Чтобы решить задачу, пятерых молодых разработчиков собрали в проектную группу. Руководителем назначили одного из лучших IT-специалистов — мужчину за 40. Он работает в компании больше семи лет и за это время успешно справлялся с проектами разной сложности. Поэтому сможет поделиться знаниями с молодежью, грамотно организует работу. Позже стало понятно, что тандем не сложился: сотрудники работали вяло, результата не показывали. Начальник отдела понаблюдал, как команда и ее руководитель взаимодействуют друг с другом.
Оказалось, лидер проекта ничего не объяснял подчиненным, требовал, чтобы они слепо следовали его указаниям. Молодые специалисты не могли высказывать свои идеи, проявлять инициативу. Поэтому они быстро потеряли интерес к задаче. Стало ясно: руководителя проекта надо менять. Но кого назначить вместо него? HR поинтересовался у руководителя IT-отдела, не замечал ли он, с кем из коллег чаще всего общаются по работе молодые сотрудники. Управленец сразу назвал этого человека: рядовой программист, мужчина 32 лет. Он отвечал на вопросы молодежи, рассказывал, над какими проектами работал, советовал, какие книги почитать и какое видео посмотреть, чтобы восполнить пробелы в знаниях. Программисту предложили стать руководителем проектной группы.
Он согласился. Участники команды восприняли перемены с радостью: оживились, увлеклись работой. Команда выполнила задачу на три недели раньше положенного срока. Гендиректору понравился новый корпоративный портал. Объясните молодым сотрудникам, что их работа сказывается на коллегах и на компании в целом: это побудит молодежь серьезнее относиться к заданию. Молодые люди ценят общественный резонанс от своей работы, для них важно, чтобы она имела значение для других. Поэтому покажите начинающим сотрудникам, что результаты, которых они добьются, отразятся на деятельности других подразделений. Пусть осознают: то, что делает проектная группа, это не просто некая работа на локальном уровне. Это часть общего, звено в цепи бизнес-процессов всей компании.
Подчеркните, что она получит благодаря проекту, который реализуют молодые сотрудники. Скажем, работники других подразделений смогут быстрее и легче выполнять какие-то операции. Из-за этого повысятся показатели, вырастет прибыль и, как следствие, премии, расширится социальный пакет. Когда молодые специалисты осознают, что напрямую влияют на бизнес-процессы, их интерес к проекту возрастет. Обозначьте и негативные последствия, которые могут возникнуть для компании, если молодежь не реализует проект. Скажем, другая команда не приступит в срок к своей задаче.
Надежды людей на то, что удастся выполнять некоторые операции быстрее, не сбудутся. Начинающие сотрудники отчетливее осознают, что их проект нужен компании. ПРИМЕР: в службе по работе с клиентами торговой компании месяц не разбирали письма, поступавшие на электронную почту от покупателей. Руководитель отдела поручил заняться этим группе молодых менеджеров. &# 171;Просмотрите отзывы, рассортируйте по темам и передайте в интернет-отдел. Если нужно, свяжитесь с авторами". Через два дня начальник подразделения решил проверить, как идут дела у команды. Оказалось, менеджеры просто обзванивали клиентов, которые оставили письма, отвечали на их вопросы.
Руководитель отдела спросил у молодежи, почему они не выполняют то, что он им поручил. Молодые люди ответили: «А зачем нам перекладывать бумажки целый день? Мы читаем отзывы и по необходимости связываемся с их авторами». Начальник понял, что ошибся, когда не объяснил менеджерам, зачем передавать письма в IT-отдел. Молодые люди посчитали, что главное — поработать с клиентами, поэтому сортировать отзывы не стали. Однако это нужно было сделать. Интернет-отдел давно хотел изменить сайт компании: в разделе «Обратная связь» сформировать папки, в которые пользователи складывали бы свои отзывы. У каждой папки была бы своя тема. И клиент выбирал бы ту, которая близка содержанию его обращения.
Это ускорило бы реакцию сотрудников компании на письма заказчиков. Скажем, начальник отдела производства просматривал бы папку «Качество товара», рассматривал то, что в нее поместили пользователи, давал ответ и своевременно устранял изъяны. Ждать, пока отдел по работе с клиентами разберет письма и предоставит информацию, начальнику отдела не требовалось бы. Кроме того, удалось бы улучшить качество продукции. Но чтобы все это сделать, нужно определить тематику обращений, которые направляют клиенты, сформулировать и передать в IT-отдел. Поэтому начальник службы продаж и попросил рассортировать письма. Управленец объяснил это группе молодых сотрудников. Через три дня команда предоставила необходимую информацию в IT-подразделение, так как поняла, в чем суть поручения, которое им дали, что оно значит для компании и ее клиентов. Запустили в компании проект «Моя идея» под патронажем генерального директора: Идеи могут быть разными: как улучшить показатели компании и качество услуг, как изменить рабочее пространство, как сделать внутренние коммуникации более эффективными.
