Определение и характеристика основных процессов управления качеством проекта

1. Теоретико-методологические подходы к определению качества управления проектами

1.1 Понятие качества и его применение в проектах

1.2 Стандартизированные системы менеджмента качества

1.3 Обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества

2. Определение и характеристика основных процессов управления качеством проекта

2.1 Планирование качества

2.2 Обеспечение качества проекта

2.3 Контроль качества проекта

3. Проектирование и разработка системы менеджмента качества на примере ОАО Кондитерская фирма «ТАКФ»

3.1 Общая характеристика предприятия ОАО Кондитерская фирма «ТАКФ»

3.2 Проектирование и разработка системы менеджмента качества ОАО Кондитерская фирма «ТАКФ»

Заключение

Список используемых источников Приложение

В стремлении быть успешными и жизнеспособными современные организации постоянно занимаются поиском путей собственного развития, и одним из наиболее универсальных путей организационного развития в настоящее время является система менеджмента качества (СМК). Грамотно выстроенная и результативно функционирующая в организации СМК представляет собой мощный инструмент роста общей эффективности деятельности организации, и, как следствие, повышения качества товаров и услуг, снижения себестоимости и возможности понижения цен на производимую продукцию. Поэтому построение и постоянное совершенствование системы менеджмента качества является одним из важнейших конкурентных преимуществ, которое приводит компанию к успеху.

В то же время специалисты отмечают крайнюю сложность и трудоемкость процесса разработки и внедрения дееспособной СМК. Как показывает мировая практика, большинство попыток построения результативной системы менеджмента качества заканчивается неудачей. В одних случаях, проекты построения СМК вообще не доходят до конца, в других — после завершения проекта самостоятельно выстроенная или насильственно внедренная система не приносит ожидаемых результатов. Таким образом, встает вопрос о том, что же является базовыми (первичными) условиями эффективности проектов построения СМК, а также какие риски могут помешать успеху этой инициативы и, соответственно, что может предотвратить данные риски на каждом этапе проекта (вторичные условия эффективности).

Поэтому исследование данной темы и её отражение в этой работе актуально, как с практической, так и с теоретической точек зрения.

Успешное выполнение проекта по внедрению СМК позволяет обеспечить оптимальную структуру всех процессов и их сопровождение различными службами, создать механизмы развития производства в условиях жесткой конкурентной борьбы, развивать профессиональную ответственность работников и, безусловно, создать комплексную систему управления качеством.

Цель данной работы является изучение теоретических и практических аспектов эффективного построения системы менеджмента качества проекта.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления качеством проекта.

2. Определить и разобрать основные процессы управления качеством проекта.

3. Произвести анализ разработки системы менеджмента качества на предприятии ОАО Кондитерская фирма «ТАКФ» .

Объект исследования данной работы является деятельность предприятия ОАО Кондитерская фирма «ТАКФ» .

Предмет исследования — процесс управления и построения системы менеджмента качества (на примере ОАО Кондитерская фирма «ТАКФ»).

Методологической базой работы являются труды отечественных ученных и специалистов в области управления проектами, а также системы менеджмента качества.

При выполнении данной работы в качестве информационных источников используется учебная, научная, методологическая литература, материалы специализированных Интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике.

Работа состоит из введения, двух глав — определяющих всю суть качества управления проектами, а также заключения и списка используемых источников.

1. Теоретико-методологические подходы к определению качества управления проектами

1.1 Понятие качества и его применение в проектах

В общем виде качество может быть охарактеризовано как степень соответствия характеристик проекта (продуктов, услуг) требованиям. К требованиям относятся потребности и ожидания (покупателей, заказчиков), которые общеизвестны и определены документально, либо являются общепринятыми [3, с. 295].

Качество и управление качеством в современной экономике играют стратегическую роль для обеспечения конкурентоспособности.

Говоря об управлении качеством в проектах, выделяются два аспекта:

1. Качество проекта, не зависящее от его предметной области.

2. Качество продукта, определяющееся его предметной областью.

Критическим моментом управления качеством проекта является перевод потребностей, желаний и ожиданий участников в требования, выполняемый в ходе анализа участников при планировании содержания проекта. Требования потребителей и соответствие им являются предметом стандартизации. Серия стандартов ISO 9000:2000 устанавливает общие требования к системе менеджмента качества любой организации, желающей продемонстрировать свою способность стабильно давать продукцию, отвечающую требованиям потребителя и соответствующим нормативным требованиям, и способствующую повышению степени удовлетворенности потребителя. Стандарт основан на трех основополагающих идеях:

— ориентация на потребителя,

— процессный подход,

— постоянное улучшение [3, с. 296].

