директора по сервису работа с подразделениями на предмет выполнения работ;
контроль выполнения работ. A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса.
A1.4 Разработка нормативно-методической документации.
A4 Планирование сервисных работ.
A4.2 Реализация проектов в сфере сервиса.
A4.
2.3 Организация и контроль выполнения работ.
A4.
2.3. 1 Выбор партнеров.
A4.
2.3. 3 Выполнение работ.
A4.3 Завершение инновационого проекта и анализ результатов проекта.
A4.
3.1 Ввод инноваций в эксплуатацию.
A4.
3.2 Формирование замечаний по проекту инноваций в сервисе Главный бухгалтер и сотрудники управление финансами предприятия, учетная политика предприятия, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет A7 Финансирование деятельности и расчеты.
A7.1 Формирование бюджета доходов и расходов.
A7.2 Контроль доходов.
A7.3 Расчет сумм платежей.
A7.4 Формирование платежного бюджета.
A7.5 Осуществление платежей.
A7.6 Подготовка отчетности Начальник отдела кадров и сотрудники поиск, подбор, подготовка персонала;
учет кадров, ведение расчетов заработной платы и отчислений во внебюджетные фонды;
контроль соответствия кадрового состава предприятия требованиям A3 Воспроизводство персонала.
A3.1 Определение потребностей в персонале.
A3.2 Подбор персонала.
A3.3 Обучение персонала.
A3.4 Ввод персонала.
A3.5 Обеспечение работоспособности персонала.
A3.6 Вывод персонала Начальник отдела снабжения и сотрудники Деятельность обеспечивающая деятельность предприятия;
работа с поставщиками, изучение рынка, поиск наиболее оптимальных решений по поставкам. A6 Закупки и снабжение.
A6.2 Поиск и выбор поставщика.
A6.4 Закупка ТМЦ и инструмента.
Начальник отдела продаж и сотрудники поиск клиентов, выявление потребностей потенциальных заказчиков, выход на переговоры, проведение переговоров, заключение договоров;
реклама и продвижение, работа с общественностью, публикации в отраслевых СМИ, работа с ассоциациями;
работа с субъектами государственного и муниципального надзора в сфере полномочий A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса.
A1.2 Выбор сегментов рынка и определение продуктового портфеля.
A2 Продвижение и продажи.
A2.1 Привлечение клиентов.
A2.2 Определение потребностей клиентов.
A2.4 Инициация проектов.
Инженер по качеству контроль качества производимых работ, обеспечение соответствия выполняемых работ требованиям. A1.4 Разработка нормативно-методической документации.
A1.
4.1 Контроль соответствия Инженер по технике безопасности контроль соблюдения техники безопасности при производстве работ A1.4 Разработка нормативно-методической документации.
A1.
4.1 Контроль соответствия Главный инженер Организация работ, установление возможных рисков, расчет и выяснение потребностей в ресурсах;
подготовка выполнения работ в соответствии со стандартами;
подготовка участка проведения работ, обеспечение логистической возможности и поддержки проведения работ, обеспечение работоспособности всего необходимого оборудования, материалов и зап.
частей, организация хранения оборудования и материалов, обозначение рабочих зон и проектирование маршрутов технологического движения автомобиля в процессе ремонта, контроль персонала. A4.
1.3 Организация технологической цепочки.
A4.
2.1 Организации прима автомобиля и обследования.
A4.
2.3 Организация и выполнение работ.
A4.
2.3. 1 Выбор исполнителя.
A4.
2.3. 3 Выполнение работ.
A4.
2.4 Формирование документации.
A4.
2.5 Контроль стандартов сервисных работ.
A4.
3.1 Ввод в эксплуатацию.
A4.
3.2 Формирование замечаний.
Начальник участка производства работ осуществление работ в соответствии с регламентом. A5 Воспроизводство инструмента.
A5.2 Выполнение ремонтно-сервисных работ.
A5.3 Поверка соответствия регламенту работ.
A5.4 Контроль персонала Представление о дивизональной финансовой структуре ОАО «Трансдеталь» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц ЦФО, являющихся самостоятельными центрами прибыли; центрами дохода и центрами затрат, фактически реализованной сейчас в форме команд проектов.
Преимущества такого изменения финансовой структуры ОАО «Трансдеталь» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек и т. д. Процесс реформирования существующей финансовой структуры ОАО «Трансдеталь» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций.
При планировании принципиальной схемы финансовой структуры ОАО «Трансдеталь» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования:
создание органической системы управления;
формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ОАО «Трансдеталь».
Основными подразделениями-исполнителями функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ОАО «Трансдеталь» из числа реализуемых в текущий момент проектов. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.
