Типы организационных культур в организации

Такими обрядами могут быть, например, повышение (даже незначительное) оклада по завершении обучения (обряд продвижения); вечеринка по поводу увольнения работники или ухода на пенсию (обряд ухода); выявление лучшего работника месяца (обряд усиления); празднование дней рождения всех работников, а не только членов клана (обряд единения и обряд совместного отдыха);

проведение ремонта в офисах с целью улучшения интерьера и расширения пространства для более свободного общения с клиентами, а также для создания благоприятного впечатления в глазах клиентов и партнеров.

Смена акцентов в кадровой политике, что может быть достигнуто через корректировку ценностных ориентаций, норм и правил поведения.

Перепроектирование ролей и изменение фокуса в системе стимулирования, для чего необходимо признание потребности в обучении и предоставление такой возможности сотрудникам.

Изменение критерия стимулирования. Конкретные мероприятия:

премии и поощрения должны начисляться не на основе личных предпочтений руководителя, а на основе качества работы и личных достижений работника;

установление четких критериев подбора работников и продвижения по службе;

введение

элементов «управления по целям», способствующих более точной оценке заслуг и успехов работников.

Изменение объектов и предметов внимания со стороны руководителя, что может быть достигнуто путем проявления большего внимания потребностям рядовых работников, а не только интересам и потребностям членов «клана».

Изменение стиля управления кризисом и конфликтами. Конкретные мероприятия:

выработка руководителем стратегии действия сотрудников ООО «Мир вкуса» в кризисных ситуациях, разработка методов разрешения конфликтов между сотрудниками ООО «Мир вкуса».

При проведении изменений организационной культуры ООО «Мир вкуса» следует учитывать возможность появления сопротивления со стороны работников организации. Предположительно, наиболее сильное сопротивление будет исходить со стороны «клана», т.к. его члены не захотят менять существующее положение, владение определенными привилегиями и свой статус.

Не стоит упускать из внимания тот факт, что проведенные преобразования в любой момент могут вернуться в первоначальное состояние. Поэтому после завершения изменений необходимо проводить закрепление и поддержание оргкультуры. Для поддержания желательной оргкультуры, т. е. такой, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития ООО «Мир вкуса», можно предложить целый ряд методов.

Руководитель ООО «Мир вкуса» должен на личном примере показать важность соблюдения установленных норм и правил поведения: демонстрировать уважение к клиентам и их интересам, приходить на работу вовремя, на рабочем месте заниматься только рабочими делами, не использовать телефон в личных целях.

Всем работникам в работе следует придерживаться принципов, провозглашенных в миссии.

Дать возможность работникам, желающим пройти обучение, такую возможность. Руководителю следует помнить, что обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников.

Построить систему стимулирования и придерживаться ее направленности, чтобы поддерживать именно то поведение, то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой оргкультуры.

Разработать такие критерии отбора в организацию, чтобы они отражали требования к образованию, опыту, возрасту, навыкам потенциального работника; а также разработать и внедрить критерии продвижения (например, за привлечение новых клиентов) и увольнения сотрудников ООО «Мир вкуса».

Руководителю следует поддерживать проявление инициативы и самостоятельности со стороны работников, для чего регулярно устраивать общие совещания с приглашением всех сотрудников организации.

Руководитель ООО «Мир вкуса» должен поддерживать внедренную систему ритуалов и обрядов.

Таком образом, исследуемая организация (ООО «Мир вкуса»), с одной стороны, динамично развивается и имеет определенный потенциал (широкая сеть постоянных клиентов, надежные поставщики), с другой стороны, организационная культура ООО «Мир вкуса» является негативной и отрицательно воздействует на функционирование фирмы. Центральным элементом являются ценности — власть, безынициативность, стремление к личному благополучию. Эти ценности обусловлены базовыми предположениями, включающими неясность своего места в организации, неопределенность временных ожиданий, объясняющиеся преобладанием «шизоидного» типа культуры. Все вместе это проявляется в существовании моббинга, клики, «клана», безразличие к организационному имиджу. Эти негативные явления вызывают необходимость проведения изменений в следующих областях: организационная символика и система обрядов, кадровая политика, система стимулирования, управление кризисом и конфликтами.