Ориентация на потребителя означает, что качество (продукта, услуги) определяется как степень удовлетворенности потребителя. Вопросы организации взаимодействия с потребителем занимают важное место в стандарте. Процессный подход подразумевает, что качественно работающая организация имеет установленные процессы и что качество процесса предопределяет качество продукта [3, с. 296].

Требования стандарта определяют, что процессы в организации должны быть установлены (т.е. надежно воспроизводиться, не быть случайными и рассчитанными на удачу) и должны быть определены (т.е. должны быть детально документированы используемые операции, регламенты, формы документов и т. д.). Принцип постоянного улучшения требует, чтобы все основные процессы были измеримыми и чтобы были установлены и определены процессы постоянного улучшения основных процессов. Стандарт имеет развитую систему поддержки сертификации, т. е. подтверждения соответствия стандарту [3, с. 297].

Сертификация производится независимыми специализированными органами по сертификации, имеющими международную признанную аккредитацию. Аудиторы органа по сертификации проверяют, что все процессы в организации установлены и документированы и что процессы фактически выполняются в точном соответствии с тем, как это описано в документах организации. В обязанности аудиторов ни в коем случае не входит определение того, какие процессы являются «правильными» для данной организации. Сертификация удостоверяет, что организация делает ровно то, что обещает, не более, но и не менее. Поэтому стандарты этой серии являются гибкими, динамичными и наиболее широко используемыми во всем мире. Поскольку три принципа, заложенные в стандартах, отвечают идеологии проектного управления, можно говорить о соответствии управления проектами стандартам ISO и о тесной взаимосвязи управления качеством и проектного менеджмента. Наиболее популярный принцип обеспечения качества базируется на системном подходе и философии всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management — TQM).

Потребности и ожидания потребителей в этой системе управления определяют масштаб действий и настройки процессов управления проектами на работу по обеспечению качества. Управление на базе TQM осуществляется по следующей схеме:

1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

2. На основе обследования и анализа фактического состояния производства осуществляется выбор системы управления качеством и разрабатывается программа качества.

3. Разрабатывается руководство по реализации программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования системы управления качеством.

4. Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и руководства по ее реализации, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам аттестации и обучения персонала).

5. Мероприятия из программы и руководства включаются в общий план проекта.

6. Программа качества и руководство запускаются в производство.

7. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

8. На основе обследования и анализа фактического состояния производства осуществляется выбор системы управления качеством и разрабатывается программа качества.

9. Разрабатывается руководство по реализации программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования системы управления качеством.

10. Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам аттестации и обучения персонала) [3, с. 297].

11. Мероприятия из программы и руководства включаются в общий план проекта.

12. Программа качества и руководство запускаются в производство. TQM представляет собой работу по постоянному улучшению продукции и самого проекта. Она включает в себя отслеживание действий конкурентов, вовлечение в совершенствование продукции всех членов проектной команды и поощрение командного стиля работы. Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов ISO серии 9000 и эквивалентных им российских стандартов [3, с. 297].

В соответствии с философией управления проектами, заложенной PMI, качество является одним из ограничений проекта, углом «магического треугольника», включающего также сроки реализации и затраты на реализацию проекта.

Если увеличение бюджета проекта невозможно, могут быть снижены требования к качеству для поставки продукции проекта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета.

Процесс управления качеством проекта включает в себя следующие управленческие воздействия:

1. Планирование качества — процесс определения требований и (или) стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом будет продемонстрировано и подтверждено соответствие продукции проекта и самого проекта установленным требованиям и стандартам. Результатом этого процесса является план управления качеством, который включает:

— цели и критерии обеспечения качества;

— методы достижения целей по качеству;

— описание превентивных мер по обеспечению качества в проекте.

2. Обеспечение качества — процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля качества для обеспечения применения соответствующих стандартов качества и оговоренных требований, исполнение всех запланированных в системе качества требований. Осуществление обеспечения качества означает необходимость систематических действий для того, чтобы добиться уверенности в том, что проект будет соответствовать необходимым стандартам качества.

3. Осуществление контроля качества — процесс контроля и записи результатов выполнения действий по обеспечению качества для оценки исполнения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений [3, с. 299].

