Управление персоналом в практике японских компаний на примере Тойота

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц. Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. Принцип 6. Стандартные задачи

— основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Сущность бережливого производства состоит не в копированииинструментов компании «Тойота», которые разработаны для конкретного производственного процесса. Под бережливым производством подразумевается разработка принципов работы конкретной компании, которых следует придерживаться, создавая добавленную ценность для покупателей и общества. Бережливое производство обеспечит компанию высокой рентабельностью и конкурентоспособностью. Принципы «Дао Toyota"являются отправной точкой. 2.2 Особенности политики управления персоналом в компании «Тойота» в рамках зарубежных филиалов.

Японские компании, в том числе «Тойота», широко распространили свою деятельность на международных рынках, открыв в разных частях света свои филиалы. Они постоянно ищут новые рынки, которые обеспечат их дополнительной прибылью. Компания «Тойота», кроме собственных заводов и филиалов в Японии, владеет в 29 странах 66 производственными компаниями, производящими автомобили под марками Lexus и Toyota, а также комплектующие к ним изделия. Компания «Тойота"во всем мире предоставляет работу 339 000 работникам на единой основе, а также продает автомобили в более чем 170 странах. Большая часть японских компаний не стремились полностью следовать японским методам и приемам при работе на Западе. Так, для компании «Тойота"характерны командная работа и «кружкам качества», а для компании «Honda» — поддержка индивидуальной инициативы и новаторство. Среди 30 японских филиалов, расположенных в Бразилии, было проведено исследование, в результате которого было выявлено, что в этих филиалах применялисьтолько некоторые отдельные элементы японского стиля управления. Причем совместные компании в меньшей степени прибегали к японским методам управления, чем филиалы, находившиеся под полным контролем японских компаний. Но при этом эффективность работы совместных компаний была ниже, чем у японских филиалов, что еще раз подчеркивает тот фактор, что японский стиль управления эффективноработают и за пределами Японии.

Что касается системы пожизненного найма, лояльности сотрудникови коллективной ответственности, то подобная картина имела место в США. Например, компания"Honda"успешно перенесла полностью все ЯММ в деятельность своих заводов в Мерисвилле и Огайо. В большинстве случаевяпонские фирмы достаточно процветают, несмотря на то, что японский стиль управления не полностью был перенесен на Запад. Командная работа. Как уже отметили, в философии компании «Тойота» командная работа занимает очень важное место и к ней относятся очень серьезно. Для того чтобы такой метод работал и на Западе, руководители должны оказывать полную поддержку своим сотрудникам и гарантировать занятость. Среди японских фирм распространена практика награждения некоторых сотрудников за их преданность компании и работе. Такая награда осуществляется путем предоставления гарантии 'пожизненного найма'. На Западе проблема состоит в том, что занятость имеет нестабильный характер, в отличие от Японии.

Сотрудники могут быть уволены в короткий срок, что оказывает крайне разрушительный эффект на весьма важные личные взаимоотношения, которые лежат в основе японского менеджмента. D oreпоказывает различие между японскими формами организации и британскими компаниями, основанные на рыночном подходе. Например, японский работник, получивший работу в какой-то компании, вряд ли вновь обратится на трудовой рынок. В связи с этим у него отсутствует стимул следить, чтобы его профессиональные навыки сохраняли свою рыночную ценность. У западных работников все наоборот, так как они в процессе своей профессиональной деятельность меняют место работы десятки раз. Следовательно, такие работники заинтересованы в сохранении рыночной ценности своих профессиональных качеств.

Иными словами, западные работники ориентированы на рынок. Данный факторсказываетсяна возможности заимствования некоторых методов управления. Для японских компаний характерной чертой является обучениесотрудниковдля повышения качества их навыков и умений, получения новых многосторонних знаний. Для западного работника характерна узкая специализация. В связи с этим возникает проблема, которая заключается в том, что применение западной компанией японские методов управления приведет к необходимости обучении работника для его становления как специалиста широкого профиля. Но в таком случае работник уже не будет иметь профессиональных навыков, необходимых для предложения на трудовом рынке. Таким образом, можно прийти к выводу — 'чем лучше вы работаете в команде, тем меньше вы знаете о конкретной узкой специальности, которая могла бы вам пригодиться, если бы вы захотели перейти на работу в другую компанию или открыть свой собственный бизнес'. Для этого необходимо учитывать, что для эффективного применения японских методов на Западе необходимо, чтобы западные руководители и сотрудники приняли концепцию взаимного обязательства и проявляли долгосрочную преданность своей компании. Круги качества Другой японский метод, связанный с кадровой политикой, применяемый компанией «Тойота» и популярный на Западе, — это круги качества. Это один из многих подходов, который можно постоянно совершенствовать. В 1977 году в Великобритании круги качества были приняты на вооружение в компаниях ITT и Rolls-Royce, что позволило им получить финансовую выгоду.

