Формирование организационно-экономического механизма управления консалтинговой компанией

Итак, цель создания имиджа компании — это формирование лояльного и позитивного отношения покупателей и партнеров. Искомый имидж ресторана включает в себя продуманно сконструированный образ компании или лидера, являющийся продуктом профессиональной разработки. Для дальнейшей раскрутки предприятия разработан план рекламной кампании. Вресторане всегда должны помнить о необходимости формирования имиджа фирмы, так и о финансовых ограничениях и придерживаться следующего правила: максимум эффективности при минимуме затрат. Рекомендации по совершенствованию управления консалтинговой организацией.

Совершенно очевидно, что наряду с приближением российского консалтинга к международным стандартам, творческим преломлением западного опыта к отечественным условиям осуществляется разработка новых методик и принципов. Стремление же наиболее «продвинутых» и думающих предпринимателей и компаний к сохранению и развитию своего бизнеса в постоянно меняющихся экономических условиях все чаще вынуждает их прибегать к услугам консалтинговых компаний по управленческому консультированию. В этой ситуации будущее за теми консалтинговыми компаниями, которые правильно определяют и осуществляют свою стратегию. Под влиянием различных объективных и субъективных факторов, связанных с появлением на рынке новых конкурирующих компаний, укрупнением существующих предприятий, внедрением новых технологий, значительно усложняется процедура управления бизнесом, поэтому в условиях современной реальности учесть многочисленные позитивные и негативные факторы, и не ошибиться в принятии управленческих решений трудно. Вопросы, имеющие непосредственное отношение к проблеме управления современным предприятием в условиях быстро меняющихся тенденций мирового рынка, становятся все более и более актуальными. Основной тенденцией на рынке консалтинговых услуг является тенденция к укрупнению компаний. Среди преимуществ укрупнения консалтинговой компании можно назвать следующие.

1. Знаковое событие для регионального рынка, не требующее маркетинговых усилий для того, чтобы с первых дней позиционировать компанию как более серьезного игрока и выделить ее на фоне конкурирующих фирм.

2. Увеличение совокупного объема бизнеса за счет:

получения новых, в том числе международных и более крупных российских, клиентов;

— повышения конкурентоспособности за счет бренда компании;

— возможности обслуживать клиентов на соседних территориях;

— увеличения числа проектов;

— назначения более обоснованной цены на услуги;

— увеличения продаж новых услуг действующим клиентам.

3. Повышение конкурентоспособности за счет:

большей «критической массы» и, соответственно, более широкого спектра услуг;

— централизации функции подачи предложений, скоординированных действий, устранения элементов ненужной конкуренции и демпинга;

— большей весомости предложений (совокупный опыт, ресурсная база, пул квалифицированных специалистов, территориальный охват и т. п.).

4. Достижение синергетического эффекта за счет:

предложения различных направлений консультирования одновременно;

— использования отработанных методик, руководств и инструментария сети, доступа к ее базе знаний;

— эффективного распределения бизнеса по центрам компетенций.

5. Поддержка сети различных компетенций (компетенции по отраслям, услугам, региональные координаторы, тренинги, и т. п.).

6. Снижение прямых расходов по проектам за счет:

оптимизации бюджетирования;

— большей прозрачности в мониторинге выполнения проектов;

— большей гибкости в использовании персонала.

7. Снижение стоимости услуг за счет:

повышения привлекательности компании (бренд, клиентская база, карьера);

— унификации условий работы и сокращения возможных альтернатив трудоустройства;

— унификации профессионального обучения персонала.

8. Снижение косвенных расходов за счет:

повышения оптимизации персонала (увеличение объема услуг, управленческих проектов);

— оптимизации аренды офисов.

9. Усиление управленческого консультирования направления за счет формирования постоянной команды специалистов10. Развитие управленческого консультирования за счет выделения услуги в одно специализированное направление компании, снижения себестоимости, автоматизации технологических процессов консультирования.

11. Большая диверсификация услуг управленческого консультирования, повышающая устойчивость бизнеса в неблагоприятных условиях. Таким образом, можно сделать следующий вывод: в современных условиях успешно вести консалтинговый бизнес по управленческому консультированию можно только под сильным брендом. Чем крупнее компания, тем сильнее бренд, на получение которого она может рассчитывать. Интенсификации конкурентной борьбы на российском рынке управленческого консультирования рынке способствует также активное развитие деятельности малого предпринимательства. Успешность этого направления побуждает компании открывать новые собственные предприятия, что позволяет им снижать себестоимость услуги повышать качество обслуживания. Кроме того, следует отметить высокую конкуренцию, сложившуюся в данной отрасли.

Эксперты ожидают усиления позиций консалтинговых компаний, которые могут конкурировать не только в сегменте бухгалтерского обслуживания, но и в сегменте управленческого консультирования. Это связано с тем, что в настоящее время предприятия вынуждены искать пути повышения эффективности своей деятельности. В настоящее время на российском консалтинговом рынке появляются новые компании. В то же время наблюдается тенденция перехода отечественных компаний к укрупнению и объединению, ранее специализировавшихся в основном на одном виде услуг расширяют ассортимент услуг для большей универсальности деятельности. Эксперты ожидают усиления позиций компаний, которые могут конкурировать не только в сегменте бухгалтерского обслуживания, но и в сегменте управленческого консультирования.