1.2 Стандартизированные системы менеджмента качества

Управление качеством проекта требует системного подхода, реализация которого в современной практике осуществляется в виде создания стандартизированных систем менеджмента качества, представляющих собой совокупность документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля качества, выполняемых специально назначенными структурными единицами организации (предприятия или проекта) [13, с 88].

В рамках управления отдельно взятым проектом, как правило, специальной системы менеджмента качества не разрабатывается, но при этом основные участники должны обладать такими системами, а также иметь документированное соглашение, в котором прописываются совместные решения по взаимодействию их систем менеджмента качества. В некоторых случаях целесообразно привлекать специализированные фирмы для создания и внедрения таких систем менеджмента качества.

Система документации по качеству предприятия/компании включает в себя следующие документы:

· руководство по качеству (описывает систему качества в целом);

· методологические инструкции по элементам системы качества;

· рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы);

· контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий);

· нормативную документацию и техническую литературу.

Ниже приведена краткая характеристика каждого из перечисленных видов документации по качеству:

Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы стандарта на систему качества, необходимые для предприятия. Примерное содержание руководства по качеству приведено ниже:

· общие положения;

· заявление руководства предприятия/компании;

· характеристика предприятия/компании;

· элементы системы качества;

· приложения [14, с. 302].

Важнейшим элементом руководства является регламентация ответственности по системе качества [1, с. 299].

Методологические инструкции по элементам качества. Стандарты ISO 9001 и EN 29 001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и включают в себя элементы:

1. Ответственность руководителей;

2. Систему качества;

3. Анализ контрактов;

4. Управление проектированием;

5. Управление документацией и данными;

6. Закупки (материально-техническое обеспечение проектов);

7. Управление продукцией, поставляемой потребителем;

8. Идентификацию изделия;

9. Управление процессом создания продукции;

10. Контроль и испытания;

11. Управление оборудованием для контроля, измерений и испытаний;

12. Статус контроля и испытаний;

13. Управление несоответствующей продукцией;

14. Корректирующие и предупреждающие действия;

15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковку, консервацию и поставку;

16. Управление регистрацией данных о качестве;

17. Внутренние проверки качества;

18. Подготовку кадров;

19. Обслуживание;

20. Статистические методы [7, с. 300].

Стандарты ISO 9002 и EN29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже.

Стандарты ISO 9003 и EN29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытании.

Указанные стандарты предполагают разработку, внедрение и актуализацию в рамках системы менеджмента качества так называемых методологических инструкций по каждому из 20 вышеперечисленных элементов системы качества. Состав инструкций регламентирован вышеупомянутыми стандартами.

Рабочие инструкции, в число которых входят:

· технологические карты;

· специальные разделы проектов производства работ;

· схемы операционного контроля.

Управление этим видом документации не регламентируется стандартами ISO-9000.

Контрольные инструкции, в число которых входит:

· входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудования;

· контроль качества производственных процессов;

· проведение авторского надзора.

Нормативная документация и техническая литература. Данный обширный раздел документации по качеству может быть представлен несколькими подразделами, в том числе: отраслевыми/ общетехническими нормами и стандартами [1, с. 297].

Концептуальным моментом отечественных норм нового поколения является изменение их структуры и статуса:

· нормы предписывают конечные требования к качеству продукции, а не методы их осуществления;

· обязательными для исполнения являются нормы, регламентирующие безопасность, охрану окружающей среды, а также надежность и долговечность продукции предприятия;

· в технических разделах контрактов должны быть приведены нормативы, соблюдение которых является обязательным условием приемки продукции проектов.

Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов Международной организации по стандартизации (ISO), признанных в 1988 г. в СССР в качестве национальных стандартов [1, с. 298].

В рамках систем управления качеством используют серию стандартов ISO 9000 и эквивалентную ей серию EN 29 000 (таблица 1).

ISO была создана в 1947 г. со штаб-квартирой в Женеве (Швейцария). Эта неправительственная организация создана с целью разработки мировых стандартов, которые способствовали бы улучшению международных связей и кооперации, а также ускоренному развитию сбалансированной и равноправной международной торговли. В состав ISO входит 91 страна мира, на долю которых приходится 95% мирового промышленного производства.

По состоянию на январь 1999 г. ISO разработала около 12 тыс. стандартов.

