Предпосылкой для высокой эффективности и производительности в этих условиях, является умение грамотно управлять своим временем и распределять ресурсы, разделяя задачи на основные и второстепенные. Поскольку для решения этих задач требуется эффективная организации работа его подчиненных, советы менеджеров по вопросам управления человеческими ресурсами, планирование профессионального развития менеджеров и сотрудников, одной из важных характеристик менеджера по персоналу является наличие у него организаторских способностей.Неконфликтность.Одна из задач менеджера по персоналу заключается в выработке системы мероприятий развития корпоративной культуры, сплочения команды, разработке рекомендаций по разрешению конфликтных ситуаций. Для эффективного комфортного взаимодействия в коллективе кроме социальной терпимости, неконфликтности менеджер по персоналу должен не только уметь быстро и адекватно реагировать на конфликтные ситуации, выявлять напряженные моменты и принимать меры для их нивелирования, но и самому быть неконфликтным. Одной из задач менеджера по персоналу является разработка системы мер по развитию корпоративной культуры, тимбилдинга, разработке рекомендаций по урегулированию конфликтов. Для эффективного взаимодействия в команде, кроме социальной терпимости, неконфликтности менеджер по персоналу должен быть в состоянии быстро и адекватно реагировать на конфликтные ситуации, чтобы определить напряженные моменты и принять меры для их урегулирования, и самому оставаться не конфликтным. Профессиональная адаптация менеджера по персоналу.
Проблемы профессиональной адаптации заключаются в следующем [9, c.71]: как быстро и с минимальными затратами ввести нового работника в курс дела и при этом не «отбить у него охоту» работать? кто должен осуществлять мероприятия по адаптации — менеджер по персоналу или непосредственный руководитель новичка? как снизить стресс от обилия впечатлений и ускорить процесс овладения необходимыми профессиональными навыками? Для того, чтобы новый сотрудник быстро понял суть его работы, необходимо построить процесс профессиональной адаптации. Вот условия эффективной профессиональной адаптации[14, c.102]: 1. Четко определить обязанности руководителей, менеджеров, персонала и других работников, участвующих в процессе. Для этого разрабатывается положение об адаптации.
2. Разработать пакет необходимых документов, чтобы помочь новым сотрудникам быстро войти в курс дела. Например:
• План введения в должность (это перечень мероприятий по адаптации, результаты которых оценивает компетентность руководителя новичка);
• рабочая тетрадь новичка (описывает «маршрут» каждый день, так называемый гид нового сотрудника, лист легко управлять рабочее место для начинающих и удовлетворение от работы анкет наставника);
• книги по адаптации персонала, папка нового сотрудник (содержит информацию о компании, ее корпоративной культуры, труда и отдыха, команды отдела, его нормы и традиции — так называемый организационной адаптации).
3. Разработать программу адаптации, которая поможет наставникам, руководителям следить за процессом. Программа может состоять из частей:
• введение (для адаптации, информационные ресурсы компании, как вовлечь в процесс адаптации новичка, планируемые результаты);
• Описание структурных элементов, составляющих профессиональную адаптацию. Программа адаптации.
Рассмотрим примерный план программы профессиональной адаптации менеджера по персоналу. В целях облегчения адаптации для HR-менеджера разрабатывается специальный план вхождения в должность, основанный на общей программе адаптации в компании (Приложение 1), и необходимый пакет сопровождающей и вспомогательной документации:
инструкция по подбору персонала, руководство по проведению интервью, бланк отчета.
С сотрудником до начала работы обсуждаются: приоритетные задачи на адаптационный период, сроки их выполнения, критерии оценки. Все эти данные фиксируются в листе оценки по результатам прохождения испытания. Задачи формулировались таким образом:
1. Ключевой показатель эффективности. Провести аудит кадрового делопроизводства и проверить наличие пакета обязательных кадровых документов в филиале. Недостающие восстановить или разработать. Срок реализации — два месяца.
2. Ключевой показатель результативности. Закрыть в течение полутора месяцев 17 вакансий в филиале. Разработанный пакет документов состоит из нескольких блоков [5, c.112]. Блок 1. Информация о компании. Прежде всего менеджеру по персоналу дают Руководство сотрудника, где в краткой форме были изложены все необходимые сведения:
организационная структура компании;
руководство (основная информация);вспомогательные подразделения (управление по работе с персоналом, ИТ-служба, административный отдел), их сотрудники, вопросы, которые можно решить с их помощью;
краткая история компании в цифрах и фактах;
продукты и основные показатели бизнеса;
место хранения контактов сотрудников с указанием их должностей и структурных подразделений;
действия новичка в первый день работы;"что делать, если…" (сломался компьютер, сотрудник заболел или ему нужно уйти в отпуск и т. Д.);основные правила поведения в офисе. Вместе с Руководством сотрудникупредлагается для самостоятельного изучения вводная лекция, с которой в учебных центрах компании начинается курс подготовки новых работников. Лекция включает в себя следующие разделы:
история развития компании;
миссия, цели, задачи;
организационная структура, головной офис, региональная сеть офисов продаж;
обзор рынка услуг, предоставляемых компанией, в России;
положение компании на рынке;
Блок 2. Технологии работы. Содержание данного блока — принятые в компании методики и процедуры поиска и подбора персонала. В каждой компании введены единые стандарты и требования к кандидатам, свои методы отбора. Менеджер по персоналу должен применять их, транслировать линейным руководителям и внедрять в офисах компании, находящихся на территории вверенного региона. В пошаговой Процедуре поиска и подбора кандидатов на вакантные должности указывается перечень ее участников, описываются мероприятия и применяемые инструменты, приводятся формы документов, сопровождающих процесс поиска и отбора:
заявка на подбор кандидата, анкета кандидата, профили компетенций ключевых должностей. К данному блоку относится также Руководство по проведению телефонного интервью с кандидатами на имеющуюся вакансию. Оно составляется на основе Профиля компетенций вакансии и нацелено на выявление и оценку ключевых характеристик претендентов из других городов в ходе телефонного разговора с ними. Руководство значительно облегчает работу по закрытию вакансий, позволяя проводить первичную оценку соискателей и рекомендовать руководителю для финального собеседования только тех кандидатов, которые максимально соответствуют стандартам компании. Блок 3. Система отчетности. Четко определенная система отчетности позволяет контролировать качество специалистов, сроках и ходе деятельности, а также ведение кадрового учета. Для нового менеджера на основе существующей системы создает специальную версию, принимая во внимание планы развития компании на местном рынке. Она включает в себя отчеты о двух основных видов деятельности HR-менеджер: кадрового учета и найма. В конце каждой недели в головном офисе рекрутеры заполнить специальную форму отчета. Для работников, этот инструмент полезен, потому что он открывает возможности для рефлексии и самоорганизации, это позволяет менеджерам отслеживать прогресс каждого задания в случае возникновения трудностей, чтобы помочь или советовать. Обязательная отчетность менеджера включает в себя:
еженедельный отчет по подбору персонала;
журнал регистрации заявок на подбор персонала;
специализированный отчет по кадровому делопроизводству и учету движения персонала.
