Принятие и реализация управленческих решений в ОАО НПК «Северная заря»

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы современного механизма управления

1.1 Понятие и модели принятия решений

1.2 Процесс принятия решений Глава 2. Анализ механизма управления в ОАО НПК «Северная заря»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ организационной структуры управления

2.3 Анализ механизма управления в организации Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию механизма управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Тема курсовой работы: «Принятие и реализация управленческих решений в ОАО НПК „Северная Заря“».

Актуальность проблемы в целом заключается в правильном управлении решений в достижении поставленных целей.

Совершенствование управленческой деятельности любой организации (фирмы, компании, акционерного общества) является важнейшим фактором улучшения ее конкурентоспособности, гарантией высоко-доходности и снижения коммерческих рисков на экономическом рынке.

Любая управленческая деятельность — это системный процесс, поскольку включает в себя сложный комплекс функций. Управленческую деятельность невозможно качественно организовать без соответствующей предварительной аналитической работы.

Анализ управленческих процессов является исходной базой правильной выработки и принятия управленческих решений, последующего контроля их исполнения.

Для открытого акционерного общества НПК «Северная Заря» вопросы анализа системы управления имеют особое значение в настоящее время. Это вызвано, прежде всего, следующими обстоятельствами: внешние и внутренние факторы в организации, экономические и демографические показатели в регионе.

Помимо этого, аналитическая работа, связанная с процессами управления, в основном, сосредоточена и рассматривается руководством на уровне планирования производственно-хозяйственной деятельности ОАО. В стороне, по — существу, остается такая важнейшая сфера анализа системы управления, как социально — трудовые отношения. В ОАО системно не анализируются вопросы качества трудовой жизни коллектива, удовлетворенности работающих оплатой труда, организации рабочих мест …

В этой связи, избранная тема курсовой работы представляется актуальной.

Объектом исследования в процессе подготовки курсовой работы являлась ОАО НПК «Северная Заря», основной деятельностью которой является разработка (НИР, ОКР, НТУ) и опытно-серийное производство изделий слаботочной релейной техники, включая СТО и КИА; оказание технических (технологических, испытательных и т. п.), производственных и др. видов услуг; производство тепловой энергии.

Предмет исследования — система управления в ОАО. При этом особое внимание в курсовой работе уделено подсистеме управления качеством труда.

Цель исследования — разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления в ОАО.

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решены следующие задачи:

*Рассмотрены понятийные (методические) основы категории «Система управления».

*Дана характеристика основных направлений деятельности ОАО и динамики ее производственных и экономических показателей.

*Проанализирована существующая структура управления.

*Проведен анализ системы управления ОАО в целом и подсистемы управления качеством труда, сделаны соответствующие выводы.

*Разработаны рекомендации по совершенствованию управления подсистемой качества труда".

При подготовке курсовой работы использовалась научная и учебная литература по исследуемой проблеме, информация сети Интернет, материалы первичной отчетности ОАО, данные авторских исследований (результаты опросов персонала и анкетирования).

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературных источников.

1. Теоретические основы современного механизма решений

1.1 Понятие и модели принятия решений В научной литературе встречается как расширенное, так и узкое понимание процесса принятия решений в управлении. В расширенном понимании принятия решений отождествляется со всем процессом управления. Расширенное понимание охватывает не только процесс принятия решений, но и его выполнение и контроль результатов его реализации. Но это не соответствует представлению, что конечным результатом принятия решения является само решение.

В узком смысле принятия решений рассматривается только как выбор лучшего решения из множества альтернатив. В процессе анализа узкого понимания необходимо учитывать, что альтернативные варианты не возникают сами собой. Процесс принятия решений состоит не только по выбору лучшего варианта, но и по поиску альтернатив, установление критериев оценки, выбора способа оценки альтернатив тому подобное.

Несмотря на это, можно предложить следующее определение категории «принятие управленческого решения»: — это процесс, который начинается с констатации возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения, то есть выбором действия, которая направлена на устранение проблемной ситуации. Злобина Н. В. Управленческие решения. Тамбов: 2007.-80с.

На процесс принятия управленческих решений влияет множество разнообразных факторов. К важнейшим из них относятся:

Степень риска — разумеется, всегда существует вероятность принятия неверного решения, которое может неблагоприятно повлиять на организацию. Риск — фактор, менеджеры учитывают сознательно или подсознательно при принятии решения, поскольку он связан с ростом ответственности.

Время, отведенное менеджеру для принятия решения. На практике большинство руководителей не имеют возможности проанализировать все возможные альтернативы, испытывая дефицит времени.

Степень поддержки менеджера коллективом — этот фактор учитывает то, что новых менеджеров воспринимают не сразу. Если взаимопонимания и поддержки других менеджеров и подчиненных не хватает, то проблему следует устранять за счет своих личных качеств, которые должны способствовать выполнению принятых решений.

Личные качества менеджера — один из наиболее важных факторов. Независимо от того, как менеджеры принимают решения и отвечают за них, они должны иметь способности к принятию верных решений.

Политика организации — в данном случае учитывается субъективный фактор при принятии решения. Статус, власть, престиж, легкость исполнения — все это может повлиять на принятие того или иного решения.

Конечным результатом принятия решения является именно управленческое решение, которое является первоначальным, базовым элементом процесса управления, обеспечивающая функционирование организации за счет взаимосвязи формальных и неформальных, интеллектуальных и организационно-практических аспектов менеджмента. Злобина Н. В. Управленческие решения. Тамбов: 2007.-80с.

