстоятельств и риск выбора валютно-финансовых условий контракта.

3.3 Расчет эффективности предложенных мероприятий.

Далее необходимо оценить эффект от внедрения всех трех рекомендаций. В графе выручка от реализованных услуг представлены данные по планируемым доходам от деятльености фитнес клуба после реализации меропряитий.

Таблица 3.13 — Динамика прибыли ООО «Евро-Фит».

Показатели 2015.

Отклонение после внедрения мероприятий После внедрения 1-е 2-е 3-е Итого отклонение (+;

-) Выручка от реализации услуг 21 059 +396 +198 +990 +1584 22 643.

Себестоимость оказанных услуг 8647 +329 +138,5 +846 +1313,5 9960,5 Валовая прибыль, тыс. руб. 12 412 +67 +76 +145 +270,5 12 682,5 Управленческие расходы 6623 — - - - - Коммерческие расходы — - - - - - Прибыль (убыток) от продаж 5789 +67 +59,5 +144 +270,5 6059,5 Прочие расходы 285 — - - - - Прибыль (убыток) до налогообложения 5504 +67 +59,5 +144 +270,5 5774,5 Чистая прибыль (убыток) 5504 +67 +59,5 +144 +270,5 5774,5.

Как видно по данным табл. 3.13, выручка от реализации в случае внедрения всех рекомендаций увеличится на 1584 тыс. руб. (7,5%) при росте полной себестоимости реализации услуг на 1313,5 тыс. руб. (15,2%). Это приведет к росту чистой прибыли на 270,5 тыс. руб. (4,9%). В этом случае показатели рентабельности также изменятся.

Таблица 3.14 — Динамика показателей эффективности деятельности ООО «Евро-Фит» после внедрения трех мероприятий Показатели 2015.

После внедрения Отклонение от 2013.

Фондоотдача основных фондов, руб./руб. +6,23 +6,35 +0,12 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз +0,73 +0,79 +0,06 Выработка одного работающего, тыс. руб./чел. +389,98 +419,3 +29,32 Рентабельность продаж, % +26,14 +25,5 — 0,64 Рентабельность собственного капитала, % +54,89 +57,59 +2,7.

Как показывают данные табл. 3.18, все рассчитанные показатели эффективности деятельности предприятия увеличатся, кроме рентабельности продаж.

Далее необходимо оценить изменение рейтинга клуба по сравнению с конкурентами после внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 3.15 — Оценка сравнительных преимуществ фитнес клуба «Евро-Фит» и её конкурентов после внедрения мероприятий Вопросы Вес Средний балл с учетом веса после внедрения мероприятий «Евро-Фит» «WorldClass» «Матисс» до после Инфраструктура клуба 0,14 0,56 0,56 0,56 0,63 Качество сопутствующих услуг 0,31 0,74 1,74 1,14 0,58 Оснащенность оборудованием и состояние инвентаря 0,25 0,79 0,79 0,89 0,6 Персонал и качество услуг 0,3 1,0 2 1,1 0,8 Суммарный балл 1 3,09 5,09 3,69 2,61 Место (рейтинг) 1 2 3 Таким образом, сравнительный анализ показателей эффективности деятельности фитнес-клуба «Евро-Фит» и его основных конкурентов продемонстрировал, что после внедрения мероприятий по улучшению качества оказываемых услуг фитнес-клуб «Евро-Фит» вышел на 1 место.

Наглядно сравнительная оценка конкурентоспособности услуг фитнес-клуба «Евро-Фит» по представленным параметрам до внедрения мероприятий представлена на рис. 3.1, а после внедрения мероприятий на рис. 3.

3.

Рис. 3.4 — Многоугольник конкурентоспособности до внедрения мероприятий.

После внедрения мероприятий по совершенствованию качества оказываемых услуг фитнес-клуба «Евро-Фит», суммарная оценка сравнительных преимуществ по таким критериям как: качество сопутствующих услуг, персонал и качество услуг увеличится на 1 балл и фитнес-клуб «Евро-Фит» выйдет на первое место.

Рис. 3.5- Многоугольник конкурентоспособности после внедрения мероприятий.

Построение сводного рейтинга фитнес-клуба «Евро-Фит» и его основных конкурентов после внедрения предложенных мероприятий при прочих равных условиях продемонстрировало, что теперь фитнес-клуб «Евро-Фит» не уступает фитнес-клубу «WorldClass» по набранному значению интегральной оценки конкурентоспособности, а по некоторым из них превосходит.

Для наибольшей наглядности и проверки результатов проведенного исследования воспользуемся схемой Абеля, которая позволяет одновременно продемонстрировать конкурентную позицию (конкурентный статус) на момент исследования и после внедрения разработанных мероприятий. Для построениясхемы Абеля нам понадобилась информация о том, чем занимается исследуемая организация, кто является потребителем её услуг и с помощью чего (каких технологий) организация предоставляет услуги конечному потребителю.

Кто?

