Новое в стратегическом мышлении. (индивидуальное задание)

Это значительно сокращает время продажи автосервиса; оно не превышает 1,5 месяцев. Высокий интерес объясняется, во-первых, тем, что непрофильные инвесторы рассматривают такие компании как простые и понятные в управлении, а во-вторых, впечатляющей доходностью этих предприятий: срок возврата инвестиций обычно не превышает 6−10 месяцев. Средняя стоимость автосервиса — 60 тыс. долл. В большинстве своем они работают на арендованных площадях на основе годичного договора аренды.

Основными игроками Рынка на сегодняшний день являются мультибрендовые компании с широкой тематикой продаж, имеющие прямое партнерство с производителями представленой продукции, налаженную систему обслуживания клиентов и собственную транспортную систему.

В отношении автосервисов сложилась благоприятная конъюнктура — устойчивое и значительное увеличение числа потенциальных потребителей данных услуг. Что же касается самих автосервисов, то и их число неуклонно растет, причем преобладание сетей до сих пор не прослеживается.

Структура рынка техобслуживания пока еще недостаточно четко выражена. Безусловно, на нем имеется определенная специализация, можно говорить и о нескольких вертикальных уровнях. В то же время крайне мало узнаваемых брэндов: один и тот же автосервис может работать и с «Мерседесами», и с ВАЗовской продукцией. Сейчас выделяют четыре уровня рынка.

Авторизованные сервисы. Работа ведется в четком взаимодействии с официальными дилерами и зарубежными автопроизводителями. Как правило, компания специализируется на обслуживании какой-то одной конкретной марки. Войти в этот бизнес очень непросто: вендоры требовательно относятся к выбору контрагентов. Максимальную прибыль — от 10 тыс. долл. в месяц — способны приносить сервисы, расположенные в крупных городах, где продается много новых иномарок.

Сетевые автосервисы. Этот сегмент в России до сих пор недостаточно развит: нет ни одной сети технического обслуживания, которая развивалась бы в национальном масштабе (чаще всего охватывается не более пяти регионов). Западные сети на российском рынке представлены слабо (исключением можно считать разве что станции техобслуживания Bosch, но их пока немного). Кроме того, в нашей стране имеются «псевдосети», образующиеся, когда западные компании, желая увеличить сбыт продукции, позволяют использовать свое название. Но никакого контроля за качеством оказываемых услуг с их стороны не ведется. Средняя прибыль одного входящего в сеть автосервиса с несколькими боксами составляет 5−7 тыс. долл. в месяц.

Одиночные сервисные пункты. Они не имеют аккредитации, что, однако, не мешает составлять конкуренцию авторизованным компаниям: услуги те же самые, но платить за них приходится на 20−30% меньше. Прибыль такого автосервиса редко опускается ниже 2 тыс. долл. в месяц, но практически никогда не превышает 12 тыс. долл.

Индивидуальное оказание услуг технического обслуживания. Данный вид деятельности только с большой долей условности можно назвать бизнесом — это, скорее, самозанятость. Однако услуги индивидуалов, ремонтирующих автомашины в собственных гаражах или по вызову, пользуются стабильным спросом, принося 800−1200 долл. чистой прибыли в месяц.

На основе SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

Существует реальная возможность увеличить объем предоставления услуг за счет увелечения спроса на услуги.

Угрозой для развития может стать растущее число конкурентов и увеличение стоимости арендной платы и обслуживания.

Преимущества компании позволяют бороться с конкурентами, привлекать новых клиентов и повышать прибыль.

Компания планирует открыть новый сервис — обслуживание и ремонт иномарок.

В последнее время на данном рынке значительно увеличилось чиисло конкурентов, что не может не повлиять на величину получаемой прибыли. Хотя спрос на рынке достаточно высок, через несколько лет ожидается жестокая конкуренция на данном рынке. Поэтому руководство компании решило увеличить объем продаж путем выведения своих услуг на новый рынок.

Цель: вывести новый товар на старый ранок.

В качестве новой услуги выступают сервис и ремонт иномарок.

В связи с тем, что компания решила вывести новую услугу, организационная структура сильных изменений не потерпела. Компания лишь наняла еще трех менеджеров по работе с клиентами, а также двух механиков. Поскольку два механика не справлялись с большим потоком клиентов, образовывалась очередь и компания теряла нетерпеливых клиентов.

Описанный проект оказался успешным, о чем свидетельствуют следующие данные.

Резюмируя, ключевыми факторами успешного стратегического планирования являются:

1. Смотрите за пределы сегодняшнего дня и ставьте под вопрос основные допущения, касающиеся всех сторон бизнеса;

2. Прислушивайтесь к любым мнениям, оспаривайте статус-кво и прежде, чем определиться с ясным, точным и объективным видением будущего, изучите все возможности;

3. Прежде чем рассматривать изменения внутри компании, изучите внешние;4. Рассмотрите рыночные, научные и промышленные тенденции;

5. Рассмотрите возможности, которые предлагают еще неосвоенные и неразвитые рынки;

6. Расширьте сферу деятельности и исследуйте новое использование и новых потребителей продуктов и услуг;

7. Чтобы добиться адаптации плана всей организацией в целом, преодолейте страх персонала перед переменами и позаботьтесь о его способности меняться;

8. Создайте критерии оценки и показатели измерения прогресса для каждого этапа и для каждой функциональной единицы и для компании в целом;9. Огласите начальную точку отсчета и основные этапы на пути к достижению будущих целей;

10. Празднуйте каждое существенное достижение и успешный шаг вперед.