Управленческое решение является инструментом воздействия на объект управления и отдельные его подсистемы, важным звеном формирования и реализации отношений управления в организации; составляет основу реализации каждой функции менеджмента.

В теории управления выделяют три основные модели принятия решений:

— классическая модель;

— поведенческая модель;

— иррациональная модель.

Классическая модель опирается на понятие «рациональности» в принятии решений. Предполагается, что лицо, принимающее решение, должна быть абсолютно объективной и логичной, иметь цель, все ее действия в процессе принятия решений направлены на выбор наилучшей альтернативы.

Основные характеристики классической модели заключаются в том, что лицо, принимающее решение:

— имеет цель принятия решения;

— имеет полную информацию о ситуации принятия решения;

— имеет полную информацию о всех возможных альтернатив и последствий их реализации;

— имеет рациональную систему упорядочения преимуществ по степени их важности;

— всегда имеет целью максимизацию результата деятельности организации.

Итак, классическая модель предполагает, что условия принятия решения должны быть достаточно определенными. Имея полную информацию, менеджеры могут выбирать альтернативу, которая наилучшим образом соответствует потребностям организации. Злобина Н. В. Управленческие решения. Тамбов: 2007.-80с.

Однако на практике на процесс принятия решений влияют многочисленные ограничивающие и субъективные факторы. Совокупность таких факторов в процессе принятия решений учитывает поведенческая модель.

Поведенческая модель. В отличие от классической, основные характеристики поведенческой модели заключаются в том, что лицо, принимающее решение:

— не имеет полной информации о ситуации принятия решения;

— не имеет полной информации о всех возможных альтернатив;

— не способна или не склонна (или и то, и другое) предусмотреть последствия реализации каждой возможной альтернативы.

Учитывая эти характеристики, Г. Саймон сформулировал два ключевых понятия поведенческой модели:

— понятие «ограниченной рациональности», которое означает, что люди могут только пытаться принять рациональное решение, но их рациональность будет ограниченной (теоретически всегда существует лучше принято решение);

— понятие «достижение удовлетворенности», поскольку достичь «полной рациональности» невозможно, менеджеры хотят, чтобы их страх относительно принятия не наилучшего решения пересилил желание достичь оптимального решения. Именно такое состояние в момент, когда принимается решение, Г. Саймон охарактеризовал как «достижение удовлетворенности», понимая под этим выбор из достаточно удачным при данных условиях.

Стремление менеджеров достичь удовлетворенности может быть обусловлено несколькими причинами:

— нежелание игнорировать собственные интересы, то есть продолжать поиск новых альтернатив, когда уже идентифицированы несколько приемлемых;

— неспособность взвесить и оценить большое количество альтернатив;

— вмешательства в процесс принятия решений личных, субъективных факторов. Злобина Н. В. Управленческие решения. Тамбов: 2007.-80с.

Иррациональная модель основывается на принятии решения без исследования альтернатив. Сферы использования иррациональной модели:

— решения принципиально новых, необычных решений, таких, которые трудно поддаются решению;

— решения проблем в условиях дефицита времени;

— наличие у менеджера или группы менеджеров достаточной власти для навязывания своего решения.

1.2 Процесс принятия решений В теории принятия решений выделяют два основных направления исследований: нормативный и описательный.

Представители нормативного подхода концентрируют внимание на разработке организационных, информационных и методологических основ принятия рационального решения. Нормативный подход прорабатывает «правила движения» в управленческой работе, соблюдение которых должно обеспечить принятие рационального решения.

Описательный подход направлен на эмпирическое исследование поведения отдельных лиц и групп людей в процессе принятия решений. Его цель определить закономерности формирования в процессе взаимодействия исходных параметров проблемы, решается, и характеристик субъекта, принимающего решения.

В рамках нормативного подхода, прежде всего, исследуется процедура (общая технология) принятие управленческих решений.

Изменение состояния выдвигает проблему, необходимость устранения которой и требует принятия решения. По интуитивной технологии накопленный менеджером опыт принятия решений в аналогичных (подобных) ситуациях и определяет само решение. Итак, если накопленного опыта недостаточно, вероятность принятия ошибочного решения растет.

Преимущество интуитивной технологии — скорость принятия решений, а основной недостаток — значительная вероятность ошибки. Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. 2-е изд. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011.-138с.

В приведенной модели представлена?? логика реализации рациональной технологии принятия решений, но не отображается конкретный порядок прохождения отдельных этапов. В процессе подготовки решения часто возникает необходимость уточнения или корректировки результатов предыдущих этапов.

Рассмотрим подробнее содержание каждого из этапов, концентрируя внимание только на ключевых (принципиально важных) аспектах их реализации.

Диагноз проблемы включает следующие под-этапа:

— выявление и описание проблемной ситуации (означает осознание и отражение в любой форме противоречия между изменениями в среде функционирования организации и ее возможностями обеспечить при таких условиях достижения своей цели);

— установление цели решения проблемной ситуации (определение желаемого конечного результата);

— идентификация критериев принятия решения (определения признаков, на основании которых будет проводиться оценка решения проблемной ситуации, а также упорядочения этих признаков по степени важности). Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. 2-е изд. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011.-138с.

