После проведения платежей на основании копий реестров с указанием номеров платежных поручений при безналичной оплате, расходных кассовых ордеров при наличной оплате производятся отметки об исполнении заявок и одновременное формирование (внесение актуальных изменений) в документ исполнения заявок, находящийся в открытом пользовании на сервере организации, где инициатор платежа может посмотреть состояние заявки. В зависимости от стадии рассмотрения вопроса оплаты предусмотрены несколько вариантов: «Оплачено», «Оплачено частично», «Выполняется», «На рассмотрении», «Не оплачено» .
По завершении месяца на основании кодов проектов и центров затрат в автоматизированном режиме формируется отчет об исполнении бюджетов с разбивкой по этапам и статьям затрат. На основании отчетов о выполнении бюджетов производятся корректировки планов, принимаются соответствующие управленческие решения.
Автоматизированное составление и согласование заявок позволяет не только экономить время работников, руководителя, бухгалтерии, но и постоянно отслеживать состояние исполнения бюджетов, отклонения от запланированных показателей, повышает ответственность работников и, кроме того, напрямую связано с Бюджетом движения денежных средств в части фактического его исполнения.
Большинство программных разработок предназначены для решения отдельных задач финансового планирования (анализ финансово-хозяйственной деятельности по бухгалтерской отчетности, финансовое планирование на основе установленных показателей).
На рынке продуктов «1С» существуют разработки, которые позволяют комплексно автоматизировать решение задач финансового управления и планирования, в частности, бюджетирования. Особого внимания для применения на предприятии бюджетирования заслуживает подсистема «Бюджетирование», которая входит в состав основного решения на платформе «1С: Предприятие 8.0». Эта система может стать действительным помощником в ежедневной работе аналитиков и руководителей всех уровней и центров ответственности бизнес-процессов на современном предприятии.
Следует отметить, что особое место занимают ERP-системы, алгоритм которых сориентирован на ERP-методологию управления предприятием.
ERP-системы осуществляют реконструкцию системы управления предприятиями — стандартизацию и унификацию бизнес-процессов, предоставляют новые возможности для оперативного и стратегического управления. Цель ERP-системы — согласованное функционирование всех компонентов системы, оптимизация по времени выполнения и потребляемым ресурсам.
В целом можно сказать, что ERP-системы позволяют значительно увеличить производительность предприятия и повысить качество управленческих решений. С их помощью легко устанавливается связь между различными отделами и филиалами компании, сокращаются объемы документооборота, количество рутинного ручного труда. В результате работы с ERP-системой операционные затраты снижаются в среднем на 15%, коммерческие — на 35%. Среди других преимуществ — экономия оборотных средств, предотвращение кассовых разрывов, уменьшение цикла реализации, дебиторской задолженности, усиление контроля за рабочим процессом, прозрачность деятельности для руководства.
Дополнительно следует остановиться на требованиях к программе для бюджетирования. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока или/и прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью статистического моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например, Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для прибыли или годового денежного потока.
Программа Crystal Ball моделирует заданное пользователем число итераций значений параметров бизнеса (цены, объемы, расходные нормативы и т. д.), соответствующих заданным интервалам. Каждый из смоделированных наборов значений подставляется в модель бюджета, и рассчитывается величина результирующего параметра — чистой прибыли или годового чистого денежного потока.
Программный продукт по бюджетированию должен обладать следующими качествами:
1. поддержка аналитических направлений. Программа должна поддерживать многоуровневые иерархические справочники по разным аналитическим разрезам — счета затрат, подразделения, продукты, рынки, проекты и т. п.;
2. поддержка технологии бюджетирования «снизу вверх» и «сверху вниз», распределения затрат;
3. автоматическое отслеживание статусов процесса бюджетирования — доступны ли операционные бюджеты для работы, составляет ли руководитель ЦФО бюджет, готов ли бюджет к проверке или консолидации и т. д.
Некоторые программы позволяют отслеживать итерации в процессе подготовки бюджета, хранить его версии, а также отслеживать различные правила формирования, например бюджет административных расходов может утверждаться поквартально, бюджет продаж — помесячно;
4. возможность планирования инвестиций. В программе должны быть заложены функции планирования и отслеживания затрат по проектам, по местам возникновения затрат;
5. перенос экспорта и импорта данных. Следует убедиться в совместимости учетной системы организации или системы продаж с приобретаемой бюджетной программой;
6. внесение изменений в настройки бюджетной модели и отчеты, без привлечения сторонних программистов;
7. поддержка сценарного анализа и моделирования «что будет, если» .