Основной целью деятельности предприятия ООО «Евро-Фит» является получение прибыли, путем оказания населению спортивно-оздоровительных услуг.

Целевой аудиторией предоставления фитнес-услуг являются люди, от 18 лет до 50 лет, но это не строгое ограничение, так как услуга может, предоставляется как лицам старше этого возраста, так же детям под контролем родителей.

Потенциальных потребителей рассмотрим по следующим критериям: по возрасту, по уровню дохода, по уровню образования, по сфере деятельности.

По возрастной категории:

Дети от 4 до 14 лет — только тренировки по плаванию.

От 14 до 50 лет — все виды фитнес-услуг.

Также могут быть люди преклонного возраста.

2. По уровню дохода:

До 10 тыс. руб. (это могут быть студенты, школьники и т. д., лица с низким уровнем дохода).

От 11 тыс. руб. до 25 тыс. руб. (лица со средним уровнем дохода), приобретают в основном одномесячные абонементы.

Свыше 25 тыс. руб. — клиенты, приобретающие абонементы на 3 и более месяцев.

Также корпоративные клиенты — покупают годовые абонементы, когда организация оплачивает 50% стоимости абонемента.

3. Образование не влияет на выбор фитнес-клуба.

4. Сфера деятельности влияет на выбор фитнес-центра, будь то директор какой-нибудь престижной компании, он может отдать предпочтение фитнес-клубу класса люкс, если это менеджер низшего звена, то предпочтение может отдать фитнес-клубу класса эконом.

Можно сказать, что клиент сам выбирает ту услугу, которая ему больше нравится и подходит по его уровню дохода и социальному положению.

Фитнес-клуб «Евро-Фит» предлагает выгодные условия корпоративного обслуживания, а также специальные персональные программы тренировок.

Корпоративный контракт — это контракт для 5 и более сотрудников одной компании.

Основа корпоративной политики клуба — индивидуальный подход к каждой компании. Цены зависят от программы, которая может быть специально подобрана для любой организации.

Стоимость корпоративного контракта зависит от количества сотрудников, включенных в контракт, а так же от сроков и времени посещения клуба.

Преимущества корпоративного контракта: возможность приобретения членства со скидкой до 20%; возможность переоформления клубной карты на другого сотрудника компании; возможность привлечения к контракту не только сотрудников компании, но и членов их семей (в т. ч. от 14-ти лет); гибкая система оплаты.

После проведения мероприятий данная ось не изменится, так как клиентами фитнес-клуба «Евро-Фит» являются как физические лица всех категорий, так и корпоративные клиенты.

Что?

На сегодняшний день фитнес-клуб «Евро-Фит» предлагает своим клиентам следующие услуги:

1. Услуги тренажерного зала.

2. Услуги групповых занятий, зал аэробики.

3. Услуги персонального тренинга.

4. Восточные единоборства.

6. Услуги детской комнаты «Черепашки».

7. Услуги аква-зоны.

8. Услуги русской сауны.

9. Услуги турецкой бани.

10. Услуги инфракрасной сауны.

11. Услуги кедровой бочки.

12. Услуги джакузи.

13. Услуги солярия.

14. Услуги массажа.

15. Услуги спортивной медицины.

16. Услуги тестирования.

17. Услуги фито-бара и Интернет-кафе.

Данная ось изменится, потому что расширение площади женской раздевалки, закуп недостающего оборудования, смена климат-системы и дополнительно установленное количество кондиционеров приведут к улучшению качества оказываемых клубом услуг.

Как?

Данные услуги в клубе оказываются на должном высоком и качественном уровне благодаря квалифицированным специалистам, а именно тренерскому составу с многолетним опытом работы в фитнес-индустрии.

Ось изменится в связи с тем, что обучение администраторов клуба отразиться на их работе с клиентами, что в свою очередь так же приведет к улучшению качества оказываемых клубом услуг.

Наглядное изменения осей представлено на рис. 3.

5.

Рис. 3.

6. — Схема Абеля для ООО «Евро-Фит» до и после внедрения мероприятий по улучшению качества оказываемых услуг.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга.

Краткие выводы по главе.

Для расширения программ лояльности необходимо стать партнерами международных дисконтных программ ISIC, IYTC, ITIC и других.

Эффективное продвижение сайта должно стать первым шагом в совершенствовании рекламной деятельности. Большинство vip-клиентов, которых мы планируем привлечь в фитнес-клуб благодаря сотрудничеству с дисконтной программой МДМ банка, являются пользователями Интернета.

Целесообразно также постоянным клиентам вручать подарки с логотипом фитнес-клуба в виде дневников, шариковых ручек, значков и т. п.

Предлагается провести мероприятия, которые будут связаны со спортом, и позиционируют сеть фитнес-клубов Евро-Фит как социально ориентированную компанию, которая будет способствовать повышению ее имиджа.