Накопление информации о проблеме означает сбор и обработку различных сведений о рассматриваемой. Качество решения проблемы зависит от качества информации о ней. Качество информационных материалов в свою очередь оценивается с помощью следующих критериев:

1) объективность — это интегральный критерий, который объединяет в себе следующие частичные критерии:

— полнота информации (определяется наличием сведений, включая противоречивые, необходимые и достаточные для принятия решения);

— точность информации (степень соответствия информации оригинала);

— непротиворечивость информации (отдельные части одной и той же информации не должны противоречить друг другу);

— убедительность информации (доказанность информации, которая заставляет верить в ее достоверность);

2) лаконичность — это краткость и четкость изложения информации (достигается за счет высокой изогнутости информации без потери ее необходимой полноты);

3) актуальность — это соответствие информации объективным информационным потребностям;

4) своевременность — это способность удовлетворять информационную потребность в приемлемый для выполнения срок;

5) коммуникативность — это свойство информации быть понятной.

Разработка альтернативных вариантов означает разработку, описание и составление перечня всех возможных вариантов действий, обеспечивающих решение проблемной ситуации.

В теории принятия решений альтернативы рассматриваются как экзогенные факторы. Однако сложность управления заключается в разработке полнейшей совокупности альтернатив, которая содержит все допустимые варианты действий для достижения поставленной цели. С другой стороны, увеличение количества альтернатив усложняет, увеличивает стоимость и растягивает во времени процесс принятия решений. Поэтому обоснованное уменьшение количества альтернатив является фактором повышения эффективности процесса принятия решений. Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. 2-е изд. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011.-138с.

В процессе проработки вариантов решения проблем необходимо учитывать требования к альтернатив, ограничивающих их численность:

— взаемовиключенисть альтернатив — следует из определения категории «принятия решения» как акта выбора. Однозначный выбор возможен лишь при условии, когда альтернативы исключают друг друга;

— обеспечение равных условий описания альтернатив (чтобы обеспечить возможности сравнения альтернатив, их необходимо описывать в одних и тех же условиях: временных, ресурсных, внешних ограничений). Соблюдение этого требования гарантирует одинаковые «стартовые» условия для каждой альтернативы и учитывает весь комплекс результатов их реализации.

Оценка альтернативных вариантов. Содержание этого этапа заключается в проверке каждой найденной альтернативы по следующим критериям:

— реалистичность — возможность осуществления с учетом внешних обстоятельств, не зависящих от организации. Внешние факторы часто ограничивают количество приемлемых альтернатив. К таким, в частности, относятся:

— юридические ограничения;

— возможности существующих технологий;

— моральные и этические нормы;

— соответствие ресурсам, которыми располагает организация;

— приемлемость последствий реализации альтернатив. Результат реализации альтернативы в общем случае — это многомерное явление. Реализация альтернативы приводит к последствиям как связанных, так и не связанных с достижением поставленной цели. Если в процессе принятия решения не принимаются во внимание такие последствия, можно получить результат, который полностью нейтрализует ожидаемый эффект.

Поэтому в процессе выявления возможных последствий реализации каждой альтернативы необходимо учитывать:

— как основные (связанные с достижением цели), так и побочные результаты;

— как непосредственный период реализации альтернативы, так и будущие периоды.

Принятия решения осуществляется сравнение альтернатив по ожидаемыми эффектами их реализации и выбор лучшей альтернативы на основании критериев, идентифицированных на этапе диагноза проблемы. При этом следует заметить, что на этапе принятия решения менеджер должен дополнить результат формализованного анализа (лучший вариант) неформальными знаниями об объекте управления. Эти знания исходят из опыта и интуиции менеджера.

В практике принятия решений часто возникает вопрос о целесообразности применения группового или индивидуального подхода к процедуре принятия решений. Модель, направленная на решение этого вопроса, разработана Риком Роскин, имеет форму дерева решений и содержит 4 сменных факторы:

— временной фактор;

— степень доверия менеджера к подчиненным;

— важность принятия правильного решения;

— важность получить согласие подчиненных выполнить решения.

Модель требует от менеджера взвесить каждую из этих переменных и определить в зависимости от этого стиль принятия решения: индивидуальный или групповой.

Когда критическим фактором является время, решение должно быть принято индивидуально в форме приказа. Менеджер самостоятельно принимает решение и сообщает подчиненным о его содержании.

Когда время не является критическим фактором, необходимо принять во внимание следующий фактор — степень доверия менеджера к подчиненным:

— если он достаточно высок, менеджер может использовать стиль «консультации», то есть демонстрировать заинтересованность в мыслях подчиненных по решению проблемы;

— если степень доверия низок, тогда необходимо учитывать сразу два следующие факторы: нужного качества решения и степени согласия подчиненных выполнять решения. Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. 2-е изд. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011.-138с.

Методы творческого поиска альтернативных вариантов является одним из самых сложных этапов рациональной технологии принятия решений является поиск альтернативных вариантов. В управленческой практике используются разнообразные методы творческого поиска альтернативных вариантов, которые условно делят на три группы:

— методы индивидуального творческого поиска: метод аналогии; метод инверсии; метод идеализации;

— методы коллективного творческого поиска: метод «мозгового штурма»; метод конференции идей; метод коллективного блокнот;

— методы активизации творческого поиска: метод контрольных вопросов; метод фокальных объектов; метод морфологического анализа.

Метод аналогии предполагает использование известных подобных решений из других сфер деятельности, например, «подсказанных», технической, экономической или художественной литературой, наблюдениями за явлениями природы.

Метод инверсии — специфический метод, предполагающий подходы к поиску вариантов решения проблемы от противного: перевернуть обычное решение «вверх ногами»; вывернуть на изнанку; поменять местами подобное.

Метод идеализации базируется на поиске альтернативы путем инициирования представление о идеальное решение проблемы, которое может натолкнуть на новые варианты действий.

По сравнению с индивидуальными коллективные методы являются более эффективными.

