Для сотрудников, которые показали не достаточно высокие результаты, могут применяться негативные стимулы, хоть для этого должны быть проработаны причины подобных результатов.
Для сотрудников, набравших большие баллы в умении организовывать, планировать и администрировать, возможным будет формирование таких неординарных стимулов, как рост ответственности и повышение полномочий.
В анализируемой компании, по мнению автора, необходимо применять модель компетенций, оцениваемых по 5-балльной шкале:
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4.
Рис.
4. Шкала оценки компетенций Данная шкала (рис. 4) представляет такие уровни компетенции как:
не развита (0−0,5);
развита недостаточно (0,5−1,5);
базовый уровень (1,5−2,5);
сильный уровень (2,5−3,5);
лидерский уровень (3,5−4,0).
Одни из главных принципов: высота среднего балла находится в прямой зависимости от высоты уровня должности сотрудника. При этом если специалист получает средний балл оценки компетенций на уровне 2 и является «соответствующим требованиям», то для руководителя отдела «соответствие требованиям» стартует с оценки среднего балла в 2,3.
По итогам аттестации для каждого работника рассчитывается средний балл оценки компетенций. Аттестационная комиссия в составе 5 чел. Оценка уровня компетенции — в пределах от 0 до 4 баллов. Расчет по 5 сотрудникам приведен в таблице 7.
Таблица 7 — Расчет среднего балла оценки компетенций Фамилия сотрудника 1 2 3 4 5 Средний балл Уровень компетенции по шкале Иванов А. С. 2,5 2 2,5 2 2,3 2,3 базовый уровень Драговец В. В. 3,1 3,3 3,2 3 3,4 3,2 сильный уровень Поломарчук К. К. 1,1 1,2 1,1 1 1,1 1,1 развита недостаточно Вересков А. И. 1,5 2,2 1,8 1,7 2,1 1,9 базовый уровень Терехина К. Б. 2,2 2,3 2,2 2,1 2,1 2,2 базовый уровень В зависимости от «попадания» среднего балла каждого работника в ту или другую категорию ему присваивается коэффициент (A, B, C, D) оценки уровня его компетенций (табл. 8).
Таблица 8. Присвоение сотрудникам коэффициента по нормативу Фамилия сотрудника Средний балл Уровень компетенции по шкале Норматив Должность Иванов А. С. 2,3 базовый уровень В специалист Драговец В. В. 3,2 сильный уровень D начальник группы Поломарчук К. К. 1,1 развита недостаточно D специалист Вересков А. И. 1,9 базовый уровень C специалист Терехина К. Б. 2,2 базовый уровень B специалист Далее происходит обработка оценки результативности по показателю «процент выполнения задач и целей». Коэффициенты выполнения задач, присваиваются каждому работнику в зависимости от процента их выполнения (коэффициенты, приведенные в таблице 9).
Таблица 9 — Присвоение коэффициентов по проценту выполненных задач Процент выполненных задач Ранг коэффициента Параметры 0 — 50 D не выполнил поставленные задачи 50 — 85 С выполнил задачи частично 85 — 100 В выполнил поставленные задачи 100 А выполнил поставленные задачи + выполнение дополнительных задач
Итоги аттестации признаются достоверными, когда они соответствуют следующим примерным показателям:
— примерно 70% сотрудниковпроходят в категорию «соответствие должности»;
— до 15% - в кадровый резерв;
— примерно 10% - неполное соответствие;
— до 5% -требованиям должностине соответствуют.
Для сотрудников, проработавших в должности менее 1 года, допустимо, что оценка попадает в категорию «неполного соответствия». Свидетельством о низкой достоверности результатов оценки и показывает необходимость доработки ее методологии и коммуникации может быть переполнение категория «резерва».
Эффективность систем аттестации выражается в улучшении деятельности, росте производительности, выручки, повышении показателей рентабельности.
К показателям эффективности оценки сотрудников для образования кадрового резерва, выдвижения или продвижения рабочего персонала можно отнести стоимость одного специалиста, что включен в кадровый резерв.
С сп = З пр / К (2).
ге С СП — стоимость одного специалиста, включенного в кадровый резерв;
Зпр -траты при проведение оценки;
К — число специалистов, принятых в кадровый резерв.
Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв, приведен в таблице 10.
Таблица 10 — Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв Показатели Значение показателя Затраты на проведение оценки, тыс.
руб. 668,0 Количество специалистов, зачисленных в кадровый резерв, чел 56,0 Стоимость одного специалиста, включенного в кадровый резерв, тыс.