Заключение
.
В условияхрыночной конкуренции актуальность обучения персонала и последующая их адаптация стали одними из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Таким образом, тема совершенствования системы обучения персонала в настоящее время является очень актуальной. Технологический прогресс приводит к еще более широкой механизации и автоматизации производственных процессов, централизованного управления, использования системных методов в организации и управлении производством. Все это существенно меняет структуру и специфику трудовых прав, новой профессии. Профессия как форма человеческой деятельности, обеспечивает долгосрочную работу со множеством обязанностей, чьи характеристики не являются одинаковыми.
Задачи, которые составляют профессиональную деятельность, требуют мобилизации различных психологических и физиологических функций, и для их успешного решения нужны различные индивидуальные особенности. Чем больше этих задач являются частью профессиональной деятельности, тем труднее освоить профессию. Для эффективного выполнения трудовой деятельности, человек должен отвечать определенным требованиям, что делает профессию. Профессиональные требования подходят не всем, и ряд кандидатов, не могут быть допущены к работе в конкретной профессии. Профессиональная пригодность к различным видам работ базируется на определенном уровне развития психофизиологических, так называемых профессионально значимых, качеств. Существуютсовременныеметоды, позволяющиесдостаточновысокойточностью (более 80%) прогнозироватьуспешностьпрофессиональнойдеятельностиразличныхспециалистов. Чтобы решить эту проблему, в дополнение к оценке уровня общего и профессионального образования, проверяется наличие определенных навыков и практического опыта, необходимого для определения, если человек обладает профессионально значимыми качествами. Это — индивидуальные характеристики человека, которые определяют его потенциал или реализацию возможности профессионального обучения и успешных конкретных мероприятий.
Они формируются на основе генетических факторов. Гены определяют задатки, а через них влияют на развитие способностей. В процессе профессиональной подготовки приобретаемые знания и навыки не только поглощается, но и накладывается на ту основу, которую человек имеет от рождения. Индивидуальные различия обнаруживаются на всех этапах восприятия и обработки информации: приема, обработки, передачи и принятия решений.
Список литературы
Бернштейн Н. А. Очерки по физиологии движений и физиологии активности. М., «Медицина», 2006.
Бобров В. А. Основы профессионального психофизиологического отбора / Под ред. В.
А. Пухова. М., 2002. 272 с. Бодров В. А. Психологические основы профессиональной деятельности: Хрестоматия. М.: ПЕРСЭ Логос, 2007. 855 с. Гуревич К.
М. Дифференциальная психология и психодиагностика. Избранные труды. СПб.: Питер, 2008. 336 с. Зазыкин В. Г., Чернышев А. П. Менеджер: психологические секреты профессии — М.: ЦИТП, 2007.
Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. СПб.: Питер, 2011. 701 с. Карпов А. В. Психология менеджмента — М.: Гардарики, 2005.
Кибанов А.Я. «Управление персоналом» и «Управление человеческими ресурсами»: сущность, сходства и различия понятий //Кадровик. 2013. № 8.С. 68−78. Кибанов А. Я. Интеллектуальные ресурсы персонала и организации в целом //Кадровик. 2013. № 10.С. 72−81.Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник.
— 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2014.
Кибанов А. Я. Управление человеческими ресурсами — новая парадигма или новая стадия эволюции науки об управлении персоналом? // Кадровик. 2013.
№ 9.С 62−69. Митрофанова Е. А., Белова О. Л., Коновалова В. Г. Компетентностный подход в управлении персоналом. Управление персоналом: теория и практика: Учебнопрактическое пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012.
Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. СПб.: Питер, 1996. 176 с. Носкова О. Г. психология труда: Учеб. пособие для студ.
высш. учеб. заведений/ Под ред. Е. А. Климова.
М.: Издательский центр «Академия», 2008.
Смирнов Б. А. Инженерная психология: экономические проблемы / Б. А. Смирнов, Б. А. Душков, Ф. П.
Космолинский. М.: Экономика, 1983. 224 с. Толочек В. А. Современная психология труда.
СПб.: Питер, 2005. 479 с. Приложение 1.