Таблица 1. Серии Стандартов. Стандарты стран, эквивалентных стандартам ISO и EN

Вопросами качества в ISO ведает технический комитет ISO 176. Он координирует разработку и внедрение стандартов по системам контроля за качеством продукции, его повышения и обеспечения технологией, связанной со сферой качества. В ведении технического комитета ISO 176 находятся стандарты серии ISO 9000 «Системы качества». Стандарты ISO 9000- 9004 имеют самое широкое распространение в мире стандартов по системам качества и, возможно, это самые важные стандарты по системам качества, которые когда-либо разрабатывались. Эти стандарты приняты большинством промышленно развитых стран мира и должны играть важную роль в Европейском экономическом сообществе. По мере достижения ЕЭС своей цели — превращения в крупнейший в мире потребительский рынок, фирмы, занятые в промышленности и в сфере услуг, все активнее начинают поддерживать деятельность технического комитета ISO 176 как важное средство развития международной торговли.

Для полноценного функционирования системы менеджмента качества необходимо ее соответствующее организационное обеспечение, т. е. наполнение ее необходимыми организационными ресурсами:

· сотрудниками, имеющими необходимую компетенцию, обязанности и ответственность;

· системой взаимодействия сотрудников;

· материально-техническими ресурсами: материалы, оборудование, приборы;

· финансовыми ресурсами.

Основным, системообразующим ресурсом здесь выступает организационная структура.

Остановимся на обязательных требованиях к организационной структуре управления качеством, к числу которых можно отнести следующие:

· наличие ответственного от высшего руководства по системе качества;

· наличие постоянного структурного подразделения, ответственного за выполнение функций по управление качеством и постоянное совершенствование системы менеджмента качества;

· наличие сотрудников, ответственных за качество отдельного проекта [6, с. 200].

Ответственный от высшего руководства по системе качества должен занимать пост не ниже заместителя руководителя всей организации (или проекта). В его обязанности входят следующие функции:

· организация работы всей системы;

· распределение обязанностей и полномочий в рамках системы менеджмента качества;

· разработка программы качества проекта (предприятия);

· разработка политики в области качества;

· проведение аудитов системы менеджмента качества.

Постоянный структурный орган по управлению качеством может представлять собой отдел из нескольких человек или же отдельного сотрудника. Такой отдел или сотрудник обычно подчиняется непосредственно уполномоченному от высшего руководства по системе качества. Отдел качества выполняет всю рутинную работу, связанную с планированием, обеспечением и контролем качества.

Присутствие сотрудника, ответственного за качество отдельного проекта, обязательно в случае, если организация занимается реализацией нескольких проектов или управляет проектом параллельно со своей основной деятельностью, имеющей самостоятельное значение. В такой структуре необходимы не только уполномоченный от высшего руководства и отдел качества, но и человек, организующий выполнение всех функций по управлению качеством в рамках своего проекта. В его обязанности также должны входить следующие работы:

· разработка программы качества проекта;

· корректировка документации по системе качества для нужд проекта;

· организация выполнения контрольных мероприятий в рамках проекта и пр. [1, с. 299].

1.3 Обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества

Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров ее работы. Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит.

Различают:

· аудит системы;

· аудит процесса;

· аудит продукта.

В соответствии с ИСО 8402 аудит качества определяется как систематическое и независимое исследование, проводимое для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в области качества запланированным требованиям, насколько эффективно эти требования реализуются и пригодны ли они для достижения поставленных целей. Различают так называемые внешние и внутренние аудиты (далее — проверки) качества.

Результаты внутренней проверки в виде документированного «Обзора состояния менеджмента качества» оцениваются руководством предприятия. [1, с. 300].

Проверка — это задача менеджмента. Соответственно он может проводиться так, как показано на Рисунке 1.

Рис. 1 — Подготовка к внутренним аудитам Плановые проверки проводятся по годовому плану, который должен включать:

· проверяемые подразделения/процессы;

· важные элементы системы качества;

· временные интервалы проведения этапов проверки.

Проверка проводится на основе так называемого контрольного перечня вопросов, подлежащих выяснению, ориентировочный состав которого следующий:

· проверяемое подразделение;

· аудиторы;

· сроки/местонахождение;

· плановый/внеплановый;

· цель проверки;

· проверяемые процессы;

· элементы системы качества;

· участники проверки;

· основные моменты проверки;

· цели подразделения/процесса;

· нормативные/законодательные требования;

· положительные результаты внедрения системы;

· необходимые изменения системы качества.