руб. 11,9.
При определении эффективности проводится сопоставление затрат на проведение процедуры аттестации сотрудников, стоимости их обучения и затрат на поиск, подбор и адаптацию внешнего специалиста. Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв, по всем затратам приведен в таблице 3.
6.
Таблица 11 — Расчет стоимости одного специалиста, включенного в кадровый резерв, по всем затратам.
Показатели Значение показателя Затраты на проведение оценки, тыс.
руб. 668,0 Затраты на обучение специалистов, тыс.
руб. 389,0 Затраты на подбор, отбор и адаптацию, тыс.
руб. 478,0 Итого затрат на одного специалиста из кадрового резерва 27,4.
Итого затрат на одного специалиста из кадрового резерва — 27,4 тыс.
руб. Прибыль на одного сотрудника, полученная в результате улучшения трудовой деятельности после проведения аттестации, составит ПРст = 1466 / 22 048 = 66,4 тыс.
руб.
Индекс доходности определяется соотношением прибыли и затрат:
ИД = Пр / З = 66,4 / 27,4 = 2,42.
При значении ИД более единицы, предложенный метод аттестации можно считать целесообразным.
Повышение квалификации работников, заинтересованности в результатах труда, использование различных методов мотивации и стимулирования оказывает влияние на финансовые результаты организации.
Показатели после введения новой системы аттестации приведены в таблице 12.
Таблица 12 — Основные показатели после введения новой системы аттестации Показатель Значение показателя, млн.
руб. Изменения за 2012 г. к 2011 г. 2012 г. после мероприятий (+,-) % роста Выручка 291 034 299 765 8731 103,0 Себестоимость 280 957 288 222 7265 102,6 Прибыль от реализации, млн.
руб. 10 077 11 543 1466 114,5 Рентабельность продаж, % 3,5 3,9 0,4 111,2 Рентабельность затрат, % 3,6 4,0 0,4 111,7 Фонд материального поощрения (20% от чистой прибыли), млн.
руб. 2015 2309 293,2 114,5 Фонд выплаты премии (45% ФМП), млн.
руб. 907 1039 131,9 114,5.
Выручка вырастет на 3%. Величина прибыли от реализации будет составлять 11 543 млн.
руб. и вырастет на 14,5%. В результате совершенствования системы аттестации премиальный фонд вырастет на 14,5% раз. Рентабельность возрастет с 3,5% до 3,9%.
Заключение
В процессе написания работы были рассмотрены особенности проведения аттестации персонала на предприятии, изучены основные цели и задачи аттестации, определена роль руководителя в проведении аттестации персонала. Основной задачей аттестации рабочего персонала на предприятии является оценка соответствия уровня труда, качества и потенциала сотрудника требованиям выполняемой им деятельности. Такого рода оценку проводят не ради непосредственно оценки, а того, чтобы на основе ее принять достойно обоснованное кадровое решение относительно поощрения или наказания, перемещения или обучения персонала. Основная цель аттестации — приведение человеческих ресурсов согласно стратегии предприятия.
Нами были проанализированы особенности организации аттестации персонала на примере компании «Мега.
Фон" и даны рекомендации по улучшению организации аттестации персонала в компании «Мега.
Фон".
Основное направление развития фирмы — повышение конкурентоспособности продукции, завоевание рынка, рост эффективности, получение максимальной прибыли.
Система стимулирования труда персонала в ОАО «Мегафон» складывается из затрат на заработную плату и на премирование персонала. Повышению эффективности мотивации способствует программа социального обеспечения сотрудников. Особо перспективных сотрудников направляют на курсы повышения квалификации, на семинары, в командировку по обмену опытом.
Проведен анализ применения методов аттестации персонала на основе анализа, тестирования и анкетирования. В целом анализ системы аттестации персонала показал действенность применяемых методов и форм, способствующих повышению стабильности организации, повышению результатов своей деятельности. Процесс оценки персонала является хорошим диагностическим инструментом бизнеса. Руководство по результатам оценки может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда.
В то же время методы работников используются не достаточно эффективно. Отмеченные недостатки и трудности в системе аттестации требуют разработки определенных мер по улучшению ситуации.
Исходя из требуемых от персонала качеств и от анализа структуры сотрудников компании, стремления руководящего звена к новизне, для оценки персонала предлагается метод Assessment Center. Система Assessment Center (Центр оценки, AC) основана на комплексном использовании деловых игр, собеседований (интервью), тестирования, упражнений, тренингов и прочих эффективных методов оценки и обучения в управлении персоналом.