Метод «мозгового штурма» сводится к творческому сотрудничеству определенной группы специалистов ради решения проблемы путем, например, проведения дискуссии. Чтобы «мозговой штурм» не превратился в обычную совещание, следует соблюдать определенные правила:

— запрет критицизма и негативных комментариев;

— идеи и предложения, выдвигаемые не осуждаются;

— поощрение свободного творческого мышления;

— обеспечения выдвижения можно большего количества идей;

— поощрения комбинирования идей, развития идей на основании других.

Метод конференции идей отличается от метода «мозгового штурма» тем, что предполагает доброжелательную критику в форме реплик или комментариев. Считается, что такая критика может повысить ценность идей, выдвигаемых. Все выдвинутые идеи фиксируются в протоколе анонимно. Не рекомендуется привлекать к конференции идей лиц, которые скептически настроены относительно возможностей решения данной проблемы.

Метод коллективного блокнот сочетает индивидуальное независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой. При этом каждый участник группы получает блокнот, в котором изложена сущность проблемы. Течение определенного периода времени (обычно 2 недели) каждый участник группы записывает в блокнот собственные идеи по решению данной проблемы. Затем блокноты собирает руководитель группы для обобщения и систематизации информации. Реализация метода завершается творческой дискуссии всей группы и обсуждением систематизированного материала.

С целью активизации процесса творческого поиска альтернативных вариантов используется третья группа методов.

Метод контрольных вопросов. Его сущность заключается в стимулировании поиска идей с помощью универсальных вопросов. На практике часто используется перечень универсальных вопросов, составленный Алексом Осборном:

— которое новое применение объекта можно предложить?

— какие модификации объекта возможны, если его вращать, скручивать, изменять функции, цвет, форму?

— что можно на объекте увеличить (уменьшить): размеры, прочность, количество элементов и т. д.

— что можно на объекте заменить?

Метод фокальных объектов рекомендует перенос признаков случайно выбранных объектов на объект совершенствуется. Вследствие этого возможно получить новые, оригинальные варианты решения проблемы совершенствования данного объекта. Метод фокальных объектов реализуется в следующей последовательности:

а) выбирается фокальный объект и устанавливается цель его усовершенствования;

б) наугад выбирается несколько случайных объектов;

в) составляются списки признаков случайных объектов;

г) признаки случайных объектов присоединяются к фокального объекта;

д) полученные сообщения развиваются путем свободных ассоциаций;

ж) полученные варианты оцениваются и отбираются рациональные решения.

Метод морфологического анализа основан на применении комбинаторики, то есть на системном исследовании всех теоретически возможных вариантов, вытекающих из закономерностей построения (морфологии) объекта анализируется. Синтез охватывает как известные, так и новые, необычные варианты. Путем комбинирования вариантов можно получить решение, которые могут иметь практический интерес.

решение управление качество труд

2. Анализ механизма управления ОАО НПК «Северная заря»

2.1 Общая характеристика организации История образования предприятия, как и история создания первых отечественных реле, уходит в далекие 20-е годы. Тогда в Петрограде на базе национализированной фабрики «Эриксон» появился первый телефонный завод «Красная заря», где вскоре был организован и выпуск первых реле для телефонии. В начале 50-х годов, в дополнение к телефонным реле, на заводе было начато производство специальных реле, предназначенных для новой военной техники и космической аппаратуры.

В августе 1974 г. релейная составляющая объединения «Красная заря» была выделена в самостоятельное научно-производственное объединение, получившее наименование «Северная заря» и вошедшее в состав Минпромсвязи СССР. Научно-исследовательский институт коммутационной техники НПО «Северная заря» стал головным предприятием слаботочной релейной отрасли.

Структура и виды деятельности Акционерное общество «Северная заря» состоит из 2-х структурных единиц: научноисследовательского института коммутационной техники (НИИКТ) и завода. Предприятие расположено на четырех земельных участках общей площадью 132 343 кв. м.², на которых расположены 4 объекта производственной площадью 82 284,5 кв. м. Информационный сайт организации: http://relays.ru/

В апреле 1994 г. в соответствии с решениями Правительства РФ государственное предприятие «Северная заря» было акционировано с сохранением основного (60%) пакета акций у государства.

Структура НИИКТ: конструкторско-технологические подразделения, испытательный центр и опытный цех для изготовления реле на стадиях ОКР и малыми сериями. Структура релейного производства завода: цехи по изготовлению деталей и сборке реле, отдел технического контроля и испытаний реле, инструментальный цех и цех изготовления специального технологического оборудования (СТО) и контрольно — испытательной аппаратуры (КИА).

Основными видами деятельности предприятия являются:

— разработка (НИР, ОКР, НТУ) и опытно-серийное производство изделий слаботочной релейной техники, включая СТО и КИА;

— оказание технических (технологических, испытательных и т. п.), производственных и др. видов услуг;

— производство тепловой энергии.

Уже в первые годы работы в НИИКТ НПК «Северная заря» были созданы специальные миниатюрные и сверхминиатюрные (весом около 2 г.) электромагнитные реле нового поколения (РЭС79, РЭС80, РПС45, РПС46 и др.), превосходящие по ряду параметров аналогичные образцы зарубежной техники.