Заключение

Организационная культура понимается как набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений.

Следует отметить, что хотя в малых предприятиях уже сформирована организационная культура, но она подчас неэффективна. Оргкультуру в исследуемой организации ООО «Мир вкуса» тоже нельзя назвать полностью сложившейся. Это характеризуется тем, что в оргкультуре отсутствуют некоторые компоненты, например, ООО «Мир вкуса» не имеет своего логотипа, фирменных цветов и слогана, а также в этой организации не имеют широкого распространения ритуалы и обряды. Существует несколько различных подходов к изучению организационной культуры. В нашей работе мы рассматривали феномен оргкультуры в рамках классического подхода Э.Шейна. Американский специалист по управлению Шейн видел источник формирования культуры организации в решении организацией по мере своего развития двух ключевых проблем: внешней адаптации (формирование миссии и стратегии организации, выбор целей и средств их достижения, осуществление контроля и коррекции в процессе деятельности) и внутренней интеграции работников (нахождение общего языка и формирования концептуальных категорий, создание групп и выделение критериев вхождения и выхода из них, власть и статус, личностные отношения, награждения и наказания, идеология и религия).

ООО «Мир вкуса» руководитель не уделяет внимания решению проблем внешней адаптации (в организации не сформулирована миссия, отсутствует стратегия развития). Руководитель также игнорирует аспекты внутренней интеграции работников. Это вызвало появление таких негативных явлений, как четкое разделение членов организации на две группы (старики — «клан» и новички) и моббинг (коллективная травля некоторых работников). Руководителю ООО «Мир вкуса» всегда следует помнить, что именно в процессе приспособления организации к внешней среде и срабатываемости сотрудников возникают правила поведения, которые и составляют основу организационной культуры. В ходе исследования оргкультуры ООО «Мир вкуса» мы пришли к выводу, что ценностные ориентации сотрудников и сформировавшиеся на их основе базовые предположения носят негативный характер.

Согласно результатам исследования, проведенного в ООО «Мир вкуса», организационная культура по типологии С. Ханди определяется как «культура власти». Подобная культура является характерной для организаций малого бизнеса. В ООО «Мир вкуса» это характеризуется тем, что особое место отводится руководителю, его личностным качествам и способностям. Важно отметить, что более эффективной в этой организации была бы «культура задания», в центре внимания которой четко определенная цель.

В данном контексте к ООО «Мир вкуса» применима также оригинальная типология канадских исследователей Ф. Р. Манфреда, Кэт де Врие и Денни Миллера. Данная типология дает такие типы организаций: параноидальная, принудительная, драматическая, депрессивная, шизоидная. Согласно этой типологии ООО «Мир вкуса» относится к «шизодному» типу организаций. Это характеризуется тем, что организация зависит от своего руководителя, который скрывает недостаток знаний за маской неприступности. В организации процветают работники, приближенные к директору. Стоит упомянуть о таком негативном явлении в ООО «Мир вкуса», как клика, т. е. члены «клана» используют ресурсы и свое положение в организации в личных интересах.

Полагаем, вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Бандурин А.В., Деятельность корпораций. — М.: БУКВИЦА, 2009.

Бардиер Г. Бизнес-психология. — М.: Генезис, 2010.

Зайцева О.А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор Радугин А. А. — М.: Центр, 2009.

Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. М.: Флинта: МПСИ, 2006.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 5-изд., стереотип — Минск: Новое знание, 2010.

Камерон К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб: Питер, 2007.

Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учебное пособие. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2011.

Организационная культура: Учебное пособие / Автор — сост. И. Н. Кузнецов. — Минск, 2010.

Сайт консалтингового агентства «Лидер» [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.lider.ru.

Спивак В. А. Организационная культура. — СПб.: Питер, 2011.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. — СПб: Издательство «Питер», 2012.

Чаплина А.Н., Вашко Т. А. Культура организации: Учеб пособие. Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2010.