Также предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации. Внедрение системы сбалансированных показателей (ССП или BSC система) позволит компании классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании, вполне возможно, что после внедрения данной системы часть сотрудников (в том числе и среди среднего и высшего звена) окажутся лишними, следовательно сокращение лишних штатных единиц позволит фирме сэкономить средства на ФЗП, что в условиях не очень благоприятной экономической ситуации (многие эксперты прогнозируют вторую волну кризиса) является немаловажным.

Именно внедрение системы ССП и оценка деятельности сотрудников с помощью системы ключевых показателей позволит рассматриваемому предприятию максимально полно стимулировать персонал и не допускать потери интереса к работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Данная выпускная квалификационная работа посвящена разработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности услуг фитнес-клуба «Евро-Фит».

Конкурентоспособность в рыночной экономике является основным фактором коммерческого успеха предприятия. Она, в свое время, зависит от качества менеджмента и конкурентоспособности выпускаемой продукции либо оказываемых услуг, то есть от того, насколько она лучше аналогов, предлагаемых предприятиями-конкурентами. Конкурентоспособность предприятия или фирмы — это возможность успешно оперировать на конкретном рынке в определенный период времени с помощью выпуска и реализации конкурентоспособных товаров или услуг.

Фитнес-клуб «Еро-Фит» — это 1600 м2современного, отлично оснащенного комплекса, предоставляющего услуги фитнеса на самом высоком уровне, в соответствии с мировыми стандартами и передовыми фитнес-технологиями.

Миссия клуба: «Больше чем спорт» — место, где можно не только поправить свою физическую форму он и провести досуг. Цель деятельности клуба — получение прибыли на основе оказания качественных фитнес-услуг. Задачи: реализация максимального разнообразия фитнес-направлений, и оптимального разнообразия дополнительных услуг.

Цель ВКР — теоретический анализ оценки конкурентоспособности услуг предприятий фитнес-индустрии и разработка рекомендаций по их повышению на примере фитнес-клуба «Евро-Фит».

Для достижения данной цели был поставлен ряд задач:

1. Изучить теоретические основы конкуренции в целом и конкурентоспособности предприятий спортивной индустрии.

2. Провести сравнительный анализ конкурентов исследуемого предприятия.

3. Оценить конкурентоспособность услуг анализируемого предприятия.

4. Определить пути повышения конкурентоспособности услуг предприятия и дать обоснование экономической эффективности их внедрения.

Для написания первой главы были использованы научные труды таких авторов, как Ф. Котлер, И. Ансофф, М. М. Алексеева, О. С. Виханский, А. П. Дурович, Е. А. Песоцкий, Н. К. Моисеев, А. В. Бубукин, В. В. Смирнов и многих других авторов. Эти источники помогли установить, что в современных условиях развития экономики и конкурентной борьбы среди множества компаний за своего потребителя конкурентные преимущества организации становится неотъемлемой частью деятельности предприятий для повышения их конкурентоспособности.

Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «Евро-Фит» на рынке фитнес-услуг Сахалинской области, также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности; описаны оказываемые клубом основные и дополнительные услуги; выявлены конкуренты; проведен анализ предпочтений потребителей фитнес-услуг.

По результатам исследования установлено, что ООО «ЕВРО-ФИТ» работает стабильно, с высокой рентабельностью. Клуб себя зарекомендовал хорошо на рынке фитнес-услуг. Но, по мнению клиентов клуба, а именно исходя из анкетирования которое было проведено, выявлены следующие недостатки в работе: маленькая площадь женской раздевалки и нехватка шкафчиков, фенов и скамеек; недисциплинированность, халатность, грубость, недостаточная квалификация, равнодушие к проблемам клиентов администраторов; материально-техническая база, а именно система вентиляции, количество и состояние кондиционеров находятся в запущенном состоянии, что не лучшим образом сказывается на качестве оказываемых клубом услуг.

Для решения выявленных проблем в деятельности ООО «Евро-Фит» в третьей главе работы разработаны мероприятия по улучшению конкурентных преимуществ фитнес-клуба «Евро-Фит». Разработка предложений состоит из следующих этапов:

Расширить площадь женской раздевалки за счет тренажерного зала, который в свою очередь перенести на 3 этаж. Тем самым увеличится площадь тренажерного зала. Произвести ремонтные работы. Закупить недостающее количество шкафчиков для переодевания, фенов, зеркал и скамеек.

Пройти обучение двум администраторам клуба. По приезду эти сотрудники доведут информацию до остальных администаторов в виде лекции.

Провести ремонтные работы с заменой старой климат-системы на новую, так же установить дополнительное количество кондиционеров, а в тех которые уже функционируют необходимо поменять фильтра. Помимо этого необходимо заключить договор аутсорсинга на найм техника по эксплуатации здания.

Из расчета динамики финансового результата после внедрения трех мероприятий видно, что выручка от реализации увеличится на 1584 тыс. руб. (7,5%) при росте полной себестоимости реализации услуг на 1313,5 тыс. руб. (15,2%). Это приведет к росту чистой прибыли на 270,5 тыс. руб. (4,9%).