При создании этих изделий, представляющих сложный электромагнитный механизм, были разработаны основы расчета, проектирования и технологии производства специальных электромагнитных реле. В 70−80-х годах были созданы и внедрены основополагающие стандарты для проектирования и производства слаботочных реле, а также внедрена на предприятиях отрасли Комплексная система управления качеством продукции. Информационный сайт организации: http://relays.ru/

Разработанные объединением реле, технологии, оборудование и КИА, а также многочисленные «ноу-хау» передавались на предприятия отрасли, крупнейшими из которых были Харьковское ПО «Радиореле», Армянское ПО «Реле», Новгородское ПО «Старт». К началу 90-х годов в отрасли было освоено около 70 типов различных реле, имеющих до 20-ти видов исполнения. В НПК «Северная заря» также было создано более 60 типов СТО и КИА. В целом же релейщиками «Красной зари» и «Северной Зари» было создано около 200 типов различных реле, большая часть которых до сих пор находится в производстве на предприятиях России и СНГ.

В 90-х годах (в сложное для промышленности России время) в НПК «Северная Заря» резко сократились продажи основной продукции — специальных реле. Предвидя эту ситуацию, в кратчайшие сроки была организована разработка альтернативной продукции — так называемых, «пластмассовых» реле, производство которых хорошо вписывалось в технологический процесс предприятия.

Новые реле сразу же были востребованы многими предприятиями России и стран СНГ, начавших производство охранных устройств, бытовой техники, аппаратуры связи и промышленной автоматики. Специалистами объединения также была разработана и другая альтернативная продукция — бытовые водоочистители серии ЭКО и тепловое электрическое реле защиты УК 2.

В то же время, невзирая на трудности с бюджетным финансированием, продолжались разработки и специальных реле. В 90-х годах были разработаны и освоены в опытном производстве НИИКТ новые сверхминиатюрные реле в плоском корпусе, высокочастотные реле, а также новая линия реле следующего поколения (РПК41 — РПК48, РПК57 — РПК60), предназначенных для широкого применения в современной электро-автоматике, авиационной и ракетно-космической технике.

Стратегия работы ОАО НПК «Северная Заря» заключается в сохранении научно-производственного и кадрового потенциала предприятия, что позволяет сохранить и расширить номенклатуру производимых реле без потери их качества и надежности. После восстановления производства ряда изделий, ранее переданных на заводы Украины, а также освоения новых реле серий РПА и РПК «Северная Заря» стало крупнейшим российским предприятием, производящим наиболее используемую номенклатуру слаботочных реле.

Современный процесс производства реле на предприятии базируется на широком применении высокоточной штамповки, лазерной технологии, управляемой контактной сварки, вакуумно-термических и химических методов очистки, в том числе с использованием особо чистой воды. В конструкциях реле используются специальные магниты, пластмассы и электротехнические стали, цветные металлы и сплавы, микропровода и контактные материалы. Практически все детали реле нового поколения соединены контактной или лазерной сваркой. Следует отметить, что первое применение лазеров в конце 60-х годов в отечественной промышленности началось в производстве слаботочных реле.

Производимые в ОАО НПК «Северная Заря» слаботочные реле представляют сложный электромагнитный механизм, собираемый из особо точно изготовленных деталей. Например, микроминиатюрное герметичное реле РПС46 весит всего 2 г и состоит из 47 деталей, занимающих внутренний объем 0,36 куб. см, где две переключающих группы контактов коммутируют ток от 1 мкА до 1 А на группу. Информационный сайт организации: http://relays.ru/

Санкт-Петербургское — ОАО НПК «Северная Заря» ведущее в России научно-производственное предприятие по разработке, производству и испытанию слаботочных реле общепромышленного и специального применения.

2.2 Анализ организационной структуры управления Система управления компании строится в соответствии с действующим российским законодательством, и предусмотрено Уставом и внутренними документами, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Кроме того, являясь публичной компанией, акции которой торгуются на российских и мировых фондовых площадках.

Высшим органом управления организации ОАО НПК «Северная Заря» в соответствии с российским акционерным законодательством является общее собрание акционеров, действующее на основании Устава и Положения об общем собрании акционеров, определяет компетенцию и порядок проведения Общего собрания акционеров, а также порядок принятия решений Общим собранием акционеров.

Основным элементом корпоративного управления высокого уровня Компания видит наличие профессионального и эффективно действующего Совета директоров, пользующегося доверием акционеров.

Основными задачами Совета директоров являются: определение стратегии развития Компании, направленной на повышение ее капитализации и инвестиционной привлекательности, определение принципов распоряжения активами Компании, обеспечение эффективной системы контроля в Компании за результатами ее финансово-хозяйственной деятельности.

В соответствии с Уставом Компании Совет директоров избирается Общим собранием акционеров в количестве десяти человек, что соответствует масштабам деятельности Компании и обеспечивает наиболее эффективное осуществление возложенных на Совет директоров функций.

Текущее руководство деятельностью Компании возлагается на исполнительные органы, являющиеся ключевым звеном структуры органов управления Компании: Генерального директора и Правление.

Исполнительные органы действуют в интересах компании и ее акционеров и подотчеты Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Основными задачами исполнительных органов компании являются: организация ежедневной оперативной работы Компании в соответствии с принятым финансово-хозяйственным планом и эффективное и своевременное исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.

ОАО НПК «Северная Заря» признает необходимость действенного контроля над финансово-хозяйственной деятельностью, как со стороны внешнего Аудитора, так и со стороны внутренних органов Компании.

В организации ОАО НПК «Северная Заря» в целях реализации кадровой стратегии были разработана: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура компании, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции.

Предусмотрены документами кадровой стратегии компании реализация мероприятий, которые осуществляют руководители и специалисты кадровой службы, а также сотрудники компании, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.

