Для увеличения качества обслуживания, необходимо развивать персонал. Систему обучения персонала должна обладать следующими характеристиками:
непрерывность обновления, генерации и вовлечения знаний;
актуализация, диагностика и отслеживание изменений потребностей компании в новых знаниях, корректировка планов и целей генерации знаний;
обучение в малых группах с ориентацией на решение конкретной проблемой в компании;
развитие модульных программ обучения;
стимулирование обучения посредством учета индивидуальных потребностей и создания внутренней мотивации к обучению;
установка на эффективное использование знаний. Отсюда вытекают следующие необходимые компоненты развития персонала:
профессиональная направленность;
формирование необходимых знаний, умений и навыков мышления в сфере автомобильной промышленности;
формирование знаний, умений и навыков, позволяющих увеличить качество обслуживания;
Необходимо формирование позитивного эмоционального отношения работника к организации, ведущего к внутренней мотивации его профессиональной и социальной деятельности в интересах организации. Предлагаем совершенствование социально-психологического климата в коллективе предприятия ООО «Престиж», предназначенное для обеспечения постоянного развития персонала. Этапы реализации программы1. Определение потребности в образовании персонала:
проведение и анализ анкет, аттестация менеджеров; выяснение несоответствия знаний менеджеров требованиям должности; составление списка вопросов для дополнительной подготовки сотрудников, актуальных для управленческого персонала и линейных сотрудников.
2. Разработка учебного плана ООО «Престиж»: выбор приемлемой формы обучения персонала для повышения уровня профессионализма с указанием сроков обучения, формирование и открытие Учебного центра (либо функции обучения поручить менеджеру по персоналу), бюджета на создание системы внутрифирменного обучения, необходимых материалов в процессе учебы; составление календарного и общего учебного плана, с указанием определенной формы обучения и списка сотрудников, которые направлены на обучение. Утверждение данных планов руководителем сотрудников, руководителем службы персонала, финансовой дирекцией и генеральным директором. 3. Оценка эффективности образовательной программы: групповое обсуждение вопросов развития персонала компании, прошедших конкретный вид обучения на предмет оценки полезности учебного процесса; дистанционное обучение с последующим тестированием на портале дистанционного обучения (при наличии финансовых ресурсов); изменение трудового поведения сотрудников после обучения, качества обслуживания клиентов — оценивается непосредственными руководителями сотрудников, прошедших обучение после двух месяцев после прошедшего обучения; рассчитывается интегральный показатель эффективности инвестиций на реализацию образовательной программ; 4. Организация наставнической работы: определение сотрудников с необходимым опытом, психологическим портретом, при условии с руководителями для включения сотрудника в список наставников; определение численности и состава персонала, которым необходимо наставничество для повышения по карьерной лестнице либо развития компетенций для соответствия должности; составление положения о наставничестве с указанием требований к наставникам, сроков работы, форм работы, кураторов работы; составление плана работы для каждого наставника; определение эффективности наставничества; 5. Формирование кадрового резерва ООО «Престиж»: составление перечня должностей для включения кадровый резерв; определение списка кандидатов для включения в резерв по каждой должности; создание по каждому сотруднику в кадровом резерве базы данных; определение требований к должности, профиль компетенций по которой формируется резерв; разработка соответствующей программы обучения для участников; подготовка составление графических схем карьерного роста и доведение информации до сотрудников; обеспечение сотрудников всей документацией, учебными материалами, обеспечивающих реализацию программ по управлению трудовым потенциалом компании. Формирование корпоративной культуры компании:
создание плана проведения корпоративных мероприятий для повышения приверженности персонала;
активное информирование персонала о новостях компании посредством корпоративного сайта, создание корпоративной газеты;
проведение регулярных совещаний для выявления напряженности и своевременного решения возникающих проблем при обслуживании клиентов. Наставничество позволяет повысить квалификацию сотрудника с последующим включением в резерв на вышестоящую позицию. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала. Для удержания перспективных сотрудников необходимо формировать кадровый резерв и ступени продвижения по карьерной иерархии. Это будет нематериальной мотивацией для повышения квалификации и стимул для развития сотрудников. Формирование кадрового резерва в ООО «Престиж» могло бы способствовать выявлению потенциала персонала, а также помогать в случае экстренной необходимости закрыть вакантные должности в срочном порядке. Как формировать кадровый резерв, решает само руководство. На данный момент в компании кадровый резерв как таковой не применяется. Дистанционное обучение ООО «Престиж» позволит расширить диапазон возможностей для повышения уровня знаний сотрудников.