Таким образом, в данной дипломной работе решены все поставленные задачи. Разработанные мероприятия по улучшению конкурентных преимуществ могут быть применены в фитнес-клубе «Евро-Фит» для расширения своей клиентской базы и повышения уровня доходов.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.

Акимова Е. П. Механизм влияния различных стимулов на эффективность деятельности компании — Вестник Российской академии естественных наук. — № 16(1), 2012 год — с. 40−43.

Балашов В.Н. — KPI как инструмент результативной и эффективной деятельности. — Ежегодник «Виттевские чтения» — № 1, 2014 год. С. 274−276.

Беквит, Г. Продавая незримое: руководство по современному маркетингу услуг: монография / Г. Беквит — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 219 с.

Богачева, Т. В. Формирование и реализация социально ориентированной маркетинговой стратегии в кризисных условиях: дисс. … канд. экон. наук: 08.

00.05 / Богачева Татьяна Вячеславовна. — М., 2010. — 186 с.

Выварец А. Д. Экономика предприятия: учебник / А. Д. Выварец. — М.: ЮНИТИДана, 2012. — 543 с.

Данько, Т. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость учебник / Т. П.

Данько, М. П. Голубев. — М.: Издательский Дом «ИНФРА-М», 2011. — 416 с.

Джефри, М. Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый / М. Джефри. — М. Изд: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 284 с.

Дуванская Е.В., Лемешенко Е. В., Лемешко М. А., Горностаева Ж. В., Кузнецов А. А. Влияние информационного сервиса на деятельность торговых организаций // Экономика и социум. 2014. № 1−3 (10). С. 82−85.

Капон, Н. Управление маркетингом: учебник для вузов / Н. Капон, Колчанов, Дж. Макхалберт; под ред. В.

Б. Колчанова; пер. с англ. — СПб.: Питер, 2010. — 832 с.

Карпова В. // Вольное экономическое общество России; ГОУ ВПО «МАТИ» — Российский государственный технологический университет им. К. Э. Циолковского.

— М. — 2010. ;

С. 268−274.

Карпова, С. В. Современные виды инновационного маркетинга // Труды Вольного экономического общества России. Т. 130: сб. науч. ст. /.

Ким, В. Чан Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В. Чан Ким, Рене Моборн; пер. с англ.

И. Ющенко. — 4-е изд. — М.: Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2014.

— 304 с.

Климова, Н. В. Маркетинг в системе управления финансами организации [Электронный ресурс] / Н. В. Климова // Инженерный вестник Дона. — 2011. — № 3. — Режим доступа: http: //www.ivdon.ru/ru/magazine/archive/n3 y2011/465.

Козлов В.В. — Анализ рентабельности деятельности предприятия (на примере ОНО ОПХ «Овощевод») — Вестник алтайской академии экономики и права. — № 4, 2012 год. С. 68−71.

Коротков, Э. М. Антикризисное управление: учебник для бакалавров: [гриф УМО] / Э. М. Коротков. — Гос. ун-т управления. — М.: Юрайт, 2014. — 406 с.

Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. — СПб: Питер: Мир книг, 2007. — 480 с.

Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер; 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.

Котлер, Ф. Маркетинг от, А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 211 с.

Котова Н. Н. Оценка эффективности бизнеса организации. — Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». — том 8, № 2, 2014 год.

Кравченко В.Н., Лысенко А. Ю. Диагностика и оценка эффективности основной деятельности предприятия. — Экономика промышленности. — том 52, № 4, 2010 год. С. 145−152.

Масниченко А.В. — Управление организацией на основе KPI — Сборник научных трудов вузов России «проблемы экономики, финансов и управления производством» — № 31, 2012 год — с. 121−123.

Онучин, С. В. Факторы нестабильности в экономике / С. В. Онучин // Проблемы современной экономики. — 2014. — № 3(51). — С. 98−102.

Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — С. 3.

Петрув Э.В. — Оценка финансовой эффективности деятельности генерирующей компании: выбор ключевого показателя. — Энергетика Татарстана. — № 4, 2010 год.

Прохоров, А. П. Русская модель управления / А. П. Прохоров. — 2-е изд., испр. — М.: Изд-во Студия Артемия Лебедева, 2013. — 492 с.

Санович М. А. Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности компании // Nauka-rastudent.ru. — 2015. — No. 13(013−2015) / [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL:

http://naukarastudent.ru/13/2336/.

Синяева, И. М. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебник / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев; под ред. Л. П. Дашкова. — 2-е изд. — Москва: Дашков и К°, 2010. — 266 с.

Сорокина Ю.В., Красковская А. С., Баклакова В. В., Свинарёва Ю. А., Моисеева А. В., Шабельник Л. А., Цыбулько В. В. Ярмарки вакансий как элемент послепродажного сервиса образовательных услуг // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 1. С. 708.