В 1992 году Lawler и Mohrman сравнили исследования, проведенные Fortune 1000 в 1987 и 1990 годах. Проблемы переноса: конвергенция или дивергенция? Мы просмотрели литературу, касающуюся проблем переноса японского стиля управления на другую почву. Там, в основном, рассматривались возможности и желательность внедрения этих методов в западную практику. Было раскрыто два подхода. Первый подход основывается на универсалистской точке зрения, которой придерживаются Elger и Smith.

Они считают, что 'японская модель' может быть заимствована, невзирая на условия. В другом подходе рассматривается степень 'распространения/проникновения' модели. Затем мы рассмотрели то, что происходит на самом деле, как в японских филиалах, так и в западных компаниях. Другой вопрос заключается в том, сближаются ли методы руководства, принятые в этих странах, так как подобный вопрос тесно связан с проблемой переноса. Если методы руководства в этих странах сближаются по своей сути, то и любое заимствование методов одной страны и перенос их в другую будут более легкими и успешными. На самом деле, результатом успехов японской экономики в 1980;х годах стало возрождение старого спора о дивергенции или конвергенции между Японией и западными странами. Конечно же, та легкость, с которой японские методы могут быть перенесены за границу и приняты западными компаниями, должна зависеть от степени конвергенции между Великобританией и Японией.

Например, такие универсалисты, как Child и Negandhi полагают, что с точки зрения вопросов макроэкономики, все корпорации мира сближаются до степени однородности. Они считают, что такие вероятностные факторы, как технология, рыночные условия и организационные структуры, оказывают большее влияние на стиль руководства и процессы, чем культурные факторы. Если это так, то нет никаких причин для того, чтобы западные компании не могли успешно заимствовать и внедрить многие черты японского стиля управления. Существует несколько внешних факторов, которые, на наш взгляд, способствуют конвергенции. К таким факторам можно отнести давление со стороны финансовых рынков, явившееся результатом упадка fukumieki и борьбы за повышение прибыли со стороны не слишком эффективных банков и страховых компаний. Затянувшийся спад в экономике Японии и затем медленный рост вынудил компании сократить постоянную занятость. Высокий курс йены и ущемление свободы торговли привело к тому, что компании стали переводить предприятия за границу, что в свою очередь способствовало истощению национальной экономики (kudoka). Новые информационные технологии и сети сократили потребность в администрации и в стиле руководства, основанном на ориентацию на 'человеческие ресурсы'. Усиливающаяся конкурентная борьба в США способствовала усилению интереса работодателей к таким методам, как гибкая (неполная занятость) и сокращение кадров. На Японию также оказывалось сильное давление с целью, чтобы правительство открыло рынок этой страны и прекратило свою протекционистскую политику в некоторых отраслях экономики.

Однако, какие бы требования ни выдвигались, в основе корпоративного руководства в Японии ничего не меняется, хотя кое-какие подвижки все же есть. Все еще очень важным является человеческий фактор, и общество считает, что фирмы должны нести и исполнять определенные обязательства. Конец эры стабильного экономического роста не ознаменовался конвергенцией с кадровой политикой, принятой в западных компаниях. В свою практику компании ввели такой метод, как раннее увольнение на пенсию. Например, что касается США и некоторых европейских стран, в условиях избыточной рабочей силы компании двигались в противоположном направлении, прибегая к таким более резким и быстрым методам, как сокращение штатов. И наоборот, в Японии сокращения занимают последнее место в списке методов. К ним прибегают только тогда, когда все остальные методы уже исчерпаны. Невзирая на спад японские компании довольно неохотно увольняли своих работников, но в будущем, вероятно, они постараются уменьшить количество новых постоянных работников в таких отраслях, как производство автомобильных запчастей и машиностроение.

Поэтому можно сказать, что, в основном, конвергенция японских методов сзападными не наблюдается, но вместо этого мы видим, что происходит дифференциация в самой Японии. Однако те ли это вопросы, которые нам нужно рассматривать? Экономический рост Японии подтверждает гипотезу 'номер 1'. Однако сейчас положение изменилось. В первой половине 90-х годов мы наблюдали, что японский вызов заменился растущим интересом к США, к их процветающей экономике.

&# 39;Предыдущие преувеличенные оценки японской мощи быстро уступают дорогу противоположной крайности — сверхдержавности США'. Если это так, то ту ли управленческую модель пытается копировать Запад? На фоне общей стагнации мирового автомобильного рынка Россия с ее потенциалом приобретает все большую важность для автопроизводителей. Вслед за Mitsubishi, GeneralMotors и другими обычно лояльнаяToyota озвучила агрессивные планы в отношении российского рынка и объявила Россию важнейшей частью своей глобальной стратегии. В планах — дальнейшее увеличение продаж и развитие сервиса. Именно за счет российского потребителя японцы собираются укреплять свои позиции в глобальном масштабе — ведь где, как не здесь, можно продавать слишком большие и дорогие для Европы Toyota, и особенно Lexus. Рынок малых автомобилей в России пока невидим (по этой причине ToyotaiQ в ближайшие годы к нам завозить не будут).Также компания изучает возможность строительства второго завода в России, но пока решения не принято, потому что сначала японцы хотят определиться со второй моделью, помимо Camry, для действующего российского конвейера. По словам г-на Домбреваля, в то время как мощности завода составляют 50 тыс. автомобилей в год, пока реально задействовано лишь.