Приложения Приложение А. Анализ особенностей поведения и установок сотрудников организации. Форма для заполнения.

Инструкция: Поставьте крестик или галочку в одну из четырех колонок справа от описания ситуации.

Ситуация Нет Скорее нет Скорее да Да 1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных. 2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя окладными записками и другими бумагами 3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций. 4.

Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели не известны многим. 5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.

6. Господствует «эгоизм группы». 7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее они воспринимают эти решения не как свои, а как — «Что, начальники наши не знают, куда это ведет?» 8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное.

9. Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают систему: «Приказ — подчинение» 10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху». 11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей. 12.

Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно. 13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд. 14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов. 15.

Энтузиазм в работе — редкость. 16. Работники четко делятся на 2 вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички. 17. Многие работники заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав.

18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений. 19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить.

Они чувствуют, что не могут показать на что способны. 20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным.

Обработка результатов: просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше полученная вами цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце — 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.

Приложение Б. Диагностика типа организационной культуры по типологии С. Ханди Оцените ответы в каждом из 15 блоков вопросов по шкале от 1 до 4 баллов, при этом 1 балл присваивается наименее подходящему ответу, а 4 — наиболее подходящему.

I. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК сильный, решительный, твердый, но справедливый. Защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним, объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям, избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы, заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. II. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ угодливый, трудолюбивый, преданный интересам своего начальника, ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника, желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным, крайне заинтересован в развитии своего потенциала, нет предубеждения против помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. III. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО исполняет личные приказания начальника, выполняет обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности, выполняет действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов, реализует личные интересы.

IV. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти, добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации, компетентны и полезны, с большим желанием сделать дело, эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желают помочь росту и развитию других сотрудников. V. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше его по служебной лестнице, временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, определяющего права и обязанности сторон, как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом, как к интересному и ценному человеку со своими правами. VI. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания),.

безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ, с помощью обещаний и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели, через внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и / или участие, заботу о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. VII. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации, если ему предписано руководить другими, если у него больше знаний о выполняемой задаче, если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям. VIII. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ личные нужды и мнение тех, кто находится у власти, формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе, требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы, личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации. IX. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам, соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе, получения удовлетворения от работы и достижений, а также и /или из-за личной преданности идее, любви к работе ради самой работы и интересам и уважения к запросам и ценностям сотрудников. X. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды, когда координация и коммуникация определяются формальной системой, когда их совместный вклад необходим для достижения цели, когда сотрудничество приятно, стимулирует и вызывает на соревнование.

XI. СОПЕРНИЧЕСТВО за личную власть и выгоду, за положение с высоким статусом в формальной системе, за максимальный вклад в выполнение задач, за внимание к чьим-либо личным запросам. XII. КОНФЛИКТ контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть, подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и ответственность, разрешается через обсуждение качества результатов работы, разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей. XIII. РЕШЕНИЯ принимаются лицом, обладающим большей властью, принимаются лицом, которое обязано это делать, принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей, принимаются вовлеченными лицами, на которых влияет результат. XIV. УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ:

приказ идет сверху вниз, так, что любой находящийся выше имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений, директивы распространяются сверху вниз. Информация поступает к вышестоящим по должности в пределах функциональных пирамид. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен.

информация идет вверх и наружу из центра, занятого решением проблемы. Определяют необходимые ресурсы те, кто лучше всего понимает проблему. Структура координирующего центра изменяется в соответствии с природой и значением задачи.

информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. XV. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам подвергается эксплуатации, упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов, совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации, комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Для определения типа организационной культуры складывают баллы, полученные в каждой группе ответов, при этом:

группа ответов 1 — культура власти, группа ответов 2 — культура роли, группа ответов 3 — культура задачи, группа ответов 4 — культура личности.

Приложение В. Диагностика основных параметров организационной культуры.

Устраивают ли Вас отношения с руководителем?

Да.

Нет.

Что не устраивает Вас в руководителе?