Разработанная финансовая структура ОАО «Трансдеталь» обладает следующими положительными свойствами по сравнению с действующей структурой в настоящий момент:
Повышение контролируемости деятельности подразделений с учетом бизнес направлений, за счет соотношения структуры и бизнес-процессов, сокращение «общих» зон финансовой ответственности различных руководителей Повышение оперативности в управлении деятельности подразделений компаний, за счет оптимизации зон ответственности, коммуникаций, формирования индивидуальных финансовых показателей деятельности бизнес единиц, активизация различных механизмов саморегулирования и стимулирования.
Повышение устойчивости деятельности компании в целом, за счет децентрализации некоторых функций финансового менеджмента, и дифференциации финансовой деятельности.
Повышение компетенции персонала компании вовлеченного в реализацию функций финансового менеджмента в новой структуре.
Выработки механизма гибкого взаимодействия подразделений.
Повышение эффективности управленческого учета и возможность его более полной автоматизации.
Заключение
.
Поскольку современная компания — это система взаимосвязанных структур и элементов, необходимо добиваться не просто их слаженной работы, но и видения их собственного вклада в достижение общей цели. Для этого перед финансовым менеджментом компании стоит задача построения соответствующей финансовой структуры, то есть распределение ответственности и полномочий между элементами системы, руководителями подразделений в части управления доходами и расходами, активами и обязательствами, капиталом и фондами. Таким образом, формирование финансовая структура послужит основой для целого ряда системных действий по эффективному финансовому управлению. Это, прежде всего, относится к подготовке управленческого учета и бюджетирования, планированию и контролю, системе стимулирования работников структурных подразделений.
Под финансовой структурой копании понимается множественность элементов, составляющие единство, совокупность связей и взаимосвязей между ними и внешней средой, которые образуют целостность, качественную определенность. Финансовая структура компании представляется структурированную иерархию различных центров финансовой ответственности (ЦФО).
Таким образом, деятельность по формированию финансовой структуры компании определяет:
а) сущность, условия и порядок самоорганизованной деятельности индивидов и их групп, образующих организацию;
б) порядок установления и изменения ключевой идеи деятельности организации в целом и для ее основных подразделений;
в) процесс целеполагания для организации в целом, ее подразделений, бизнес-процессов, проектов и отдельных индивидов (групп индивидов);
г) сущность и порядок планирования для организации в целом, ее подразделений, отдельных бизнес-процессов и проектов;
д) процесс организации исполнения планов и проектов;
е) сущность, характер и порядок контроля над деятельностью организации, ее подразделений, бизнес-процессов, проектов и отдельных индивидов.
Компания ОАО «Трансдеталь» — это современная компания, которая предоставляет специализированные услуги в области продажи автомобилей, проведение технического обслуживания и ремонтных работ.
Анализ показал, что снижение темпов рост основных показателей деятельности компании ОАО «Трансдеталь» обуславливают необходимость разработки рекомендации по повышению эффективности управления.
В рамках совершенствования финансовой структуры ОАО «Трансдеталь» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления. Построение такой финансовой структуры оправдано ее высокой эффективностью для ОАО «Трансдеталь».
Список использованной литературы Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование [Текст] / В. В. Бочаров — СПб.: Питер, 2011.
Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие / С. В. Галицкая — М.: Эксмо, 2010. — 652с.
Григорьева, Е. М. Финансы корпораций / Н. М. Григорьева, Е.Г. Перепечкина- М.: Финансы и статистика, 2009. — 288с.
Дьякова, Н. Е. Денежные потоки и финансовый результат / Н. Е. Дьякова — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 401с.
Ендовицкий, Д. А. Финансовый менеджмент: Учебник / Д. А. Ендовицкий, Н. Ф. Щербакова, А. Н. Исаенко — М.: Рид Групп, 2011. — 800с.
Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент / Н. Б. Ермасова — М .: Юрайт, 2011. — 621с.
Жилкина, А. Н. Управление финансами. / А. Н. Жилкина — М.: Инфра-М, 2013. — 332с.
Кабанцева, Н. Г. Финансы / Н. Г. Кабанцева — Ростов н/Д: Феникс, 2013. — 349с.
Ковалев, В.В.
Введение
в финансовый менеджмент / В. В. Ковалев М.: Финансы и статистика, 2010. — 356с.
Кузнецова Е. Организация управленческого учета в проектных компаниях // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 11−12. — С.103−112.
Кудина М.В. Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ. — М.: Инфра-М, 2012. — 308 с.
Лܲеܲбܲеܲдܲеܲвܲаܲ С.Н. Эܲкܲоܲнܲоܲмܲиܲкܲаܲ тܲоܲрܲгܲоܲвܲоܲгܲоܲ пܲрܲеܲдܲпܲрܲиܲяܲтܲиܲяܲ. — М.: Новое знание, 2012. — 415 с.