8. поддержка графиков и диаграмм. Графические пакеты поддерживают все системы. Отличия могут быть только в гибкости и простоте механизмов работы с графическим пакетом;
9. гибкая политика безопасности. Программа должна разграничивать доступ по всем аналитикам: по счетам затрат и доходов, рынкам, продуктам, проектам и т. д.
Важно понимать, что одни продукты являются типовыми и их внедрение сводится лишь к настройке определенных параметров, а другие носят индивидуальный характер, и, следовательно, такой продукт внедряет команда консультантов и программистов. Успешное решение рассмотренных задач позволит эффективно использовать преимущества системы бюджетирования в управлении финансовыми результатами хозяйственной деятельности и усилить ее функцию как основы информационной базы внутреннего экономического контроля.
При этом автоматизированная система бюджетирования не принимает решений, она лишь предоставляет менеджерам необходимую информацию в удобном виде.
На рис. 15 показано место данной системы в системе управления предприятием.
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐.
┌──────────────┐ ┌──────────────┐.
│ │ Стратегия │ │ │ │ Бюджетное │ │.
│ │ │ задание │.
│ └──────┬───────┘ │ │ └──────┬───────┘ │.
│/ ───────> │/.
│ ┌──────────────┐ │ │ ┌──────────────┐ │.
│ КПЭ │ │ Плановые │.
│ │ │ │ │ │ бюджеты │ │.
└──────────────┘ └──────────────┘.
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘.
/│ /│.
┌ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─┐.
┌─────┴────────┐ ┌─────────┴────┐.
│ │ ССП │ │Бюджетирование│ │.
│ │ │ │.
│ └──────────────┘ └──────────────┘ │.
Комплексная система управления.
│ компанией │.
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘.
Рисунок 15 — Место системы бюджетирования в системе управления предприятием.
Ошибки автоматизации финансовых расчетов возникают при адаптации программы к деятельности предприятия, а также в процессе обучения сотрудников. Погрешности при автоматизации могут привести к сбою в работе всей системы, поэтому для того, чтобы минимизировать потери информации и в кратчайшие сроки исправить погрешности, рекомендуется вести параллельный учет — в старой и новой программе.
После семинаров по обучению персонала работе в программе — еженедельный контроль со стороны команды программистов, ориентированный на слежение за внесением данных и сопоставление данных с программой, в которой параллельно ведется учет.
Заключение
.
Внешняя среда и ее параметры оказывают на предприятие такое же воздействие, как предприятие на внешнюю среду. Чтобы решить проблемы между ним и тем, что снаружи, следует применить рычаг «здесь внутри». Используя такой подход, можно говорить о формировании ситуации в нужном для нас направлении.
Обычно между предприятием и его внешней средой проходит граница. В кризисной ситуации предприятия прикладывают усилия, а принимаемые решения и сложившиеся бизнес-процессы не дают нужных результатов.
Внешний мир меняется, а мы не улавливаем эти изменения, поскольку информационная система не настроена на их восприятие и не может приспособиться к ним. Всегда необходимо точно понимать ситуацию как внутри, так и снаружи предприятия. Это позволит своевременно изменить подход, пересмотреть бизнес-модель, а при необходимости — и стратегию.
В динамике финансовых показателей отражается взаимодействие изменений во внешней среде и внутренних бизнес-процессов. Если внутренние бизнес-процессы не согласованы между собой и не ориентированы на общий результат, изменения во внешней среде (цен, тарифов, условий на рынке) способны повлиять на эффективность деятельности в сторону снижения и привести к потере целостности и платежеспособности предприятия.
По финансовым проблемам во многом можно судить о том, в какой мере предприятие воспринимает и улавливает изменения во внешней среде, ориентировано ли на нее и как взаимодействует с ней. Предприятия существуют до тех пор, пока управляют своими отношениями с внешним миром. Во взаимосвязях с поставщиками, клиентами проявляются все внутренние проблемы.
Сами по себе изменения на рынке не могут быть причиной определенных последствий на предприятии. Отраслевая ситуация, инфляция, конъюнктура в отрасли лишь обозначают ситуацию, но мало что объясняют для конкретного предприятия и ни к чему не принуждают.
Предприятие само определяет свое состояние в зависимости от того, какие изменения во внешней среде замечает, а какие упускает. Для поддержания жизнеспособности предприятия необходимо, во-первых, заранее распознать внешние воздействия, во-вторых, преобразовать с помощью внутренних структур и механизмов полученную информацию в механизмы, работающие на сохранение и развитие потенциала. При этом важно понимать, на какие именно изменения необходимо реагировать внутри. Все эти факты определяют актуальность темы исследования.