Вносить предложения может любой сотрудник, даже новичок, который только пришел в компанию. Заявки с предложениями рассматривает комитет по инновациям, в который входят все руководители отделов. Они решают, какие идеи можно воплотить в жизнь, присваивают им статус проектов. Если сотрудник, который выдвинул идею, не попадает в проектную группу, комитет по инновациям информирует его о том, как идет работа.
Авторы предложений, которые компания воплотила, получают премию и поощрительные призы. Попросите руководителей подразделений ставить задачи, используя мессенджеры: объясните управленцам, почему так лучше. Молодежь привыкла использовать технические средства для коммуникаций. Устно, с глазу на глаз, представители поколений Y и Z общаются даже реже, чем через соцсети, скайп и другие передовые программы для мобильных устройств. Кажется, письменную речь молодые люди понимают даже лучше, чем устную. Пусть начальники подразделений и руководитель проекта ставят начинающим специалистам задачи, используя облачные технологии. Тогда каждый, кто причастен к задаче, получит уведомление о ней, зайдет на ресурс и прочитает, что конкретно надо сделать и в какие сроки.
Если корпоративного ресурса, чтобы использовать облачные технологии, нет, управленцы могут зайти, скажем, в Facebook и разослать с помощью Messenger задание каждому сотруднику, участвующему в проекте, на его личную страницу. Сообщение может быть, к примеру, таким: «Андрей, добрый день! Я включил тебя, как человека с большим потенциалом, в проект по реализации идеи автоматического обслуживания клиентов и приема платежей. Суть идеи, сроки — промежуточные и конечный — я направил тебе на почту. Кроме того, в четверг, 20 декабря, у нас будет собрание участников проекта. Там мы все обсудим. Собрание пройдет в переговорной «Охотничий домик». Приходи, пожалуйста, в 15.
00. Алексей СУПРУНОВ, руководитель проекта".Словом, советуйте управленцам использовать WhatsApp, Viber, Instagram, чтобы общаться с молодыми работниками. Они ничего не забудут, а лидер проектной группы сможет держать работу подчиненных под контролем. Организуйте работу так, чтобы молодые сотрудники использовали гаджеты: во-первых, так им будет интереснее. Во-вторых, Вы внесете работу в сферу личных интересов начинающих специалистов. Ведь они почти не расстаются со своими электронными устройствами и активно используют их в первую очередь для личного общения, а также в качестве источника информации. И в эту область встроятся рабочие нюансы.
В-третьих, молодежь уверена: смартфоны, планшеты и прочие мобильные устройства облегчают жизнь. Пусть убедятся еще и в том, что гаджеты могут упростить и улучшить также рабочий процесс. Советуйте руководителям просить молодых работников, скажем, заносить данные в мобильное устройство, вести статистику и строить графики, с помощью специальных приложений выявлять тенденции, разрабатывать сценарии дальнейших событий, просчитывать риски. Это повысит интерес молодых работников к задаче и проекту. Пусть они проявляют творческий подход, вырабатывают нестандартные решения проблем, оптимизируют процессы. Сделайте так, чтобы молодые специалисты могли наблюдать, как работают старшие коллеги: молодежь станет просто подражать опытным сотрудникам и быстрее научится работать так, как требуется. Ведь всегда лучше показать, как делать, чем долго на словах это объяснять. Кроме того, у молодых специалистов есть установка учиться новому. Поэтому они очень наблюдательны, подмечают, как действуют другие.
Включайте в проектную группу опытных работников. Они будут обучать молодых специалистов, отвечать на их вопросы. Следовательно, начинающие станут решать задачи быстрее и качественнее. Контролируйте работу команды неформально. В начале проекта изменений озвучьте, как будете наказывать за плохую работу: молодые люди не приемлют, во-первых, тотального контроля, во-вторых, агрессивной манеры, с которой нередко это делают в российских компаниях. Чтобы руководитель не контролировал каждый шаг молодых сотрудников, но и не оставил их совсем без внимания, порекомендуйте ему заранее обозначить реперные точки. Скажем, совещание раз в две недели. В остальное время советуйте управленцу наблюдать за подчиненными как бы мимоходом. Скажем, повстречавшись с сотрудником в коридоре, поинтересоваться, как продвигается работа над проектом.