Список литературы
1.Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. текст. — М.: Маркетинг, 2010. — 39 с.
2.Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс: в ред. Федерального закона от 30 декабря 2010 года N 197-ФЗ. — с изм. от 24 июля 2011 года N 206 — ФЗ. — М.:, 2010. — 86 с.
3.Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С. 50−52.
4.Альберт М., Мескон М. Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента — М.: Юнити, 2011. — 583 с.
5.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2012. — 832 с.
6.Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — 71−72 с.
7.Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2011. — 316 с.
8.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. − 2013. − № 4. − С. 28−31.
9.Белковский А. Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 1 с. 3−8.
10.Белковский А. Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 4 с. 4−8.
11.Белорусов А. С. Международный менеджмент. — М., Юристь, 2009. — 228 с.
12.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. − 2012. − № 1. — С. 88−101.
13.Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. — 2012. -№ 4.
14.Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. — Ярославль, 2013. — С. 35 — 38.
15.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2012 — 496 с.
16.Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2011.
17.Гибсон.
Дж.Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. — М.: Инфра-М, 2008, 662 с.
18.Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.
19.Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. — 5-е изд., доп. — М.: МНИИПУ, 2012. — С. 97−99.
20.Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 5.
21.Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е. изд.
доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011. — 720 с.
22.Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. -435 с.
23.Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2012. — 315 с.
24.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 2012 — 439 с.
25.Клёмина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом. // Персонал-Микс. — 2012. — № 1.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровыхтехнологий — XXIвек, 2011. — с.88.
Гончаров В.В. В поискахсовершенствауправления: Руководство для высшегоуправленческогоперсонала. В 2-х т. — 5-е изд., доп. — М.: МНИИПУ, 2010. -. — С. 98.
Шарыгина А. Построениесистемыуправления персоналом// Управлениечеловеческимпотенциалом. — 2012. -№ 4. — с.12.
Таганов Д. Н. Информациякакосновной фактор формированияконкурентнойстратегии // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 1. — с.22.
Алехина О. Е. Стимулированиеразвитияработниковорганизации. // Управление персоналом. — 2010. — № 1. — С. 50.
Там же — С. 52.
Белковский А. Н. Конкурентнаястратегиясовременныхкомпаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4 с. 4. — с.8.
Там же — С. 36.
Шекшня С. В. Управление персоналом современнойорганизации. Учебно — практическоепособие. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел — Синтез», 2013, с. 222.
Армстронг М. Практика управлениячеловеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2012. — с.129.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е. изд.
доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011. -с.88.
Пугачев В. П. Тесты, деловыеигры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект — пресс, 2012.
Клёмина Т. Гибкиесистемывознагражденияперсонала за рубежом. // Персонал-Микс. — 2012. — № 1. — с.76.
Управление персоналом организации. Учебник/ подредакцией А. Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано — М.: ИНФРА — М. 2011. — с.411.
Федеральный закон от 30.
12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» ст. 8 гл.1.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е. изд.
доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011. — с.336.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровойработе — М.: Юристъ, 2011 — с. 126.
Шекшня С. В. Управление персоналом современнойорганизации — М.:2010 г. -355 с.
Генеральный директор
Заместитель директора по коммерческой работе.
Главный бухгалтер
Отдел кадров.
Технический директор
Отдел закупок.
Отдел сбыта.
Оптовые склады.
Финансовая служба.
Бухгалтерия.
Технологическая служба.
Административно-хозяйственная служба.
Аппарат управления.
Охранная служба.
АХО.
Служба обеспечения.
Служба логистики.
Служба корпоративного сервиса.
Транспортная служба.
— разработка плана проведения аттестации;
— выбор методов и форм оценивания сотрудников;
— подготовка внутреннихинструкций для членов комиссии;
— составление списков сотрудников, что подлежат аттестации;
— подготовка графиков проведения аттестации;
— оповещение сотрудников относительно сроков проведения аттестации;
— подготовка бланков, различных форм, что необходимы для аттестации.
Основные этапы аттестации.
1 этап. Подготовка к проведениюаттестации.
— проведение подготовительных действий к аттестации;
— подготовка необходимого пакета документов;
— проведение оценки сотрудников;
2 этап. Проведение аттестации.
3 этап. Подведение итогов аттестации.
— подготовка необходимого пакета документов;
— принятие окончательного решения по работе аттестуемых сотрудников;
— выводы по проведенной аттестации.
Реализация, контроль и обратная связь Выбор
Оценка вариантов.
Поиск вариантов решения.
Диагностика проблемы, оценка ситуации.