Для поддержания жизнеспособности предприятия необходимо:
— во-первых, заранее распознать внешние воздействия,.
— во-вторых, преобразовать с помощью внутренних структур и механизмов полученную информацию в механизмы, работающие на сохранение и развитие потенциала.
Для конструктивного изучения такой проблематики представляется концепция осмысления в контексте построения и реализации перспективы целостного финансового управления предприятием и эффективного информационного обеспечения.
В современных условиях эффективность системы финансового управления на предприятия во многом предопределена правильностью выбранного информационного обеспечения финансового управления и методов его реализации. Это сказывается на финансовом состоянии предприятия, состоянии экономического потенциала и конкурентоспособности организации. Очень важно грамотное информационное обеспечение процесса принятия решений.
В настоящее время в теории информационного обеспечения существует большое количество исследований, посвященных таким аспектам, как, оперативность, результативность, стоимость, а также исследование процесса в контексте разнообразных взаимодействий. Эти исследования характеризуются большой разнородностью, базируются на различных исходных посылках и основаниях. Данный материал требует систематизации, обобщения, осмысления, структуризации и представления его как единого комплекса знаний о процессе документирования на предприятии.
Итак. в курсовой работе были рассмотрены вопросы информационного обеспечения финансового управления. Сделаем заключительные выводы по проделанной работе:
1. Управление экономикой любого предприятия — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о функционировании ее экономики, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменения цели.
2. Непосредственный продукт управления представлен в виде информации, а информация удовлетворяет потребности в ней совсем иным образом, чем материально-вещественный продукт, и к тому же сама потребность в данной информации не может быть выражена в столь же явной форме, как потребность в продукции, товарах, услугах.
3. Информационный управленческий продукт в виде решений, постановлений, планов, программ, законов, нормативов сам по себе не удовлетворяет и не призван удовлетворять конечные потребности людей, общества, экономики. Только будучи перенесенным на объект управления, побудив объект действовать нужным для субъекта управления образом, процесс управления приводит к созданию потребляемого продукта, качество которого уже можно оценить по способности удовлетворять потребности. Возникает целая цепь причинно-следственных связей «качество управления — качество функционирования объекта управления — качество продукта, создаваемого объектом управления» .
4. О качестве экономического управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности.
5. В настоящее время в условиях финансового кризиса большое значение имеют вопросы специфического менеджмента, формирования и рационального использования ресурсов, что оказывает влияние на эффективность функционирования организаций, следовательно, и на экономический рост в макроэкономических масштабах.
6. Информационное обеспечение финансового управления в настоящее время разнообразно и постоянно совершенствуется.
7. Предприятию необходимо самостоятельно или при помощи консультантов сделать правильный выбор в части информационного обеспечения финансового управления и грамотно его использовать Насущной проблемой, требующей достаточно оперативного решения, является эффективная организация системы финансового менеджмента — управления, учета и контроля на предприятии.
Актуальность данной проблемы, необходимость оперативного управления, надлежащего учёта и контроля всех имеющихся на предприятии ресурсов обусловили повышение требований к системе менеджмента, а также к системе управленческого учета, поставляющей оперативную и достоверную информацию для принятия решений. Однако, на многих предприятиях финансовое управление не удовлетворяет требованиям нынешнего времени, что негативно сказывается на общей эффективности работы предприятий. В этой связи вопросы реорганизации и модернизации действующих на предприятии систем информационного обеспечения управления финансового управления очень актуальны.
Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010., с. 51.
В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В. И. Усенко, А. М. Макарова. — Лисаковск — Челябинск, 2011., с. 37.
Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ: Доклад. Москва: Балчуг, 2010. 78 с.
Русак Н.А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. — Мн.: Высшая школа, 2009.-309 с.
Авдошина З. А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. 2012. N 2. 23 — 25с.
Ременников В. Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2012. 140 с.
Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. для вузов. М.: РИОР, 2010. — 362 с.
Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ: Доклад. Москва: Балчуг, 2011. 78 с.
Друри К.
Введение
в управленческий и производственный учет. М.: ЮНИТИ, 1998. 783 с.
Кизилов А.Н., Карасева М. Н. Бухгалтерский управленческий учет. М.: ЭКСМО НАУКА-ПРЕСС, 2006. 319 с.
Артеменко В.Г., Беллендир М. В. «Финансовый анализ». М.: ДИС, 2008. 385с Абрамова И. Ресурсы на будущее. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы // Бухгалтер и компьютер. 2010. N4.