Достигается реализация этих положений за счёт всеобщего соблюдения следующих принципов:

— взаимодействие между сотрудниками и руководителями компании строятся на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;

— развитие компании обеспечивается за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Компания осуществляет развитие работников за свой счёт и c добровольного согласия работников;

— компания относится к высококвалифицированным работникам, как к кадровой элите. Она заботится об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты имеют приоритетное право занять управленческие должности;

— компания приветствует молодых специалистов — они ее будущее;

— компания как сплочённый коллектив, содружество инициативных, небезразличных людей, готовых к взаимовыручке и командной работе;

— компания старается максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;

— успехи компании — это успехи ее сотрудников, результат работы — всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несёт ответственность за качество своего труда перед коллегами;

— компания открыта для своих сотрудников, где каждый открыт для конструктивного диалога, что результаты работы компании, ее успех и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;

— каждый работник стремится к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несёт личную ответственность за свой вклад в общее дело;

— каждый работник стремится улучшить работу компании, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;

— каждый работник получает справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;

— компания обеспечивает нормальные и комфортные условия труда для каждого работника и бригады;

— компания заботится о здоровье работников и физическом состоянии каждого работника и его семьи;

— компания несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;

— работник знает, что успех и развитие компании зависит от успеха и развития ее клиентов, уважает он интересы клиентов и стремится создать продукт, максимально соответствующим требованиям и потребностям клиента. Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм.

Приоритетными направлениями кадровой политики ОАО НПК «Северная заря» является оптимальное обеспечение потребности предприятия в инженерно — технических и рабочих кадрах, планирование и осуществление непрерывного профессионального обучения работников Общества, включающего в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала.

Подготовка персонала проводится на основании стандартов организации «Подготовка персонала» СТО РВИМ.6.2.-01−2009 и «Порядок проведения аттестации рабочих и контролеров» СТО РВИМ.6.2−02−2011, ориентированной на получение работником новых знаний. По важным для Общества направлениям, развитие способностей для разрешения конкретных производственных ситуаций и наработка опыта поведения в профессионально значимых ситуациях, а так же аттестация работников занятых на выпуске продукции специальных категорий качества («ОС» и в экспортном исполнении).

Основной целью содержания стандартов является подготовка сотрудников к выполнению более сложных производственных функций (обязанностей), занятию новых должностей, преодолению расхождений между требованиями к работнику и качествами реального специалиста или менеджера (профессиональное развитие).

На основании разработанного Плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала предприятия в 2011 году прошли обучение работники по следующим направлениям:

* совершенствование управления акционерным обществом;

* правовое обеспечение акционерных обществ;

* экономические вопросы деятельности акционерных обществ;

* бухгалтерский учет и налогообложение;

* производственные вопросы;

* система менеджмента качества;

* информационные технологии.

В целях полного обеспечения потребности предприятия в кадрах в 2011 году осуществлены следующие мероприятия:

— принято на работу в Общество — 135 человек, из них: рабочих — 95, включая 23 ученика, ИТР — 40;

— осуществлена переработка стандарта «Порядок проведения аттестации рабочих и контролеров» СТО РВИМ.6.2−02−2011;

— принято участие в 2-х городских ярмарках вакансий;

— разработаны Положения: «О молодом специалисте ОАО НПК «Северная Заря», «О формировании и работе с резервом руководящих кадров ОАО НПК «Северная заря», «О ветеране ОАО НПК «Северная Заря» (звание присвоено 312 сотрудникам Общества), а так же разработан проект Положения «О Совете молодых специалистов ОАО НПК «Северная Заря»;

— проведено общее собрание молодых специалистов Общества;

— утвержден список сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности;

— подготовлен приказ о премировании сотрудников Общества по итогам подготовки, переподготовки и повышения квалификации в 2011 году;

— подготовлена и утверждена смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников предприятия на 2012 год;

— утвержден План на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников предприятия на 2012 год.

За 2011 год в ОАО НПК «Северная заря» прошли аттестацию, обучение и переподготовку 563 человека. Из них обучались:

— руководители разных уровней — 34 человека;

— специалисты — 7 человек;

— производственно-технический персонал — 522 человека.

В целом, кадровая политика Общества направлена на:

— обеспечение высококвалифицированными специалистами и рабочими кадрами;

— развитие персонала, привлечение молодых специалистов;

— организацию подготовки, обучения и повышения квалификации работников;

— планирование и развитие деловой карьеры сотрудников;

— подготовка кадрового резерва;

— совершенствование системы мотивации персонала;

— развитие социального партнерства;

— усиление роли корпоративной политики.

Для целей разработки и координации кадровой политики Общества создан Комитет по кадрам и вознаграждениям (ККВ) Совета директоров в составе:

Председатель Комитета — Лакина Светлана Васильевна — Член Совета директоров, профессиональный директор;

Член Комитета — Гоголь Александр Амурович Председатель — Совета директоров, профессиональный директор;

Член Комитета — Ермолич Александр АркадьевичЧлен — Совета директоров, профессиональный директор.

Решением Совета директоров Общества в состав ККВ включены три «эксперта» из числа специалистов — сотрудников Общества «без права голоса»:

Член Комитета — Дюгаев Илья Сергеевич — Ведущий инженер по подготовке кадров, Член Комитета — Русакова Наталья Александровна-Зам. генерального директора по экономике и финансам, Член Комитета — Небогин Александр НиколаевичИ.о. начальника юридического бюро.

Основные задачи, функции, права и обязанности Комитета изложены в утвержденном Советом директоров «Положении о Комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО НПК «Северная Заря».