Это связано с тем, что в настоящее время предприятия вынуждены искать пути повышения эффективности своей деятельности. Чтобы привлечь потребителей образовательных услуг, необходимо показать отличительные особенности предложения. Также стоит задуматься и над проведением специальных проектов или акций, которые привлекут внимание к компании. Кроме того, следует проводить опросы клиентов. Подобные опросы позволят руководителю отслеживать изменения спроса и настроений потребителей, что, в свою очередь, даст основу при планировании различных акций и разработке маркетинговой стратегии в целом. Основные факторы возникновения кризисных финансовыхситуаций в приведены на схеме на рис.

13.Рис. 13. Основные факторы возникновения кризисных ситуаций консалтинговых компаний Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, активизировать работу предприятия по совершенствованию деятельности в условиях объективно существующих внешних причин. Чтобы уменьшить потребность в ресурсах, прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать для минимизации затрат. Предприятиям следует внедрять системуриск-ориентированного менеджмента. В общем, виде цели и задачи риск-ориентированного менеджмента можно изобразить в виде рисунка (рис. 14) ЗАДАЧИ ЦЕЛИВыявление Предотвращение Нейтрализация Пресечение Локализация.

УничтожениеУГРОЗЫ Рис.

14. Цели и задачи риск ориентированного менеджмента.

На современном этапе проблема предвидения экономического результата не решена, нужно увидеть реальную экономическую ситуацию и измерить экономический результат от собственной деятельности предприятий, только тогда появятся предпосылки планирования развития и созидания на инновационной основе. Видение и измерение выступит в качестве указателя правильного направления развития национальной экономики.

Заключение

.

В последнее время профессионализм сотрудников консалтинговых компаний активно растет. Стоит отметить, что количество специалистов в этой области также увеличивается. Данная тенденция связана с ростом потребностей самих компаний в качественной оценке тех событий, которые происходят на рынках., у отечественных консалтинговых фирм есть одно неоспоримое преимущество — единый с заказчиком ярко выраженный российский менталитет.

На рынке консалтинга сложились подходы и правила работы, которых придерживаются профессиональные консультанты и которые в большой мере носят типовой характер, и прежде всего это касается международной практики. Вместе с тем, как формат, так и условия взаимодействия инициаторов инвестиционных программ и финансовых консультантов могут отличаться в зависимости от целого ряда факторов. Для обеспечения результативного взаимодействия всех сторон, вовлеченных в консалтинговую работу (владельцев проектов, инвесторов и кредиторов, инвестиционных консультантов), принципиально важно исключить риск возникновения конфликта интересов на всех этапах инвестиционного процесса. Несмотря на это, вырисовывается достаточно оптимистичная картина перспектив управленческого консультирования. Каждый руководитель предприятия хочет, чтобы компания работала как единый слаженный механизм, изменения проходили в нужном направлении, четко и без задержек. Кроме того, каждый руководитель стремится выстроить работу фирмы так, чтобы стратегические цели и задачи были сведены в понятную, прозрачную для всех систему, в которой каждое организационное решение будет вытекать из видения стратегии предприятия. В настоящие время проблема эффективной работы хозяйствующих субъектов является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления. При этом особенно важно решение по адаптации системы традиционного менеджмента для конкретного предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний. В условиях насыщенного рынка главной задачей руководства компаний, становится обеспечение его долгосрочной конкурентоспособности. Сделаем заключительные выводы:

Одной из основополагающих систем любой современной организации является эффективность работы. При этом существует несколько подходов к оценке эффективности и путей ее повышения. Консалтинг может быть использован как инструмент повышения эффективности компании. Управленческое консультирование направлено она повышение эффективности управления. Эффективность управления определяется через оценку результативности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности менеджмента компании и т. д.Применение консалтинга поможет выявить существующие в организации проблемы в сфере управления персоналом, ресурсами и т. д., которые зачастую не видны самим руководителям. Направления консалтинга разнообразны и соответствую различным потребностям предприятий. Рынок консалтингарастет и развивается в соответствии с вызовами и требованиями настоящего времени.

Список литературы

Гражданский Кодекс Российской Федерации. Часть 1, 2, 3. Официальный текст. — М.: Омега-Л, 2006.

— 744 с. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие под ред. А. П. Посадского.

— М.: Национальный фонд подготовки кадров, 2014. — С. 74. Федосеев А.

Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2016. N 9. С. 13Посадский А. П. Консалтинг — инфраструктура профессиональной поддержки бизнеса // Инвестиции в России. ;

2012. — N 1. — С.

54 — 58. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. М.: Инфра-М, 2011. С. 89. Мотохин А. М., Смарагдов И. А. Конкуренция на российском рынке аудита и консалтинга // Аудитор. 2014.