Сорокина Ю.В., Красковская А. С., Мельникова М. О. Проблемы оценки качества государственных услуг в стране на примере почты России // В сборнике: современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социальноэкономических системах. Сборник научных трудов 4-й Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Горохов А. А. 2015. С. 396−401.

Ткач Е. И. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом компании на основе ключевых показателей эффективности KPI — ФЭС: финансы, экономика, стратегия. — № 7, 2009 год — с. 25−28.

Федотова А. Оценка эффективности деятельности и прогнозирование финансовых результатов компании на основе показателя экономического уровня технологии — Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — № 2, 2012 год — с. 281−286.

Чупина, Я. В. Маркетинг как инструмент конкурентоспособности организации, действующей в условиях неопределенности (п. 1.8 раздела I) / Я. В. Чупина // Маркетинг и современность; под общ. ред. проф. С. В. Карповой; отв. ред. к.э.н. О. Н. Романенкова. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014.

— С. 86−92.

Чупина, Я. В. Принятие комплексных маркетинговых решений в кризисных условиях / Я. В. Чупина // Экономика и управление в машиностроении — 2014. — № 2(32) апрель 2014; С. 39−41.

Berry L. L. Services marketing is different// Business. — 1980. — 30 (3). P. 24- 29.

Lings, I.N. Developing the domain of internal market orientation andits consequences for market orientation and performance. //Aston Business School, Research Paper, 2000. www.research.abs.aston.ac.uk/workingpapers/wphome4.html.

Lovelock С. H., Yip G. S. Developing Global Strategies for Service Businesses. California Management Review. Vol.

2.P64.

Moller K., Halinen, A. Relationship Marketing Theory: Its Roots and Direction //journal of Marketing. 2000. Vol.

16. P.29−54.

Pakhomova A.I., Buriakov S.A., Vasenev S.L., Gornostaeva Z.V., Kornienko M.V. Localization of the urban workforce reproduction of the modern city Asian Social Science. 2014. Т. 10. № 15. С. 255−260.

Theopold, S., Schacherer, M. Internal marketing: review on abroadened concept and its operationalisation. // DBA Anglia Business School, Research Paper 2, 2002. www.schacherer.de/marc/phd/p2 .doc.

Tracy, B. The Psychology of Selling: How to Sell More, Easier, and Faster Than You Ever Thought Possible [Paperback]: textbook / B. Tracy — Nashville: Thomas Nelson Incorporated, 2006. — 220 p. — ISBN 785 288 066.

Vargo S., Lusch R. 2004. Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing 68(1): 1−17.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение, А Таблица 1.1 — Систематизация основных подходов к определению понятия «конкуренция» [27].

Автор Определение 1 2 1. Первый подход: понимание конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов на рынке Смит А. Конкуренция — это честное соперничество между рыночными агентами за наиболее выгодные условия продажи продукта. Конкуренция — это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников. &#.

171;Новый Оксфордский словарь" Конкуренция — деятельность (или состояние), предполагающая старание, приложение усилия (или борьбы за получение…), чтобы получить (прибыль, выигрыш) или выиграть что-либо путем нанесения поражения или разрушения планов или утверждения превосходства над другими, вовлеченными в то же дело. Шведова Н. Ю. Ожегов С.И. Соперничество за достижение больших выгод, преимуществ. Маркс К. … представляет собой способ существования капитала. И такой способ, при котором капитал соперничает с капиталом, как с самим собой, как с другим капиталом. Азоев Г. Л. Соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Фатхутдинов Р. А. Процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Портер М. Динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные структуры. Конкуренция — это не равновесие, а постоянные перемены. Нурмухаметов Н. Н. Конкуренция — это состязание между субъектами рынка за достижение экономических интересов: производителей (продавцов) — получение прибыли; потребителей (покупателей) — удовлетворение потребностей.

Киперман Г. Я. Способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения товарами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности. Продолжение таблицы 1.1.

1 2 Кураков Л. П. Соперничество, борьба за достижение лучших результатов на какомлибо поприще; борьба между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта, за получение наивысшей прибыли; состязание экономических субъектов на товарном рынке, при котором ни один из них не в состоянии оказать решающего влияния на общие условия реализации однородного товара на данном рынке. Маршалл А. Состязание одного человека с другим при продаже или покупке. Четыркина Н. Ю. Конкуренция определяется как активный процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы производителей и поставщиков, имеющий место в ходе реализации на рынке продукции, ресурсов, а также экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта.

2. Второй подход: конкуренция как элемент рыночного механизма, обеспечивающий согласование спроса и предложения Макконелл К. Р., Брю С. Л. Наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его. Найт Ф. Взаимодействие множества независимых хозяйственных единиц, действующих в условиях неопределенности. Юданов А. Ю., Борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка. Спиридонов И. А., Перцовский Н. И. Экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта продукции, удовлетворения потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли. Гличев А. В. Важное средство контроля в рыночной экономике. Конкуренция обязывает предприятия — изготовителей и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять пожелания потребителей.