СДО (система дистанционного обучения) представляет собой совокупность информационных технологий, при помощи которых происходят доставка обучаемым основного объема учебного материала. Происходит интерактивное взаимодействие обучаемых и преподавателей в процессе обучения, что позволяет обучаемым самостоятельно работать по усвоению материала, проводить оценку их знаний. Обучение может происходить посредством системы электронных курсов (к примеру, Webtutor), через печатные материалы (учебники, пособия, дидактические материалы, справочники), текстовые и графические пособия, электронные учебники и справочники на компакт-дисках, электронные библиотеки в сети интернет. При оптимизации работы с кадровым резервом в ООО «Престиж» предлагаем руководствоваться следующими принципами:
личная ответственность руководителей за создание действенного резерва кадров;
материальное и моральное стимулирование резервистов, а также работа руководителей с резервом;
подбор специалистов в резерв кадров и выбытие из него, предусматривающее соответствие кандидата в резерв;
система подготовки резерва, которая опирается на принципы базовой и должностной подготовки, конкурса, индивидуального подхода. Для развития персонала внутри организации существуют различные методы, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников, для овладения знаниями, умениями и навыками. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом. Бесспорно, что сильная корпоративная культура способствует развитию и укреплению организации ООО «Престиж». Можно отметить следующие эффекты, которые дает развитая корпоративная культура:
повышается степень удовлетворенности работой;
— развивается адекватная адаптация организации к окружающей среде;
— улучшаются психологические показатели, такие как лояльность и высокая самооценка персонала;
— отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;
— способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;
— отмечается отсутствие симптомов стресса у сотрудников компании. Можно отметить, что развитая корпоративная культура также способствует росту прибыли компании. Также среди важнейших эффектов корпоративной культуры можно выделить:
развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
или корректировку определенного стиля управления;
определенных правил, норм, регламентов, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), что способствует более эффективной деятельности компании. Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Нельзя забывать и про свободное время сотрудников.
Совместный отдых, праздники и юбилеи, если они являются яркими событиями для всего коллектива, наполненными всевозможными играми, состязаниями и конкурсами, сближают людей. В неформальной обстановке люди больше раскрываются. Это тоже очень важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры — благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.
Культура ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги — продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие. Предлагаемые мероприятия:
1. Разработка мероприятий по развитию персонала.
2. Организация наставнической работы.
3. Формирование мероприятий по планированию карьеры и формирования кадрового резерва ООО «Престиж».
4. Формирование корпоративной культуры компании:
Выводы. В контексте взаимосвязи сильной корпоративной культуры и продуктивности труда в ООО «Престиж», особенно в период экономического спада на рынке, становится обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в реализации продуманных планов за счет создания, поддержания и совершенствования условий для профессионального роста руководства. Развитие корпоративных мероприятий будет способствовать вовлеченности персонала в жизнь компании, формируя чувство лояльности и единства сотрудников по отношению к компании, соблюдения единых корпоративных стандартов, поддержания благоприятного социально-психологического климата, а это становится гарантом повышения производительности труда. В ООО «Престиж» необходимо использовать стратегию развития персонала, что позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте производительности труда. Развитие коллектива предполагает повышение образовательного уровня и квалификации сотрудников, развитие организационной культуры, создание резерва кадров. Между тем, планирование социального развития трудовых коллективов обеспечивает рост социальной эффективности, которая, наряду с экономической эффективностью, является важнейшей предпосылкой и условием благополучия организации и его работников.