40 тыс. В то время как сегодня практически у всех мировых автопроизводителей российскому рынку отводится приоритетная роль, в остальном стратегии развития автопроизводителей серьезно разнятся. Например, интересы японских автопроизводителей сегодня по-прежнему сосредоточены в Западной Европе. В это время американские автопроизводители, например GeneralMotors, напротив, отдают приоритет странам Восточной Европы.

2.3 особенности кадровой политики Тойота, используемые другими компаниями.

Многие компании сейчас, когда наступает кризис, поворачиваются лицом к бережливому производству. Быстро изменяющийся глобальный рынок требует от организаций быстро реагировать на ситуацию, чтобы не отстать от других. Выживают только те, кто реагирует быстро и умело. Но при чем же здесь Toyota? Некоторые говорят, что Toyota было проще, потому что она непрерывно росла после окончания Второй мировой войны и у нее постоянно была прибыль. Удалось ли Toyota придерживаться своих возвышенных и великих принципов? Рассмотрим применение кадровой политики компании «Тойота» другими компаниями, то есть использование японского метода в иных социально-экономических условиях. Зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту, формируют три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия.

Японии и принимающей стороны и местные предприятия. Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многихстранах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японскиекомпании взяли за правило переносить всю свою систему управления назарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждениеорганизационного климата. Рассматривая применение особенностей управления компании «Тойота» другими компаниями, важно отметить, что сразу после выхода Дао Toyotaмногие специалисты из Мичиганского университета организовывали ежегодную конференцию по бережливому производству и попросили представителей Toyota выступить на этой конференции в качестве главных докладчиков. «Заявленная тема звучала так: «Учимся у Toyota «. После долгих осторожных размышлений руководители отдела связей с общественностью Toyota вежливо отказались от участия».Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чистояпонских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорскогоуниверситета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятиеяпонской компании «Киото Сирэмик» в США в результате внедрения у себяяпонской системы управления персоналом достигло такой же высокойпроизводительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии. Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеровпоказали, что неясна с точки зрения местного персонала постановка цели;

принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения послужебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленныхсовещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственногоотношения к делу работники, в результате чего тратится время. Далее рассмотрим совместные предприятия Японии и принимающей страны. В этом случае отдельные элементы японской методологии вкрапливаются впривычную для местных кадров систему. Совместное японо-американское предприятие по производству легковыхавтомобилей «NewUnitedMotorManufacturingInc.» (NUMMI), созданное компаниями «Toyota» и «GeneralMotors», преуспело. Вскоре послесоздания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысилаее средний показатель для всех других заводов компании «GeneralMotors». Иэто при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой. Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементовяпонского стиля управления персоналом, как группы совершенствованияпроизводства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самихработников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы).

значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обменуинформацией с рядовым персоналом. Успешное внедрение японской системы на совместных предприятияхьнаблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина невсегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезныепровалы.

Заключение

.

В данной работе был проведен анализ японской системы управления кадрами, изучен передовой опыткомпании «Тойота», которыйявляется существенной и актуальной задачей в современных условиях. Анализ эффективных методов и приемов в управлении человеческими ресурсами предоставляет возможность их использования при условии их адаптации к специфическим условиям работы компании, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента. В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». Япония является одной из ведущих стран мира. Ее промышленность развивается с каждым днем. Уровень благосостояния населения значительно выше, чем в других развитых странах. А ведь ни богатых земельных угодий, ни природных ресурсов там нет. Как же такой стране удалось стать мировым лидером?

Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Японский менеджмент является одним из самых успешных в мире. Качественная работа сотрудников едва ли не основа успешной деятельности компании. Именно эффективное управление человеческими ресурсами обеспечивает достижение высокого качества и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. И именно поэтому обучению и подготовке персонала уделяется такое большое значение. Конечно, качество продукции — залог успеха компании в целом. &# 171;Кружки качества", впервые появившиеся в Японии, были созданы для того, чтобы максимально улучшать качество продукта. В основе управления фирмами в Японии лежат одинаковые принципы, но каждая компания стремится усовершенствовать их для достижения наилучшего результата. Пример тому — компания Toyota. Разработав свои «14 принципов управления», впервые применив систему «5S», построив свою систему, компания вышла на второе место в мире автопроизводителей.

Устойчивые принципы управления делают ее непоколебимой даже в условиях мирового кризиса. Таким образом, разработанная много лет назад система управления в Японии на сегодняшний день является одной из самой эффективной в мире. Многие страны, которые сегодня стоят на первых местах по развитию производства, пользуются японской системой. Наверное, даже спустя много лет, японские принципы управления останутся самыми успешными.