N 10. С. 26 — 30. Булыга Р. П., Мельник М. В. Аудит бизнеса. Практика и проблемы развития: Монография.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 263 с. Как определить эффективность работы сотрудников.

http://www.ubo.ru/articles/?cat=106&pub=3185.

Ханферян В. В. Аудит без права подписи URL:

http://www.marketing.spb.ru/mr/services/audit_cons.htm?printversion.Шнейдман Л. Надо отделять полезное для рынка от шелухи. URL:

http://www.audit-it.ru/news/audit/786 569.html.Аудит с петлей на шее: почему российские аудиторы и консультанты не верят в светлое будущее. URL:

http://www.audit-it.ru/news/audit/726 072.html.Гутцайт Е. М. Анализ состояния российского рынка консалтинговых услуг. URL:

http://gaap.ru/articles/Analiz-sostoyaniya-rossiyskogo-rynka-auditorskih-uslug.Приложения.

Приложение 1Динамика выручки по отдельным направлениям консалтинговых услуг 75 крупнейших компаний, млрд. руб.│ Информационные│ технологии│ 61,09│ ┌────┐│ 47,25 │ ││ ┌────┐ │ ││ 36,97 │ │ │ ││ 29,01 ┌────┐ │ │ │ ││28,36 ┌────┐ │ │ │ │ │ │├────┐ │ │ 25,63 │ │ │ │ │ ││ │ │ │ ┌────┐ 21,8 │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │├───────────────────────────────────────────────┘│ Юридический│ консалтинг│ 3,41│ ┌────┐ 3,06│ 3,01 │ │ ┌────┐│ 2,54 ┌────┐ │ │ │ ││ ┌────┐ 2,33 │ │ │ │ │ ││2,18 │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │├────┐ │ │ 2,04 │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │├───────────────────────────────────────────────┘│ Реструктуризация│ предприятия│ 3,6│ ┌────┐│ 3,1 │ │ 3,16│ 2,71 ┌────┐ │ │ ┌────┐│ ┌────┐ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ ││1,59 │ │ │ │ │ │ │ │├────┐ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ 0,92 │ │ │ │ │ │ │ ││ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ 0,8│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌────┐├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │├───────────────────────────────────────────────┘│ Налоговый│ консалтинг│ 5,18│ ┌────┐ 5,14│ 4,48 │ │ ┌────┐│ 4,08 ┌────┐ │ │ │ ││ ┌────┐ 3,67 │ │ │ │ │ ││3,45 │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │├────┐ │ │ 2,95 │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │├───────────────────────────────────────────────┘│ Оценочная│ деятельность│ 7,08│ ┌────┐│ 5,87 │ ││ ┌────┐ 5,81 │ ││ │ │ 5,39 ┌────┐ │ ││ │ │ 5,23 ┌────┐ │ │ │ ││4,85 │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │├────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 3,52│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌────┐│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │├───────────────────────────────────────────────┘│ Общее управление│ и администрирование│ 5,29│ 5,2 ┌────┐│ ┌────┐ │ ││ │ │ │ ││ │ │ │ │ 3,27│ │ │ │ │ ┌────┐│ 2,44 │ │ │ │ │ ││ 2,16 ┌────┐ │ │ │ │ │ │├────┐ │ │ 1,83 │ │ │ │ │ ││ │ │ │ 1,19 ┌────┐ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ │├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │├───────────────────────────────────────────────┘│ Финансовое│ управление│ 5,99│ ┌────┐ 5,05│ │ │ ┌────┐│ 4,3 │ │ │ ││ 3,54 ┌────┐ │ │ │ ││3,19 ┌────┐ │ │ │ │ │ │├────┐ 2,87 │ │ │ │ │ │ │ ││ │ ┌────┐ 2,74 │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │├───────────────────────────────────────────────┘│ Маркетинг│ 1,92│ ┌────┐│ 1,28 │ ││ 1,25 ┌────┐ │ ││ ┌────┐ │ │ │ ││0,85 │ │ │ │ │ │├────┐ 0,57 │ │ │ │ │ ││ │ ┌────┐ │ │ │ │ 0,46 │ ││ │ │ │ 0,28 │ │ │ │ ┌────┐ │ ││ │ │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ │├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │├───────────────────────────────────────────────┘│ Управление│ персоналом│ 2,52│ ┌────┐ 2,39│ 1,99 │ │ ┌────┐│ 1,59 ┌────┐ │ │ │ ││1,08 ┌────┐ │ │ │ │ │ │├────┐ │ │ 1,05 │ │ │ │ │ ││ │ │ │ 0,86 ┌────┐ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │├───────────────────────────────────────────────┘│ Производство│ 1,74│ 1,53 ┌────┐│ ┌────┐ │ ││ │ │ │ │ 1,03│ 0,83 │ │ │ │ ┌────┐│0,78 ┌────┐ │ │ │ │ │ │├────┐ 0,65 │ │ │ │ │ │ │ ││ │ 0,55 ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │├────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┬┴────┴┐│ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 │└───────────────────────────────────────────────┘Приложение 2Структура выручки в 2017 г. по отдельным направлениямконсалтинговых услуг 75 крупнейших компаний.