Заключение
.
В управлении персоналом значимость корпоративной культуры особенно важна, так как для создания единого лица компании нужно, чтобы персонал придерживался единых ценностей, нормы, постулатов верыи корпоративных стандартов. Совместный отдых коллег, юбилеи и праздники, если они проводятся с хорошим настроем и становятся яркими событиями для всей компании, наполненными всевозможными играми, конкурсамии состязаниями, то сближают сотрудников. В неформальной обстановке коллеги больше раскрываются, что оказывает положительное влияние на социально-психологический климат. Это весьма важная и, наверное, наиболее привлекательная часть корпоративной культуры. Проведен анализ приверженности персонала при управлении корпоративной культурой ООО «Престиж». На сегодняшний день важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в реализации продуманных планов. По нашему мнению, кадровая политика компании должна быть расширена за счет включения в нее в качестве одной из задач формирования благоприятного социально-психологического климата. Это предполагает создание такой обстановки, в которой сотрудник искренне стремится к достижению значимых для компании целей, в том числе и нефинансовых, и включения в перечень инструментов кадровой политики тех мероприятий, которые позволят формировать благоприятный климат.
Не будет ошибкой утверждать, что формирование приверженности занимает промежуточное положение между формированием корпоративной культуры и разработкой системы мотивации персонала. Выявлены проблемы приверженности персонала при управлении корпоративной культурой ООО «Престиж». Выявлена слабая корпоративная культура, пассивная кадровая политика, отсутствие развития сотрудников и резерва кадров. Поэтому система управления должна быть направлена на достижение высокой производительности труда, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые обеспечат достижение эффективности муниципальных учреждений в долгосрочной перспективе. Разработаны мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО «Престиж». В качестве рекомендаций предложено осуществление мер, направленных наформирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. Для этого необходимо сосредоточить усилия на следующих направлениях кадровой работы:
ужесточение процедуры отбора кандидатов на трудоустройство с целью отсева лиц, личностные качества которых изначально определяют их потенциальную нелояльность работодателю;
адаптация новых сотрудников, включающая не только их профессиональное обучение, но и воспитание в духе приверженности работодателю; обеспечение возможностей для профессионального развития сотрудников и их карьерного роста;
внедрение специальных инструментов материальной и моральной мотивации для поощрения приверженных сотрудников;
обеспечение позитивного психологического климата в коллективе организации;
текущий контроль за лояльностью персонала, направленный на выявление нелояльных сотрудников. Очевидно, что выдвинутые рекомендации носят консультативный характер, но однозначно дают представление руководству относительно направлений повышения приверженности персонала, что, безусловно, является очень ценным инструментом повышения эффективности малого предприятия. Персонал нужно настроить на победу, чтобы им хотелось работать с высокой отдачей, чтобы они работали не только ради заработной платы, а для того, чтобы со всей душой стремились повысить прибыльность, чтобы им нравилась работа и люди, с которым они находятся на работе. Тогда сотрудники работают вместе как единая команда, при этом укрепляя взаимодействие, стараясь договориться и решить проблемы совместно. Это возможно на основе чувства общности персонала; принятия групповых норм и ценностей; чувства защищенности и доверия; свободного обмена информацией; участия сотрудников в выработке групповых решений; открытого выражения предпочтений, конструктивного разрешения конфликтов; низкого уровня абсентеизма, снижения управленческих ошибок. Таким образом, корпоративная культура направлена на высокую конструктивную сплоченность коллектива компании, это проявляется стремлением к единению, которая эмоционально сплачивает персонал компании в единую команду, работающую в активном режиме и стремиться к тому, чтобы компания эффективно работала и выжила в кризисных условиях внешней среды. Эффективная кадровая политика компании, в конечном счете, будет напрямую влиять на приверженность и на то, как реализуется организационная культура.