· внешние проверки, подразделяющиеся на:

1. Проверки, проводимые независимой третьей стороной с целью сертификации (так называемого Third-Party-Certification);

2. Проверки, проводимые заказчиками у поставщиков/подрядчиков, называемые также оценкой второй стороной (так называемые Second-Party-Assesment).

График внешних и внутренних проверок разрабатывается руководителем службы качества и утверждается уполномоченным высшего руководства предприятия по системе качества.

Для того чтобы обеспечить запланированную эффективность системы менеджмента качества, большое внимание в рамках проекта реструктуризации уделяется подготовке кадров. Общую направленность обучающих программ в сфере менеджмента качества можно сформулировать как «повышение качества через предупреждение дефектов». Основная задача процедур подготовки, переподготовки, повышения квалификации и аттестации кадров заключается в обеспечении соответствия квалификационного уровня руководителей и специалистов компании требованиям задач, решаемым в области качества.

Критериями профессиональной пригодности являются:

· степень соответствия работника требованиям, предъявляемым данным видом профессиональной деятельности. Для этого существует система специальных справочников;

· характер личности. Он должен соответствовать характеру работы: понятно, что он различен у научного работника и рабочего на конвейере. Для оценки соответствия вырабатывается система критериев, по которым судят о пригодности работника к данному виду деятельности.

Для подготовки кадров предприятия/компании предусматривают следующие виды обучения:

· первоначальное профессиональное обучение рабочих, принятых на работу и ранее не имевших профессии;

· переподготовка рабочих на другую профессию;

· повышение квалификации рабочих;

· повышение квалификации руководящих работников и специалистов.

Концепции и программы обучения формируются в зависимости от размера и задач (стратегии) предприятия. Так, крупные предприятия обычно формируют собственную концепцию и программы обучения. При этом проводимые самим предприятием курсы нередко дополняются внешним обучением. Малые и средние предприятия преимущественно используют предложения специализированных учебных заведений по проведению курсов.

Существует ряд учебных и консультационных организаций, предлагающих свои услуги в этой области — как отечественных, так и зарубежных. При решении вопроса, кому отдать предпочтение, следует исходить из цели обучения.

Если предприятие (компания) хочет в конечном итоге не только создать/модернизировать, но и сертифицировать систему менеджмента качества, целесообразно обратиться к организации, непосредственно связанной с сертифицирующей компанией, — обычно ее дочерней фирме. В этом случае появляется уверенность во взаимосоответствии программы учебного центра и требований сертифицирующей компании. Если такая задача не ставится, можно воспользоваться услугами других учебных центров на основе тендера с типичными для таких случаев требованиями к претендентам.

Во всех случаях для проведения занятий привлекаются высококвалифицированные специалисты компании со средним и высшим специальным образованием, преподаватели учебных заведений, специалисты НИИ и сторонние консультанты.

Инструкторы производственного обучения назначаются из числа квалифицированных рабочих, имеющих стаж работы по профессии на менее трех лет и образование не ниже среднего.

Практика разработки и аудитирования систем качества показывает, что для эффективного функционирования системы среднему предприятию целесообразно иметь, по крайней мере двух-трех специалистов, прошедших курс инструктора по обучению менеджеров по качеству, и трех специалистов, обученных по курсу аудитора.

В зависимости от специфики процесса СМК для оценки его результативности используется непосредственное наблюдение за процессом (отслеживание) или измерение (оценка) его конечного результата.

Оценка результативности производственных процессов осуществляется в результате мониторинга и измерений, как в ходе технологического процесса, так и в ходе приемки готовой продукции в соответствии с действующими технологическими инструкциями по производству конкретных видов продукции.

Результативность остальных процессов СМК оценивается по степени выполнения требований соответствующих стандартов предприятия СМК или раздела Руководства по качеству [5, с. 49].

Сбор данных для анализа результативности процессов осуществляется по всем процессам СМК, включая следующие основные источники информации:

? результаты анализа со стороны руководства;

? результаты внутренних аудитов (проверок) СМК;

? результаты внешних проверок СМК (сертификация СМК, инспекционный контроль сертифицированной СМК);

? результаты измерения удовлетворенности потребителей;

? результаты измерений и мониторинга продукции.

Данные, полученные при мониторинге и измерении процессов, систематически анализируются на различных уровнях управления процессами.