2.3 Анализ механизма управления в организации Общество, как открытое акционерное предприятие (с 80% долей государства по обыкновенным акциям), действует с 1994 года после акционирования государственного предприятия «Производственно-научный комплекс «Северная Заря», именовавшийся до 1991 года научно-производственным объединением (НПО) «Северная заря».

НПО «Северная Заря» было образовано в 1974 году на базе релейной части ленинградского НПО «Красная Заря» и стало головным предприятием промышленности связи по слаботочной релейной технике (межотраслевого применения). НПО «Северная Заря» состояло из НИИ коммутационной техники (НИИКТ) с головной функцией по электрослаботочным реле общего и специального назначения (с исключением функций по вторичным цепям и аппаратуре телефонной связи и передачи данных с коммутацией каналов и сообщений). В состав НИИКТ вошли ереванский филиал, ленинградский опытный завод и порховский релейный завод.

Характеристика отрасли слаботочных реле военного (специального) назначения. Современный отечественный рынок реле насчитывает около 500 типов изделий различного вида и назначения. Основными поставщиками реле ВН для отечественной аппаратуры ВВСТ являются российские предприятия, а рынок реле общепромышленного применения (ОПП) в основном представлен зарубежными производителями.

Современная номенклатура разрешенных к применению реле ВН, включенных в соответствующий Перечень МОП, насчитывает около 340 типов (с учетом новых разработок и восстановленного производства). Эти — преимущественно электрические реле — имеют десятки исполнений по электрическим параметрам, монтажу и климатическим условиям применения, а их производством занимаются около 20-ти отечественных предприятий и 2 завода Украины. Примерно половину типов этих изделий составляют специализированные авиационные и электротехнические реле; остальную часть — СР межотраслевого применения, подразделяемые на:

— СЭМР с магнитоуправляемым якорем (далее — СЭМР) — 70% типов СР;

— герконовые реле (ЭМР с магнитоуправляемым герметизированным контактом) — 15% типов СР;

— статические бесконтактные (твердотельные) — 8% типов СР;

— статические (со статической схемой задержки времени) СРВ — (7% типов СР).

Производством 116 типов СЭМР ВН в настоящее время заняты Санкт-Петербургское ОАО НПК «Северная заря» (более 50% номенклатуры и около 75% объемов продаж), Велико-Новгородское ОАО НПП «Старт» (12% номенклатуры), Алатырьский «Завод «Электроприбор» (10%), ОАО «Иркутский релейный завод» (6%), ОАО «Порховский релейный завод» (3%), а также ныне зарубежные предприятия — Харьковское ГП «Завод «Радиореле» (10%) и Краснодонское ОАО «Юность» (4%).

Следует отметить, что из 25 типов СЭМР, производимых предприятиями Украины, наиболее востребованные российским ОПК 11 типов реле в 2000;х годах были переосвоены российскими предприятиями НПК «Северная Заря» и НПП «Старт». Оставшиеся менее перспективные 14 типов украинских реле, хотя и не имеют прямых российских аналогов, но могут быть частично заменены на другие типы при разработке или модернизации аппаратуры. Наиболее же трудоемкие в производстве высокочастотные СЭМР, имеющие к тому же относительно малое применение, должны разрабатываться на новых принципах конструирования и технологии производства.

29 типов герконовых реле ВН могут производить: «Порховский релейный завод» (13 типов), ОАО НПП «Старт» (6 типов), «Завод «Электроприбор» (6 типов) и Велико-Новгородское СКТБ по релейной технике (4 типа).

Статические реле ВН изготавливают ОАО НПП «Старт» и СКТБ РТ (по 9 типов, включая по 2 типа СРВ). СРВ ВН также производят ОАО НПК «Северная заря» (2 реле типа РВЭ), ЗАО «Чебоксарский электроаппаратный завод» (4 реле типа РВК) и ООО «ВНИИР-ПРОГРЕСС» (3 реле типа РВП и РСВ).

О конкуренции в слаботочной релейной отрасли. Важной особенностью отрасли является практическое отсутствие дублирования производства реле между предприятиями, за исключением 3−4 типов герконовых реле и 1 типа якорных реле. Пересечение производства 11 типов якорных СЭМР с украинскими предприятиями не конкурентное, так как для отечественного ВВСТ применение импортной комплектации при наличии российских аналогов запрещено. Аналогичная ситуация сложилась и с пересечением около 10 типов прямых аналогов якорных СЭМР зарубежного производства, например американской фирмы «Leach».

Однако Обществу следует учитывать факт производства харьковским ГП «Завод «Радио-реле» аналогов переосвоенных реле РЭК60, 61, 63, 63−1, так как эти реле в объеме продаж Общества занимают более 30%. Очевидно, что основным направлением деятельности Общества по защите отечественного рынка отмеченных реле является снижение себестоимости их производства при одновременном повышении надежности и качества путем прогрессивной конструктивно-технологической модернизации.

Еще одной особенностью рынка СР является появление на нем реальной конкуренции отечественных статических (твердотельных) реле ВН, которые в сравнении с электромагнитными герконовыми или якорными реле имеют неоспоримые преимущества по быстродействию и отсутствию коммутационного дребезга и износостойкости.

Некоторые технические особенности, характеристики и свойства электромагнитных и твердотельных реле представлены ниже.

Герконовые реле в отличие от якорных устройств могут управляться меньшими токами и работать с большей частотой. Однако миниатюрные и даже малогабаритные герконы из-за магнитного влияния протекающего по ним тока имеют малую коммутируемую мощность и меньшую ударои виброустойчивость. Кроме того, относительно дешевые герконовые реле не достаточно герметичны, что приводит к электролизу медной обмотки при эксплуатации реле во влажной среде или перегреву обмотки при пониженном атмосферном давлении.