Нет взаимопонимания и доверия с подчиненными.

Он недостаточно квалифицирован.

Он не рассматривает вопрос повышения квалификации работников.

Оцените стиль руководства Вашего директора.

Директивный.

Демократический.

Либеральный.

Как Вы предпочитаете работать?

В группе.

Индивидуально.

Насколько для Вас важно работать с людьми, четко взаимодействующими друг с другом?

Очень важно.

Не важно.

Оцените уровень информированности работников.

Информации достаточно.

Информации недостаточно.

Как Вы оцениваете масштаб Вашей работы?

Моя работа важна.

Не важна.

Оцените морально-психологический климат в коллективе.

Хороший.

Удовлетворительный.

Тяжелый.

Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?

Да.

Нет.

Существует ли между сотрудниками конкуренция?

Да.

Нет.

В Вашей организации решения принимаются на основе:

логики.

интуиции.

Что Вы ожидаете от руководителя?

Правильной оценки объема и качества выполненных работ.

Обеспечения повышения квалификации и общего развития.

Невмешательства в работу подчиненных.

Испытываете ли Вы стрессы на работе?

Да.

Нет.

.Как Вы относитесь к нововведениям руководства?

С любопытством.

Со страхом оказаться некомпетентным.

Знаете ли Вы о перспективах своей карьеры?

Да.

Нет.

Хотели бы уйти в другой коллектив с такой же заработной платой?

Нет.

Намерен уйти в благоприятное время.

Хочу уйти, но не знаю куда.

Считаете ли Вы, что фирма стремится создать высокое качество жизни для своих сотрудников?

Да.

Нет.

Приложение Г. Сводный результат обработки анкет диагностики основных параметров организационной культуры ООО «Мир вкуса».

1.Устраивают ли Вас отношения с руководителем?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Да 4 50 Нет 4 50.

2.Что не устраивает Вас в руководителе?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Нет взаимопонимания и доверия с подчиненными 3 37,5 Он недостаточно квалифицирован 3 37,5 Он не рассматривает вопрос повышения квалификации работников 2 25.

3.Оцените стиль руководства Вашего директора.

Вариант ответа Количество ответов В процентах Директивный 6 75 Демократический 2 25 Либеральный 0 0.

4.Как Вы предпочитаете работать?

Вариант ответа Количество ответов В процентах В группе 6 75 Индивидуально 2 25.

5.Насколько для Вас важно работать с людьми, четко взаимодействующими друг с другом?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Очень важно 7 87,5 Не важно 1 12,5 6. Оцените уровень информированности работников.

Вариант ответа Количество ответов В процентах Информации достаточно 2 25 Информации недостаточно 6 75.

7.Как Вы оцениваете масштаб Вашей работы?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Моя работа важна 8 100 Не важна 0 0.

8.Оцените морально-психологический климат в коллективе.

Вариант ответа Количество ответов В процентах Хороший 2 25 Удовлетворительный 4 50 Тяжелый 2 25.

9.Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Да 5 62,5 Нет 3 37,5.

10.Существует ли между сотрудниками конкуренция?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Да 6 75 Нет 2 25.

11.В Вашей организации решения принимаются на основе:

Вариант ответа Количество ответов В процентах логики 6 75 интуиции 2 25.

12.Что Вы ожидаете от руководителя?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Правильной оценки объема и качества выполненных работ 5 62,5 Обеспечения повышения квалификации и общего развития 2 25 Невмешательства в работу подчиненных 1 12,5.

13.Испытываете ли Вы стрессы на работе?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Да 6 75 Нет 2 25.

14.Как Вы относитесь к нововведениям руководства?

Вариант ответа Количество ответов В процентах С любопытством 4 50 Со страхом оказаться некомпетентным 4 50.

Знаете ли Вы о перспективах своей карьеры?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Да 2 25 Нет 6 75.

16.Хотели бы уйти в другой коллектив с такой же заработной платой?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Нет 4 50 Намерен уйти в благоприятное время 3 37,5 Хочу уйти, но не знаю куда 1 12,5.

17.Считаете ли Вы, что фирма стремится создать высокое качество жизни для своих сотрудников?