Список литературы
Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (С учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.
12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.
12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.
02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.
07.2014 № 11-ФКЗ). — Ст. 1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.
12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 31.
12.2017) //. — [Электронный ресурс]:
https://www.consultant.ru/document /cons_doc_law_34 683/ (дата обращения: 10.
01.2018).Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг/ пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — Спб.: Питер, 2011. — С.
55. Бажин А. С., Овчинников А. С., Светайло Р. В. Взаимосвязь социального капитала корпоративной культуры предпринимательской организаций // Гуманитарные и социальные науки. 2015. № 3.
С. 281−289.Белинская Е. П., Икрамова А. А. Взаимосвязь совместного копинга и уровня групповой сплоченности при выработке группового решения // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 3−3 (63). С. 82−87.Борисова В. В. Теория организации.
[ Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/60 336.html (дата обращения: 10.
02.2018)Величко Н.Ю., Аджба А. З. Влияние лояльности персонала на эффективность компании // Управление и экономика в XXI веке. — 2015. — № 1. -.
С. 36−40.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник для ср. спец. учеб. заведений. ;
2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. — С.
70.Григорян М. Э. Определение дефиниции «Социальное управление» и функции социального развития современной организации // Историческая и социально-образовательная мысль. — 2012. — № 1 (11). — С.178−180.Грошев И. В. Организационная культура. [.
Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/20 983.html (дата обращения: 10.
02.2018)Дацко В. Н. Теория организации. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/30 158.html (дата обращения: 10.
02.2018)Дейнека А. В. Современные тенденции в управлении персоналом [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/10 313.html (дата обращения: 10.
02.2018)Дементьева А., Соколова М. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. -.
М.: Аспект Пресс, 2015. — С. 35−37.Доминяк В. Организационная лояльность [Электронный ресурс].
— Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://dominiak.ru/publ/ publ15. html (дата обращения: 12.
02.2018).Елина В. Н. Организационное поведение в отрасли производства [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/73 280.html (дата обращения: 10.
02.2018)Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/42 651.html (дата обращения: 10.
02.2018)Исопескуль О. Ю. Фрактальная природа организационной культуры // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2012. — № 47 (11).
— С.66−82.Камерон К. Диагностика и изменения организационной культуры [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
https://www.slideshare.net/olegbs/ss-13 573 720 (дата обращения: 02.
02.2018).Квачко А. В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий» [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 10.
02.2018)Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: Инфра-М, 2015. — С.
76.Конев А. Н. Управление организационными изменениями: поведенческий и информационный аспекты [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/72 886.html (дата обращения: 10.
02.2018)Конталев В. А. Управление персоналом: Основы теории организационной культуры [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/46 779.html (дата обращения: 10.
02.2018)Костенко М.Н., Афанасенкова В. А. Влияние имиджа организации на ее конкурентоспособность // Инновационная экономика и право. 2016. № 2. С. 23−27.Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин.
— М.: Инфра-М, 2014. — С.
76.Ларикова М. И., Губенко Т. А. Факторы эффективности группового процесса // Вестник Дальрыбвтуза. 2015. № 5.
С. 85−89.Ласкова Т. С., Кугушева Т. В., Лотов А. Д. Взаимосвязь факторов организационной культуры и модели менеджмента на предприятии (на примере транснациональных компаний) // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 1. №.
2 (2). С. 123−126.Ленсиони П. Сердце компании: почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы.
[ Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/39 396.html (дата обращения: 10.
02.2018)Либерова Т. В. Лояльный персонал: Мотивация, удержание. // Персональный подход.
— 2010. — № 5. — С.18−23.Лобанова Ю. И. Элементы профессиональной психологии. [ Электронный ресурс].
— Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/49 973.html (дата обращения: 15.
02.2018). Лукьянова Н. В., Саленко Н. И. Организационная культуры в системе категорий экономической науки // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. №.