Либо устроить в конце недели чаепитие, обсудить, что удалось сделать, а что нет, как можно устранить проблемы. Во время беседы лидер поделится опытом, ненавязчиво подскажет, как сделать лучше, где почерпнуть недостающую информацию. О санкциях за недоработки, халатность расскажите до того, как молодые специалисты начнут работать над проектом изменений. Тогда у них не будет обид и сопротивления, если шеф накажет их за плохую работу. Правила, озвученные заранее, молодежь готова соблюдать. Не забывайте и о том, что молодые люди — поколение «лайков». Если начальник не хвалит сотрудника, он считает, что его работу не ценят. Поэтому просите руководителя проекта находить, за что отметить и команду в целом, и каждого отдельного подчиненного. Даже если они не показывают высокий результат. Пусть отметит, что сотрудники стараются или помогают друг другу в сложной ситуации. Предрассудки работодателей о представителях поколений Y и Z Например, HR-ы считают, что молодые люди сосредоточены на себе и равнодушны к окружающему.
Отчасти это правда. Игреки и зеты, действительно, привыкли отвечать только за себя, с трудом концентрируются на чем-то одном, предпочитают Интернет живому общению. Но не все так плохо! Эти слабые стороны несложно превратить в достоинства, которые можно использовать на благо компании. Например, молодые люди легко ориентируются в потоке информации, быстро учатся, проявляют выдумку. Важные выводы1. У молодежи другое отношение к работе, чем у старшего поколения.
Она — источник не только средств к существованию, но и новых знаний. Показывайте, что разовьют в себе игреки и зеты, выполняя изменения.
2.Молодые сотрудники не признают руководителем того, кто не разбирается в тонкостях профессии и просто назначен на должность. В начальники выбирайте сотрудника, который пользуется у молодежи авторитетом.
3.Просите управленцев общаться с молодыми сотрудниками на равных. А контролировать их ненавязчиво, как бы мимоходом интересуясь, как идут дела.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии — самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил. Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества.
Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%. Например, юрист магазина оценил, на сколько процентов продавцы выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью. Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной — в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту.
Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в магазине установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.Важные выводыпо основным менеджмента для роста эффективности деятельности современных организаций:
1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.
2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.
3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии. Подводя итоги исследования достоинств и недостатков менеджмента, акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI в российской практике крупных компаний по мотивации труда:
1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.
2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.
3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.
4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.
5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе — это и есть главная цель менеджмента для роста эффективности деятельности современных крупных организаций России. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрхангельский Г., Лукашенко М., Телегина Т., Бехтерев С. Тайм-менеджмент. Полный курс. — Альпина Паблишер, 2013.
— 312 с. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова.
— М.: Проспект, 2016. — 224 c. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ, 2014.
— 239 c. Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин.
— М.: Проспект, 2015. — 96 c. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.
3. 100 уроков для начинающих / А. А. Гладкий. — М.: Эксмо, 2015. — 272 c. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2015.
— 288 c. Джонсон Вик. 52 понедельника. Как добиться любых целей. — Альпина Паблишер, 2013. -.
218 с. Ивановская, Л. В. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;
695 c. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. — 64 c. Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016.
— 244 c. Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А. Я. Кабанов, Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2015. — 56 c. Каштанова, Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е. В. Каштанова.
— М.: Проспект, 2013. — 64 c. Кондраков, Н. П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н. П. Кондраков, И. Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;
446 c. Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013.
— 368 с. Круглова, Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н. Ю. Круглова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. ;
М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом. Теория и практика.
Управление инновациями в кадровой работе / Т. В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. ;
72 c. Макаров, С. И. Основы предпринимательства / С. И. Макаров, М. В. Мищенко. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 224 c. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова. ;
Люберцы: Юрайт, 2015. — 492 c. Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. ;
М.: Дашков и К, 2015. — 344 c. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. ;
М.: Проспект, 2015. — 80 c. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. — 280 c. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов.
— Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016.
— 513 c. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 175 c. Сергеев, А. П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А. П. Сергеев. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей.
Мощные инструменты развития личности. — Альпина Паблишер, 2013. — 374 с. Трейси Брайн. Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь.
21 метод повышения личной эффективности. Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 144 с. Троицкая, Н. А. Управление персоналом / Н. А. Троицкая, М. В. Шилимов. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 624 c. Федорова, Н. В. Управление персоналом: Учебник / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 432 c. Фьоре Нейл. Психология личной эффективности.
Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г. — 208 с.
Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. — М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. — 231 с.