Статические реле изготавливаются в основном на базе полупроводниковых устройств (полупроводниковые реле) с релейной (ключевой) характеристикой управления. Эти реле также получили наименование «твердотельные реле — ТТР» (англ. solid-state relays — SSR), поскольку в их конструкции обычно имеются только твердотельные элементы электроники.

В простых конструкциях ТТР входным и гальванически с ним связанным бесконтактным выходным коммутирующим элементом обычно является та же полупроводниковая структура тиристора, симистора, биполярного или полевого транзистора и их разновидностей. Силовые ТТР обычно состоят из выходных ключей на полевых транзисторах типа металл-оксид-полупроводник (МОП, англ. MOSFET) или биполярных структурах с изолированным затвором (БТИЗ, англ. IGBT) и содержат трансформаторную или оптоэлектронную гальваническую развязку цепей управления и коммутации.

Сложные ТТР могут быть построены на интеллектуальных силовых интегральных схемах (ИСИС, англ. SPIC) в одном кристалле или гибридном модуле, содержащем помимо ключей еще и схемы их управления, защиты, диагностики и т. п. ТТР ВН, как и аналогичные ЭМР, защищаются герметичным металлостеклянным или металлокерамическим корпусом.

Несмотря на то, что технологии производства ТТР и ЭМР принципиально различны, изготовлением ТТР, например, ВН (или контролем их производства) за рубежом занимается много фирм-производителей ЭМР, продажи которых по объемам и номенклатуре пока значительно превосходят продажи ТТР. Это объясняется, прежде всего, существенной разницей важнейших характеристик ЭМР и ТТР, влияющей на выбор реле разработчиком военной РЭА.

Разработчик РЭА обычно выбирает ТТР, если требуется более миллиона коммутаций или необходимо коммутировать высокие напряжения. Кроме того, ТТР обладают повышенной электропрочностью и значительной виброи удароустойчивостью.

Принципиальное различие реле с контактным и бесконтактным коммутирующим элементом заключается в характере его электропроводящего состояния.

В непроводящем состоянии через бесконтактный коммутирующий элемент и подключенную к нему нагрузку все равно протекает ток. Эта, хотя и малая (0,01−10 мА), величина тока для низкоуровневых и «сухих» нагрузок велика и обуславливает потенциальную связь нагрузки с источником. Таким образом, бесконтактные реле, в отличие от контактных, не могут выполнять полный (физический) разрыв цепи и, соответственно, без разрывную коммутацию независимых электро-цепей.

В проводящем же состоянии на коммутирующем элементе ТТР возникает повышенное падение напряжения (до нескольких вольт, в отличие от долей вольта на металлическом контакте ЭМР), которое не только снижает напряжение на нагрузке, но и приводит к заметным потерям электрической мощности, идущей на нагрев ТТР. Последнее обстоятельство заставляет ограничивать пропускаемый ток, снижать окружающую температуру или применять радиаторы, вес и габариты которых более значительны, чем сами реле.

Очевидно, что ни ЭМР, ни ТТР не являются идеальными коммутаторами. При выборе реле разработчик аппаратуры должен учитывать различные обстоятельства. Определенным советчиком ему в этом вопросе может служить ниже приведенная оценочная табл. 7.1 характеристик и свойств современных ЭМР и ТТР ВН, заимствованная из технических материалов фирмы Potter& Brumfield Relays (Tyco Electronics Corporation), производящей ЭМР и ТТР.

Однако, учитывая более высокую стоимость ТТР, не решенные проблемы их радиационной и тепловой стойкости, отсутствие устойчивого серийного производства ТТР, не следует ожидать быстрой и массовой замены ЭМР на твердотельные аналоги.

Технико-экономические показатели Общества в слаботочной релейной отрасли.

В настоящее время Общество может производить около 60-ти типов преимущественно СЭМР якорного типа, нашедших наибольшее применение в аппаратуре ВВСТ.

За отчетный период Обществом было реализовано более восьмистам предприятиям 930,5 тыс. шт. реле 42 типов на общую сумму около 898,1 млн руб., в которых удельный вес 34 типов реле ВН составил 99%. Кроме того, в рамках Госзаказа выполнялись НТУ, а по ФЦП была начата ОКР «Аппарат-1» по созданию серии новых СЭМР.

Общество по-прежнему является основным предприятием отечественной отрасли слаботочных реле, поставляя более 70% реле ВН различным предприятиям ОПК РФ. Практически нет видов ВВСТ, где бы ни применялись реле Общества. Основными потребителями этих реле являются предприятия-изготовители ракетно-космической, авиационной и судовой техники. Наибольшее применение СЭМР Общества нашли в системах управления космических аппаратов и ракет, а также в аппаратуре управления ракетным оружием.

Показатели продаж всех видов реле Обществом за 2007;2011 гг.

По отношению к другим участникам рынка Общество занимает особое положение, так как является единственным в России квалифицированным разработчиком СЭМР и их основным (по номенклатуре, количеству и качеству) изготовителем. При производстве реле Обществом используются собственные уникальные технологии, оборудование и приборы. Кроме того, номенклатура предлагаемых Обществом СЭМР постоянно расширяется и представляет в настоящее время наиболее сложную разновидность высоко герметичных миниатюрных и сверхминиатюрных газо-наполненных электромеханических устройств весом от 2 до 70 г, объемом от 0,6 до 30 см³, содержащих от нескольких десятков до более сотни пластмассовых, стеклянных и преимущественно металлических деталей весом от 1 мг до 1,5.