2−7. С. 71−74.Лустина Т. Н. К вопросу о формировании лояльности персонала // Сервис plus. — 2014. — № 1. — С.
71.Магура М. И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-технологии. Глава 9. Организационная приверженность. // Управление персоналом.-2001.-№ 6. С.
45−50.Майорова Н. В. Социология управления [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/29 273.html (дата обращения: 10.
02.2018)Марковская И. М. Динамика мотивации и приверженности сотрудников производственного предприятия в период // Известия Уральского государственного университета. — 2011.
— Т. 78. — № 3. — С.
68.Миронов А. А. Моделирование развития организационной культуры // Современный мир: опыт, проблемы и перспективы развития. 2016. № 2. С. 32−35.Мясоедова Т. Г., Малышева Н. И. Корпоративная культура российских корпораций // Электорнный журнал «Менеджмент в России и за рубежом» [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://dis.ru/library/559/28 128/ (дата обращения: 10.
02.2018)Назаренко М.А., Никонов Э. Г., Самохвалова А. Р. Анализ морально-психологического климата и состояния корпоративной культуры // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 8. С. 78−79.Основы консультативной психологии [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа: Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/62 857.html (дата обращения: 10.
02.2018)Подопригора М. Г. Организационное поведение. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.aup.ru/books/m17/ (дата обращения: 10.
02.2018)Потеряхин А. Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/loyalnost-personala-kak-uslovie-professionalnoy-motivacii. (дата обращения: 12.
02.2018).Рофе А. И. Критический взгляд на экономику персонала и управление персоналом // Труд и социальные отношения. 2015. № 4. С. 48−59.
Сажина К.П., Иванова О. А. Факторы развития организационной культуры организации // Вестник ТОГИРРО. 2015. № 1 (31). С. 206−207.То Т. Ч. Анализ организационной культуры: сущность и эволюция развития [Текст] / Т. Ч. То // Экономика, статистика и информатика.
Вестник УМО. — 2014. — №.
3. — С.94−97.Ульбашева Ф. Д., Шакова Л. А. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации // Научные известия. 2016.№ 4. С.29−34.Чеплова Я. Н. К вопросу поддержания организационной культуры предприятия // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2.
С. 168−171.Чувашова А. А., Соловьева Я. А. Разработка системы управления лояльностью персонала организации: основные положения // Журнал Science Time scholar. 2015. — № 4 (16). — С.741−734.Шальнова О. А. Технологии формирования потребительской лояльности в розничной торговле [Электронный ресурс].
— Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/60 269.html (дата обращения: 10.
02.2018)Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. 3 е изд. — СПб.: Питер, 2013. — С.
230.Шлендер П. Э. Управление персоналом: учебное пособие. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/8597.html (дата обращения: 10.
02.2018)Щербинина Д. А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инвестиционных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://ekonomikasnaka.ru /2014.
02/3875/ (дата обращения: 10.
02.2018).
приложения.
Приложение 1Программа исследования организационной культуры ООО «Престиж"Описание проблемной ситуации. Главной задачей повышения эффективности ООО «Престиж» является целесообразная организация групповой работы, дающая возможность персоналу искать эффективные решения общей проблемы и тем самым развивать, видоизменять и обогащать индивидуальный опыт участников. В этом плане повышение приверженности персонала предназначено для обретения конструктивных методов организации групповой работы и содействия изменениям в оценке реальности, в коммуникативных и социальных навыков сотрудников через усиление организационной культуры. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, в компании должна быть сформирована высокая приверженность персонала, чтобы обеспечить продуктивные условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью организации системы управления персоналом в организации. Формулировка проблемы:
организационная культура ООО «Престиж"не способствует формированию высокой приверженность персонала. Объект исследования: коллектив ООО «Престиж».Предмет исследованияфакторы повышения лояльности персонала в ООО «Престиж».Цель исследования. Выявление факторов, определяющих возможности повышения приверженности персонала в ООО «Престиж».Задачи исследования.