Чайникова Л.Н., Чайников В. Н. Конкуренция заставляет предприятие-изготовителя и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять пожелания потребителей. При этом конкуренция вызывает расширение производства и снижение цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства. Царев В. В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Динамичный и непрерывно возобновляемый процесс соперничества, осуществляемый между экономически независимыми товаропроизводителями в условиях ограниченных ресурсов с целью наиболее полного удовлетворения разных потребностей по приемлемой для них цене. 3. Третий подход: конкуренция как оценочный критерий, отражающий свойства рынка Кирцнер И. М. Обнаружение нового — новых возможностей и способов их удовлетворения. Конкуренция — это скорее «ситуация», чем «процесс». Тарануха Ю. В. Динамический процесс, в котором генерируется поиск эффективных форм поведения и одновременно осуществляется их отбор.

Продолжение таблицы 1.1.

1 2 Градов А. П. Система институтов — норм и правил, регулирующих взаимодействия фирм с субъектами внешней среды. Макконнел К. Р., Брю С. Л. Наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его. Фасхиев Х. А. Конкуренция на рынке — процесс непрерывный, поэтому «победитель» определяется на конкретный момент времени.

Приложение Б.

Таблица 1.2 — Систематизация методик оценки конкурентоспособности предприятий [17, с. 65].

Способ оценки Автор Сфера деятельности предприятия 1 2 3 Описание факторов конкурентоспособности Моисеева Н., Пискунова Н., Костина Г. [1191.

Учебное заведение Лифиц И. М. 191] Предприятия торговли Комплексный показатель на основе среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности Андреев И. 14] Банк Бурланков С. П., Ильина И. Е., Долгов Д. И., Скворцов А. Е. 29] Автосервис легковых автомобилей Хакимова Е. А. 189] Организации сферы жилищно-коммунального хозяйства Мамонтов С. 106] Учебное заведение Пеньшин Н. В. [134] Автотранспортное предприятие Комплексный показатель на основе среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности Зулькарнаев И. У., Ильясова Л. Р. [65] Финансовые организации Комплексный показатель на основе анализа факторов конкурентоспособности Скобкин С. С., Скобкин А. С. 159] Гостиницы.

Приложение В.

Таблица 1.4 — Контрольный лист SWOTанализа [21].

Показатели оценки 1 2 3 4 5 Финансы 1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5.

Доход на вложенный капитал Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического оборудования Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического и управленческого персонала 3. Четкость разделения полномочий и функций 4. Тип организационной структуры управления 5.

Качество используемой в управлении информации Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию сбыта 5. Численность сбытового персонала 6. Ценовая политика/ уровень цен 7. Организационные и технические средства для сбыта 8.

Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей информации о рынке Кадровый состав 1. Уровень квалификации производственного персонала 2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала 3. Уровень подготовки сбытового персонала в технической области Технология 1. Применяемые стандарты и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР.

Приложение Г Таблица 1.5 — Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р») [24].

Факторы Анализируемое предприятие Конкуренты A B C D Продукт (Product) 1. Надежность 2. Срок службы 3. Ремонтопригодность 4. Технический уровень 5.

Престиж торговой марки 6. Стиль 7. Уровень ремонтного обслуживания 8. Гарантийное обслуживание 9. Уникальность дополнительных услуг 10. Многовариантность набора изделий и услуг 11. Широта ассортимента Цена (Price) 1.

Отпускная 2. Розничная Э. Скидки с цены (за что?) 4. Условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты) Регион и каналы сбыта (Place) 1. Стратегия сбыта 2.

Вид распределения продукта 3. Число дилеров 4. Число дистрибьюторов 5. Степень охвата рынка 6. Регион сбыта Продвижение на рынке (Promotion) 1.

Формы рекламы 2. Где размещается реклама 3. Бюджет рекламы 4. Частота появления рекламы 5.

Участие в выставках 6. Упоминание в средствах массовой информации 7. Комиссионные.

Приложение Д Таблица 2.3 — Прайс-лист фитнес-клуба «Евро-Фит» на 2016 год Долгосрочный контракт — самый выгодный тариф! «Золотой» 12 месяцев Без ограничений По времени 44.000 «Серебряный» 6 месяцев 29.000 «Бронзовый» 3 месяца 15.500 Продолжительность контракта — 1 месяц Название 07.00-.

13.00 07.00-.

18.00 11.00-.

17.00 18.00−23.00 21.00-.

23.00 07.00-.

23.00 «Классик» 3.300 4.100 3.300 5.700 4.100 6.300 «Семья».

От 2-х родственников 3.000 3.850 3.300 5.300 3.850 5.900 «Корпорация» от 10-ти чел. 2.800 3.750 3.300 5.100 3.800 5.500 «Юниор».

Для школьников от 14 лет и студентов очной формы обучения Пн. — пт.: 07.00 — 18.00.