Липчиу Н.В. Пܲрܲоܲбܲлܲеܲмܲыܲ фܲоܲрܲмܲиܲрܲоܲвܲаܲнܲиܲяܲ кܲоܲнܲеܲчܲнܲыܲхܲ фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲхܲ рܲеܲзܲуܲлܲьܲтܲаܲтܲоܲвܲ дܲеܲяܲтܲеܲлܲьܲнܲоܲсܲтܲиܲ оܲрܲгܲаܲнܲиܲзܲаܲцܲиܲйܲ // Эܲкܲоܲнܲоܲмܲиܲчܲеܲсܲкܲиܲйܲ анализ. Теория и пܲрܲаܲкܲтܲиܲкܲаܲ. — 2012. — № 7. — С.21−26.
Лялин В.А., Воробьёв П. В. Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ (уܲпܲрܲаܲвܲлܲеܲнܲиܲеܲ фܲиܲнܲаܲнܲсܲаܲмܲиܲ фирмы). — С.-Пܲеܲтܲеܲрܲбܲуܲрܲгܲ: Юность, Пܲеܲтܲрܲоܲпܲоܲлܲьܲ, 2012. — 208 с.
Мܲеܲрܲкܲуܲшܲеܲвܲ А.И. Мܲеܲтܲоܲдܲоܲлܲоܲгܲиܲяܲ кܲоܲоܲрܲдܲиܲнܲаܲцܲиܲиܲ рܲаܲзܲвܲиܲтܲиܲяܲ малого пܲрܲеܲдܲпܲрܲиܲнܲиܲмܲаܲтܲеܲлܲьܲсܲтܲвܲаܲ: мܲоܲнܲоܲгܲрܲаܲфܲиܲяܲ. — Киров: ВГСХА. — Иܲнܲтܲеܲлܲлܲеܲкܲтܲ-бизнес-групп. — 2012. — 196 с.
Основы бизнес — анализа: учебное пособие. / под ред. В. И. Бариленко. — М.: КНОРУС, 2014 — 401 с.
Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.
Сܲаܲмܲсܲоܲнܲоܲвܲаܲ Н.Ф. Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 318 с.
Сܲтܲоܲяܲнܲоܲвܲаܲ Е.С. Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ: теория и пܲрܲаܲкܲтܲиܲкܲаܲ. М.: Пܲеܲрܲсܲпܲеܲкܲтܲиܲвܲаܲ, 2013. — 488 с.
Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲоܲеܲ уܲпܲрܲаܲвܲлܲеܲнܲиܲеܲ кܲоܲмܲпܲаܲнܲиܲеܲйܲ / Под ред. Кܲуܲзܲнܲеܲцܲоܲвܲоܲйܲ -М.: Фонд Пܲрܲаܲвܲоܲвܲаܲяܲ кܲуܲлܲьܲтܲуܲрܲаܲ, 2012. — 326 с.
Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ. /Авт. колл. под рܲуܲкܲоܲвܲоܲдܲсܲтܲвܲоܲмܲ Сܲтܲоܲяܲнܲоܲвܲоܲйܲ Е.С. — М.: Пܲеܲрܲсܲпܲеܲкܲтܲиܲвܲаܲ, 2012. — 268 с.
Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ: теория и пܲрܲаܲкܲтܲиܲкܲаܲ; Уܲчܲеܲбܲнܲиܲкܲ/ Под ред. Е.С. Сܲтܲоܲяܲнܲоܲвܲоܲйܲ. — М.: Пܲеܲрܲсܲпܲеܲкܲтܲиܲвܲаܲ, 2013. — 405 с.
Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ: теория и пܲрܲаܲкܲтܲиܲкܲаܲ: Уܲчܲеܲбܲнܲиܲкܲ/Под ред. Е. С. Сܲтܲоܲяܲнܲоܲвܲоܲйܲ. — 2-е изд., пܲеܲрܲеܲрܲаܲбܲ. и доп. — М: Пܲеܲрܲсܲпܲеܲкܲтܲиܲвܲаܲ, 2012. — 574 с.
Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ: теория и пܲрܲаܲкܲтܲиܲкܲаܲ: Уܲчܲеܲбܲнܲиܲкܲ/Под ред. Е. С. Сܲтܲоܲяܲнܲоܲвܲоܲйܲ. — 2-е изд., пܲеܲрܲеܲрܲаܲбܲ. и доп. — М: Пܲеܲрܲсܲпܲеܲкܲтܲиܲвܲаܲ, 2012. — 14 с.
Ковалев, В.В.
Введение
в финансовый менеджмент / В. В. Ковалев М.: Финансы и статистика, 2010. — 56с.
Кабанцева, Н. Г. Финансы / Н. Г. Кабанцева — Ростов н/Д: Феникс, 2013. — 38с.
Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.
Сܲтܲоܲяܲнܲоܲвܲаܲ Е.С. Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ: теория и пܲрܲаܲкܲтܲиܲкܲаܲ. М.: Пܲеܲрܲсܲпܲеܲкܲтܲиܲвܲаܲ, 2013. — 147 с.
Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲыܲйܲ мܲеܲнܲеܲдܲжܲмܲеܲнܲтܲ: теория и пܲрܲаܲкܲтܲиܲкܲаܲ; Уܲчܲеܲбܲнܲиܲкܲ/ Под ред. Е.С. Сܲтܲоܲяܲнܲоܲвܲоܲйܲ. — М.: Пܲеܲрܲсܲпܲеܲкܲтܲиܲвܲаܲ, 2013. — 139 с.
Кабанцева, Н. Г. Финансы / Н. Г. Кабанцева — Ростов н/Д: Феникс, 2013. — 211с.
Фܲиܲнܲаܲнܲсܲоܲвܲоܲеܲ уܲпܲрܲаܲвܲлܲеܲнܲиܲеܲ кܲоܲмܲпܲаܲнܲиܲеܲйܲ / Под ред. Кܲуܲзܲнܲеܲцܲоܲвܲоܲйܲ -М.: Фонд Пܲрܲаܲвܲоܲвܲаܲяܲ кܲуܲлܲьܲтܲуܲрܲаܲ, 2012. — 106 с.
Григорьева, Е. М. Финансы корпораций / Н. М. Григорьева, Е.Г. Перепечкина- М.: Финансы и статистика, 2009. — 120с.
Финансы предприятия.
Собственники.
Кредиторы.
Государство.
Инвестиции в производство.
Портфельные инвестиции.
капиталовложения.
изъятие вложений и дивиденды.
оплата затрат производства и инвестиции.
поступления от продажи продукции и ненужного оборудования.
поступления от продажи ценных бумаг, дивиденды, проценты.
оплата покупаемых ценных бумаг и предоставление кредита.
налоги.
субвенции.
получение кредитов.
возврат кредитов и процентов.
Центр инвестиций (ЦИ).
Центр прибыли (ЦП).
Центр маржинального дохода (ЦМД).
Центр затрат (ЦЗ).
Центр дохода (ЦД).
Центр финансового учета (ЦФУ)
Виды ЦФО.
ЦФО.
ЦЗ Закупки.
ЦЗ Производство.
ЦД Продажи.
Отдел МТО.
Производственный отдел.
Отдел сбыта.
ЦЗ Цех.
ЦЗ Уч. сборка.
ЦЗ Уч. обработки.
ЦЗ Подготовительный уч.
ЦЗ Бригада подготовки.
ЦЗ Покраски.
ЦЗ Бригада покраски.
Линейно-функциональная модель структуры ЦФО.
Организационная модель структуры ЦФО.
Технологическая модель структуры ЦФО.
Начальник отдела кадров Главный бухгалтер Начальник отдела снабжения Начальник отдела продаж ЦЗ 2.2 Бригады ЦЗ 2.2 Бригады.
ЦЗ 2.2 Бригады.
ЦЗ 2.1 Участок работ № 3.
ЦЗ 2.1 Участок работ № 2.
ЦЗ 2.1 Участок работ № 1.
ЦД 2 СТО.
ЦЗ: дивизион закупок.
ЦД: дивизион продаж и обслуживания.
ЦИ Генеральный директор
ЦЗ Производство СТО.
Сотрудники.
Сотрудники.
Сотрудники.
Сотрудники.
Сотрудники.
Сотрудники.
Сотрудники.
Участок работ № 3.
Участок работ № 2.
Участок работ № 1.
Отдел примем и сервиса.
Инженер по технике безопасности.
Инженер по качеству Главный инженер
Зам.директора по сервису.
Начальник отдела продаж.
Начальник отдела снабжения.
Главный бухгалтер
Отдел кадров.
Директор
ЦМД 1Продажи.
ЦЗ 1 Снабжение.
ЦУ Бухгалтерия.
ЦЗ Кадры ЦИ Директор
ЦП по направлениям:
ЦП 1: Оптовые продажи;
ЦП 2: Розничные продажи;
ЦП 3: СТО;
ЦП 4: Маркетинг.
ЦЗ 3 Качество.
ЦЗ 4 ТБиОТ.
Руководители подразделений.
ЦД1:Отдел продаж.
ЦД 3: Реализуемые проекты: 1; N-1;N.
ЦЗ: Отдел закупок.
ЦУ: Бухгалтерия.
ЦД: Логистика.
Административные подразделения.
ЦЗ: Склад.
ЦД2: Ремонт и обслуживание.