выявить удовлетворенность сотрудников существующей системой организации труда;
оценить уровень социально-психологического климата в коллективе;
определить степень удовлетворенности персонала конкретными характеристиками труда; раскрыть особенности группового контроля в восприятии персонала в организации; определить соблюдение коллективом норм организационной культуры; определить перспективы повышения приверженности персонала. Интерпретация основных понятий. Приверженность персонала выражает отношение сотрудников к компании. Выделяют два компонента данного понятия: формальный (рациональный) и неформальный (эмоциональный). Формальное понимание приверженности означает соблюдение правил организации, верность действующим законам компании, правилам, процедурам, нормам. В рамках неформального рассмотрения приверженность означает положительное, открытое, благожелательное отношение к компании, руководству, коллегам. Неформальный аспект приверженности обусловлен основными характеристиками личности человека (направленность, темперамент, характер, способности), которые в совокупности определяют благонадежное (неблагонадежное) поведение. Организационная культуранабор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Профессиональная этика -кодекс поведения, обеспечивающий нравственный характер тех взаимоотношений между людьми, которые вытекают из их профессиональной деятельности. Предмет группового влияния: потребности сотрудников организации, их установки, мотивы, социальную оценку и самооценку, внутригрупповой статус, привычки, социальное самочувствие, эмоциональное состояние. Малая группа — относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Социально-психологический климат является сложившимся в условиях совместной деятельности коллектива организации стабильный и относительно устойчивый эмоционально-психологический настрой, складывающийся в процессе трудовой деятельности.
Базовые характеристики устанавливаются при объективных и субъективных взаимосвязях, личных контактах членов коллектива. Гипотезы исследования. В компанииприверженность персонала слабо выражена, социальный потенциал организационной культуры не раскрыт в полной мере и недостаточно эффективно используется в управленческой практике. Сотрудники в целом удовлетворены работой, но не удовлетворены принятой системой организации труда. Нейтральный социально-психологический климат не способствует повышению групповой сплоченности. АНКЕТАУважаемый респондент! Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является анализ управления персоналом в ООО «Престиж». Для этого просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты. Техника ее заполнения проста: внимательно прочитайте вопросы и обведите кружком подходящий для Вас вариант ответа. Не существует правильных и неправильных ответов, поскольку для нас ценно именно Ваше мнение. Все вопросы являются обязательными для заполнения. Опрос носит сугубо исследовательский характер, и поэтому предоставленная Вами информация будет использована исключительно в научных целях. Анкетирование проводится анонимно. Заранее благодарим за помощь в работе!1. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?1.Да2.Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4.Нет.
2.Считаете ли Вы, что взаимоотношения и организация работы в организации осуществляется максимально эффективно?1.Да2.Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4. Нет3.Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?1. Безусловно имеются и значительные2. Возможно имеются незначительные3. Все резервы использованы4. Затрудняюсь ответить4. Как часто руководство компании информирует персонал об общем положении дел в организации и перспективных планах?1.Довольно часто2. Часто3.Редко4.Очень редко5. Затрудняюсь ответить5. Оцените, насколько хорошо Вы знаете традиции и ритуалы, существующие в компании? не знаю/отсутствуют прекрасно осведомлен123 456 789 106.
Оцените, пожалуйста, социально — психологический климат в коллективе:
1.Отличный 2. Хороший3. Удовлетворительный4. Неудовлетворительный5. Затрудняюсь ответить 7. Возникает ли у Вас интерес к работе и поведению Ваших коллег?1. Да, постоянно2. Да, но не всегда.
3. Да, но очень редко4. Нет5. Затрудняюсь ответить8. Как Вы думаете, чем вызывается этот интерес? (возможны несколько вариантов ответа).
1. Потребность в сравнительной оценке успехов и промахов. 2. Желание чему-то поучиться у других.
3. Обычное любопытство. 4. Желание «увидеть себя» на фоне других. 5. Зависть к чужим успехам.