Сб. — вс.: 15.30 — 22.00 Пн. — вс.: 21.00- 23.00 3.500 3.100 «Выходной день» Сб., вс.: 09.00 — 22.00 3.600 Однократные посещения «ГОСТЬ» (с 14-ти лет) 07.00 — 23.00 600/ 1 посещение Для детей «ЧЕРЕПАШКИ» детский клуб 1 час посещения 250 Детский праздник 1 час/2 часа/3 часа: «черепашки» 2500/4000/5500 ВОДНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНАЯ ЗОНА до 14-ти лет. Только со взрослым, несущим за ребёнка полную ответственность! 250/ 1 посещение/2 часа Персональные тренировки Персональная тренировка в тренажерном/аэробном зале 1 занятие * 1 час От 14 лет 1.000 Блок персональных тренировок в тренажерном/ аэробном зале 10 занятий * 1 час От 14 лет 8.000−12.000 «ПОЛ ДЕНС» Для членов клуба/для гостей клуба Абонемент на 8 посещений 3.000−3.500 Разработка персональной программы.

в тренажерном/кардиозале Составляется инструктором с учётом индивидуальных особенностей клиента 2.000−3.000 Блок персональных тренировок: «грэпплинг», «самооборона», «бокс» Для членов клуба/для гостей клуба Абонемент на 12 посещений 3.500−6.500.

ОБУЧЕНИЕ ПЛАВАНИЮ.

1 персональное занятие.

* 45 мин. (с 3- лет до 14-ти лет) 500/600 10 групповых занятий.

* 45 мин. (с 5-ти до 14-ти лет) 3300/.

Погружение в воду инструктора 1 занятие, дополнительно к стоимости персональной тренировки.

300 Приложение Е.

Таблица 2.5 — Оценка конкурентоспособности услуг ООО «Евро-Фит».

Вопросы Вес «Евро-Фит» «WorldClass» «Матисс» 1 2 3 4 5 ср. балл с уч. веса ср. балл с уч. веса ср. балл с уч. веса Инфраструктура клуба Расположение клуба 0,05 4,58 0,23 3,4 0,17 4,6 0,23 Интерьер 0,04 4,05 0,16 4,4 0,176 4,6 0,184 Информативность интернет-сайта 0,05 3,46 0,17 4,2 0,21 4,4 0,22 Качество сопутствующих услуг Бассейны 0,05 3 0,15 3,8 0,19 0 0 Фито-бар 0,04 3,14 0,13 4,2 0,168 2,8 0,112 Массаж 0,04 1,16 0,05 2,6 0,104 2,6 0,104 Бани, джакузи 0,05 3,25 0,16 4,6 0,23 0 0 Парикмахерская 0,04 1,44 0,06 3 0,12 3,8 0,152 Детская комната «Черепашки» 0,04 0,85 0,03 2,6 0,104 0 0 Раздевалка 0,05 3,35 0,17 4,4 0,22 4,2 0,21 Оснащенность оборудованием и состояние инвентаря Аэробные залы 0,05 4,1 0,21 3,6 0,18 3,8 0,19 Тренажерный зал 0,05 3,97 0,2 4 0,2 4,2 0,21 Зал кардиотренажеров 0,05 3,52 0,18 4 0,2 4 0,2 Бассейны 0,05 3,02 0,15 3,6 0,18 0 0 Зал единоборств 0,05 1,1 0,06 2,6 0,13 0 0 Персонал и качество услуг Инструктора аэробного зала 0,05 4,27 0,21 2,8 0,14 3 0,15 Инструктора тренажерного зала 0,05 2,73 0,14 2,8 0,14 3,6 0,18 Инструктора бассейна 0,05 2,46 0,12 3,6 0,18 0 0 Инструктора зала единоборств 0,05 1,1 0,06 2,8 0,14 0 0 Рецепция 0,05 4,06 0,2 4,6 0,23 4,6 0,23 Уборка клуба 0,05 3,94 0,2 4,4 0,22 4,6 0,23 Итого: 1 62,6 3,02 76 3,63 54,8 2,60 Рейтинг: 2 1 3.

Приложение Ж.

Таблица 2.7 — Оценка удовлетворенности клиентов фитнесклуба «Евро-Фит».

Сумма оценки по всем анкетам MAX значение.

Коэффициэнт удовлетворенности гр.2/гр.3.

1 2 3 4 Инфраструктура клуба Расположение клуба 458 500 0,916 Интерьер 405 500 0,81 Информативность интернет-сайта 346 500 0,692 Качество сопутствующих услуг Бассейны 300 500 0,6 Фито-бар 314 500 0,628 Массаж 116 500 0,232 Бани, джакузи 325 500 0,65 Парикмахерская 144 500 0,288 Детская комната «Черепашки» 85 500 0,17 Раздевалка 335 500 0,67 Оснащенность оборудованием и состояние инвентаря Аэробные залы 410 500 0,82 Тренажерный зал 397 500 0,794 Зал кардиотренажеров 352 500 0,704 Бассейны 302 500 0,604 Зал единоборств 110 500 0,22 Персонал и качество услуг Инструктора аэробного зала 427 500 0,854 Инструктора тренажерного зала 273 500 0,546 Инструктора бассейна 246 500 0,492 Инструктора зала единоборств 110 500 0,22 Рецепция 406 500 0,812 Уборка клуба 394 500 0,788 Итого: 6255 10 500 0,6.