Вариант ответа Количество ответов В процентах Да 4 50 Нет 4 50.

Приложение Д. Анкета диагностики базовых предположений Каково объединение людей в Вашей организации?

разъединение по социальным и профессиональным критериям свободное, открытое, добровольное В деятельности работников организации преобладает:

монополия и стандартизация сочетание конкуренции и кооперации Интересы работников в Вашей организации:

согласовываются с лидерами увязываются со всеми членами организации в рамках демократического процесса Наличие ресурсов и возможностей характеризуется:

дефицитом и централизованным распределением поиском дополнительных ресурсов и возможностей Субъектом интереса выступает:

группа, коллектив, организация личность Ответственность возложена на:

организацию человека Преобладает суверенитет и свобода:

организации личности При принятии решений доминирует принцип:

большинства или старшинства меньшинства или права вето В поведении людей наблюдается:

двойная мораль (личности и организации) общечеловеческая мораль и здравый смысл У сотрудников наблюдается лояльность:

по отношению к организации по отношению к своим убеждениям В работе доминирует принцип:

человек для работы работа для человека Приветствуется ли в Вашей организации демонстрация своего настроения?

да нет В Вашей организации независимость и творчество проявляются через:

сотрудничество индивидуализм Какова степень точности времени у сотрудников?

высокая низкая Соблюдается ли временной распорядок в Вашей организации?

да нет Имеют ли место поощрения за соблюдение временного распорядка?

да нет Как используется время в Вашей организации?

каждый сотрудник выполняет только свои обязанности на сотрудника дополнительно возлагаются обязанности других членов организации В разговоре с руководителем или коллегами Вы обращаете внимание:

на то, о чем говорит собеседник на то, как он говорит (интонация, жесты, эмоции, поза и т. д.).

Существуют ли в Вашей организации какие-либо обряды?

да нет Как Вы считаете, важно ли проведение обрядов для самоопределения работников?

да нет Какое значение имеют обряды и ритуалы в Вашей организации?

______________________________________________________________________________________________________________________________________.

Какие именно обряды существуют в Вашей организации?

______________________________________________________________________________________________________________________________________.

Какие управленческие решения Вы можете отнести к ритуалам?

______________________________________________________________________________________________________________________________________.

См.: Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2010.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. — СПб: Издательство «Питер», 2012. С. 18.

Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учебное пособие. — Кострома: КГУ им. Н.

А. Некрасова, 2011. С. 44.

Организационная культура: Учебное пособие / Автор — сост. И. Н. Кузнецов. — Минск, 2010. С. 60.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2010. С. 77.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. — СПб: Издательство «Питер», 2000. С. 44.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. — СПб: Издательство «Питер», 2004. С. 240.

Камерон К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб: Питер, 2001. С. 145.

См.: Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-изд. — М.: ИНФРА, 2005.

Молл Е. Менеджмент: Организационное поведение — М.: Финансы и статистика, 2004. С. 114.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры — СПб: Питер, 2005. С. 118.

Зайцева О.А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор Радугин А. А. — М.: Центр, 2009. С. 355.

Сайт консалтингового агентства «Лидер» [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.lider.ru.

Пригожин А. И. Виды организационных патологий. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http:// www.altrc.ru/conferens/tez97/tez7.shtml/.

Клеменова Л. Моббинг:

статья для тех, кого выживают. [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.job-today.ru/issue2/s13₀₀_7.htm.

Томилов В. В. Культура организации международных компаний. [Электронный ресурс] Режим доступа:

http://www.marketing.cfin.ru/read/m8/5.htm.

Виханский О.С., Наумов А. И. Указ.

соч. С.

444.

Спивак В. А. Организационная культура. — СПб.: Питер, 2011. С.

298.

Чаплина А.Н., Вашко Т. А. Культура организации: Учеб пособие. Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006. С.25−28.

Директор

Бухгалтер

Менеджер по продажам.

Оператор ПК.

Менеджер по работе с банком.

Менеджер, ответственный за сертификаты.

Водители.

Грузчик.