6. Злорадство по поводу чужих промахов. 7. Потребность в общем, коллективном успехе.
8. Потребность в помощи, поддержке со стороны коллег. 9. Готовность к оказанию помощи, поддержки коллегам. 10. Другое (укажите сами) ____________________________. 9. Как относитесь к контролю над Вашим поведением со стороны коллег?1.Позитивно2.Нейтрально3.Негативно4.Безразлично10.В какой форме обычно осуществляется групповой контроль (зачеркните необходимый квадрат)?Варианты ответа.
ДаНет.
Трудно сказать1. В открытой 2. В благожелательной 3. В деловой 4. В требовательной 5. В жесткой 6. В своевременной7.В публичной11. Меняется ли что-то в Вашем поведении и действиях под влиянием оценок коллег?1.Да2.Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4.Нет.
12.С каким из утверждений Вы согласны (зачеркните необходимый квадрат)?Варианты ответадаскорее да, чем нетскорее нет, чем данет1. Корпоративные мероприятия планируются совместно2. Работать в этой организации, значит быть частью команды 3. Наша организация постоянно инвестирует в навыки сотрудников 4. В организации принято устраивать соревнования, презентации для вовлечения сотрудников в работу 5. В компании преобладает дружелюбная и благоприятная атмосфера 6. Корпоративные мероприятия — это большой праздник 7. Воодушевление после корпоративных мероприятий создает трудовой настрой и творческую атмосферу8. Компания имеет четкую миссию, которая дает смысл и направление в нашей деятельности13. Ниже представлен список, состоящий из 20 самых существенных характеристик работы. Выберите свои ПЯТЬ пунктов:
1. Стабильность заработка2. Высокая зарплата в зависимости от результатов труда3. Возможность карьерного роста4. Признание и одобрение со стороны высшего руководства5. Интересные корпоративные мероприятия, насыщенная корпоративная жизнь6. Признание со стороны коллег7.
Возможность самореализации, использования трудового потенциала8. Возможность самостоятельности и инициативы в работе9. Высокая степень ответственности в работе10. Интересная, творческая деятельность11. Хорошие отношения в коллективе12.
Проводить время с коллегами вне работы, чувство сопричастности13. Услуги дополнительного медицинского страхования14. Творческая атмосфера в трудовой деятельности15. Возможность профессионального развития, самосовершенствования16. Хорошие условия на работе17. Разумность требований руководства18.
Престиж организации19. Разделение ценностей и принципов работы, принятых в организации20. Участие в корпоративных мероприятиях14. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?Факторы мотивации.
Совершенно не действует.
Действует незначительно.
Действует существенно.
Действует очень существенно.
СнижаетПовышает.
СнижаетПовышает.
СнижаетПовышает1.Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование З. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании 6. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы игровой состязательности 15. Оцените степень Вашей удовлетворенности формами и методами коммуникаций (деловые контакты, собрания, получение внутрифирменной информации, и др.).не удовлетворен удовлетворен1 234 567 891 016.
Перечислите факторы, больше всего снижающие эффективность Вашей работы и удовлетворенности трудом:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________17. Продолжите, пожалуйста, следующие фразы:
Для формирования и соблюдения корпоративных стандартов, могу предложить________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Мне кажется, что социально-психологическая атмосфера в компании будет более благоприятной, если______________________________________________________________________________________________________________________________________________________Для формирования сильной корпоративной культуры, можно провести такие мероприятия, как______________________________________________________________________________________________________________________________________________________В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о Вас:
18.Укажите, пожалуйста, Ваш пол:
1.Мужской2.Женский19.Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:
1.От 18 до 25 лет2. От 26 до 35 лет3. От 36 до 45 лет4. От 46 до 55 лет5. Старше 55 лет20. Укажите, пожалуйста, Ваш стаж работы в школе:
1.До 1 года2. От 1 до 5 лет3. От 5 до 10 лет4. Свыше 10 лет.
Благодарим за участие в опросе!