Приложение З.

Таблица 2.8 — SWOТ-анал.

Возможности (О) Угрозы (Т) Политические факторы Экономические факторы Социальные факторы Технологические факторы Рыночная власть покупателей Рыночная власть поставщиков Угроза вторжения новых участников Угроза появления товаров-заменителей Внутриотраслевая конкуренция Позволяют ли сильные стороны получить преимущество благодаря возможностям Позволяют ли сильные стороны избежать угрозы Сильные стороны Оснащенность оборудованием и состояние инвентаря СиВ 1 СиВ 2 СиВ 3 СиВ 4 СиУ 1 СиУ 2 СиУ 3 СиУ 4 СиУ 5 Персонал и качество услуг СиВ 6 СиВ 7 СиВ 8 СиВ 9 СиУ 6 СиУ 7 СиУ 8 СиУ 9 СиУ 10 Препятствуют ли слабые стороны использовать возможность Усугубляют ли слабые стороны угрозу Слабые стороны Инфраструктура клуба СлВ 1 СлВ 2 СлВ 3 СлВ 4 СлУ 1 СлУ 2 СлУ 3 СлУ 4 СлУ 5 Качество сопутствующих услуг СлВ 6 СлВ 7 СлВ 8 СлВ 9 СлУ 6 СлУ 7 СлУ 8 СлУ 9 СлУ 10.

Приложение И.

Таблица 3.8 — Схема управления рисками.

№ Наименование процесса управления рисками Участники процесса Описание процесса 1 2 3 4 1 Выявление и идентификация новых рисков РПЗ, РПИ, все члены проектной команды, владельцы бизнес-процессов, ключевые и конечные пользователи; руководители смежных проектов; заинтересованные стороны проекта Любой член проектной команды выявляет риск и озвучивает его на ближайшем СУП.

Участники СУП подтверждают или снимают риск.

В случае подтверждения, назначается ответственный за анализ риска и срок исполнения.

РПИ вносит идентифицированный риск в реестр рисков. 2 Анализ и оценка рисков РПЗ, РПИ Руководители направлений Ответственный за риск проводит анализ причин возникновения риска, последствий и вероятности возникновения, и сообщает о результатах руководителю направления, РПИ и РПЗ в форме электронного письма РПИ, РПЗ и руководитель направления определяют уровень эскалации риска РПИ обновляет информацию о риске в реестре рисков.

Процесс количественного анализа рисков для упрощения процедуры управления рисками не выполняется. 3 Определение стратегии реагирования на риск РПЗ, РПИ участники СУП, участники УК РПИ и РПЗ вырабатывают методы управления риском и меры по уменьшению риска.

РПИ, при необходимости, вносит новые работы в расписание проекта.

РПИ обновляет информацию о риске в реестре рисков.

В соответствии с уровнем эскалации РПЗ докладывает о риске и предлагаемых методах управления на ближайшем совещании СУП (УК).

Участники СУП или УК согласовывают стратегию реагирования на риск. 4 Применение выбранной стратегии реагирования на риск. Мониторинг и управление рисками. РПЗ, РПИ РПИ и РПЗ назначают ответственного за проведение мероприятий, нацеленных на снижение риска.

Ответственный за риск описывает поручения, назначает ресурсы и сроки в соответствии с новым расписанием Проекта.

Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности услуг фитнес клуба «Евро-Фит».

Заворыкин Д.В. 108.

Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности услуг фитнес клуба «Евро-Фит».

Бухгалтерия.

Бухгалтер-кассир Главный бухгалтер Генеральный директор ООО «ЕВРО-ФИТ».

Старший администратор

Администраторы Технический персонал.

(техники, уборщицы).

Фитнес врач, массажист Инструктора аква-зоны.

Инструктора тренажерного зала Инструктора аэробного зала Фитнес-менеджер Старший инструктор Спектр оказываемых услуг по подразделениям.

Аква-зона.

Спортивно-оздоровительная зона.

Дополнительные услуги.

Фито-бар

Детская комната.

«Черепашки».

Медицинский кабинет.

Зал восточных единоборств.

Гидромассажная ванна.

Солярий.

Пилон-студия.

Аэробный зал № 3.

Pilates-студия.

Тренажерный зал.

Бассейны.

Кардио зал.

Кедровая бочка.

Аэробный зал № 1.

Сауны, душевые.

Аэробный зал № 2.

Ресепция Кто?

Что?

Как?