Гварлиани Т.Е., Быков Е. А., Мостовая Е. В., Черемшанов С. В. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах. — М.: Финансы и статистика, 2010. -19 с.
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.
М.: ИНФРА-М, 2002.-240с. 10. Бланк И. А. Управление активами. — К.: Ника — Центр, 2012.-720с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010 — 559с.
Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб. пособие для вузов / С. М. Пястолов. — М.: Академический Проект, 2012. — 572 с.
Русак Н.А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. — Мн.: Высшая школа, 2009.-309 с.
Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./ Н. Ф. Самсонов, Н. П. Баранникова, А.
А. Володин и др.; Под ред. Н. Ф.
Самсонова.
М.: Финансы: ЮНИТИ, 2000.-495 С.
Журнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н. Н., Емельянова О. Н. — «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий».
Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния».
http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm.
Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;
http://www.aup.ru/books/m67/.
Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия — статья опубликована на сайте www.klerk.ru.
Журнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н. Н., Емельянова О. Н. — «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий».
http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics1.shtml#multiples — статья «Финансовый менеджмент».
Все для бюджетирования и управленческого учета [Электронный ресурс]: Бюджетирование как инструмент управления. Электрон. дан. [М., 2013]. Режим доступа:
http://www.bud-tech.ru/budgeting.html.
Стимул. Учебный центр [Электронный ресурс]: Концепция подсистемы «Бюджетирование». Электрон. дан. [К., 2013]. Режим доступа:
http://training1c.org.ua/materialy.htm?a=kontseptsiya_podsistemy_byudzhetirovanie.
Центр дистанционных образовательных технологий (ЦДОТ). Московский университет им. С. Ю. Витте [Электронный ресурс]: Черных И. Н. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. курс (учебно-методический комплекс). Серия электронных изданий / И. Н. Черных. М.: МИЭМП, 2010.
Электрон. дан. [М., 2013]. Режим доступа:
http://www.e-college.ru/xbooks/xbook071/book/index/index.html?go=part-004*page.htm.
http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.
Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ: Доклад. Москва: Балчуг, 2011. 78 с.
Ременников В. Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2012. 140 с.
Русак Н.А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. — Мн.: Высшая школа, 2009.-309 с.
Русак Н.А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. — Мн.: Высшая школа, 2009.-309 с.
Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010., с. 51.
Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010., с. 51.
Абрамова И. Ресурсы на будущее. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы // Бухгалтер и компьютер. 2010. N4.
Все для бюджетирования и управленческого учета [Электронный ресурс]: Бюджетирование как инструмент управления. Электрон. дан. [М., 2013]. Режим доступа:
http://www.bud-tech.ru/budgeting.html.
Все для бюджетирования и управленческого учета [Электронный ресурс]: Бюджетирование как инструмент управления. Электрон. дан. [М., 2013]. Режим доступа:
http://www.bud-tech.ru/budgeting.html.
Стимул. Учебный центр [Электронный ресурс]: Концепция подсистемы «Бюджетирование». Электрон. дан. [К., 2013]. Режим доступа:
http://training1c.org.ua/materialy.htm?a=kontseptsiya_podsistemy_byudzhetirovanie.
Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2009 — 559с.
Снижение оборачиваемости оборотного капитала.
Задержка инкассации дебиторской задолженности.
Неэффективное управление оборотным капиталом.
Отвлечение оборотного капитала в дебиторскую задолженность.
Рост текущих финансовых потребности.
Несбалансированность политики формирования и финансирования оборотного капитала.
Осуществление агрессивной политики формирования дебиторской задолженности и консервативной политики финансирования текущих пассивов.
Неэффективный финансовый менеджмент.
Неэффективное использование оборотного капитала.
Неэффективная политика работы с дебиторами.
Замедление оборачиваемости запасов.
Замедление оборачиваемости дебиторской задолженности.
Опережающие темпы роста дебиторской задолженности по отношению к кредиторской.
Повышение эффективности управления оборотным капиталом.
Минимизация текущей.
финансовой потребности.
Сбалансированность политики формирования дебиторской задолженности и финансирования оборотного капитала Эффективное использование оборотного капитала.
Использование коммерческого кредита.
Увеличение оборачиваемости оборотного капитала.
Переход на умеренную политику финансирования оборотного капитала.
Снижение затрат.
Уменьшение дебиторской задолженности.
Повышение уровня заемного капитала по отношению к собственному.
Предоставление скидок при 100% предоплате.