В случае недостижения запланированных результатов процесса, если это целесообразно, осуществляются корректирующие действия в соответствии со стандартом СТП СМК II 8.5−01−2004 «Система менеджмента качества. Измерение, анализ и улучшение. Корректирующие и предупреждающие действия» [5, с. 50].

Таким образом, в главе данной работы были рассмотрены теоретические основы управления качеством проекта, определено понятие качества и его применение в проектах, представлены стандартизированные системы менеджмента качества, а также определено обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества. Вследствие этого можно перейти ко второй главе. Необходимо подробно рассмотреть основные процессы управления качеством проекта.

2. Определение и характеристика основных процессов управления качеством проекта

2.1 Планирование качества

В ходе планирования определяются те стандарты качества, которым должен соответствовать проект, и определяются действия по обеспечению этих стандартов. Результатом планирования качеством является документ — план управления качеством. Он описывает, как команда проекта будет проводить политику качества в ходе реализации проекта.

Если проект реализуется действующей организацией, при планировании качества следует опираться на принятую в организации политику качества.

При отсутствии формализованной политики качества организации команда проекта должна разработать таковую для своего проекта. Эта политика должна соответствовать потребностям участников проекта и стейкхолдеров.

Особое внимание к планированию и обеспечению качества уделяется в так называемых «бездефектных» проектах, когда малейшее отступление от требований, например, надежности, может привести к сбоям в работе проектируемой системы и вызвать нежелательные последствия — а в худших случаях, привести к катастрофам и гибели людей [3, с. 300].

При выборе методов достижения качества важным аспектом является планирование затрат на качество. Методы, которые используются при анализе и планировании затрат на качество, не отличаются от обычных методов, принятых при оценке эффективности проекта — чистой текущей стоимости, внутренней нормы доходности и дисконтированного периода окупаемости. Поскольку эти методы базируются на денежных потоках, для формирования этих потоков используется анализ затрат и выгод от улучшения продукции (Cost-Bene? t Analysis — CBA).

Под затратами на качество понимаются затраты на действия, связанные с достижением необходимого уровня качества. Они включают в себя:

· стоимость работ по обеспечению соответствия;

· стоимость работ по устранению несоответствий (Таблица 2) [3, с. 301].

Таблица 2. Затраты на обеспечение соответствия и устранение несоответствий требованиям

Следует понимать, что улучшение качества в перспективе приводит к снижению себестоимости продукции и к удешевлению проекта. Однако в краткосрочном периоде оно оборачивается дополнительными затратами.

Результатом планирования качества является план управления качеством (Quality Management Plan), который описывает систему качества проекта, т. е. организационную структуру, распределение полномочий и ответственности, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для обеспечения управления качеством [3, с. 301].

В зависимости от масштаба проекта и его особенностей план может иметь разную степень детализации и формализации. В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 он должен состоять из следующих разделов:

1. Ответственность руководства.

2. Обзор контракта.

3. Управление проектированием.

4. Управление документацией и данными.

5. Закупка.

6. Собственность заказчика.

7. Идентификация и прослеживаемость.

8. Управление производственным процессом.

9. Осмотр и испытания.

10. Измерительное и испытательное оборудование.

11. Несоответствующие изделия.

12. Дополнительные соображения.

Как и для других разделов плана проекта, подлежащих впоследствии контролю, при планировании качества внимание уделяется метрикам качества — численно измеряемым показателям, используемым для контроля за состоянием процессов управления качеством проекта. Команда проекта

имеет достаточно высокую степень свободы в установлении этих показателей. Выбор метрики показан на рис. 2.

Рис. 2 — Формирование метрик проекта Наряду с общим планом управления качеством разрабатываются документы, определяющие шаги по совершенствованию процессов управления проектом (здесь проявляется процессная сущность как управления качеством, так и проектного менеджмента). К ним относятся:

· план совершенствования процессов (Process Improvement Plan) — описывает порядок улучшения процессов: границы процесса, его конфигурацию, выбранные для процесса метрики, направления повышения производительности процесса;

· контрольные списки качества (Quality Checklists) — описывают шаги, которые необходимо выполнить, обычно используются для повторяющихся операций [3, с. 303].

2.2 Обеспечение качества проекта

Обеспечение качества — комплекс управленческих мероприятий, носящих систематический характер и направленных на обеспечение всеми участниками проекта требуемых характеристик качества.

Полномочия и ответственность отдельных лиц и организаций, осуществляющих деятельность, влияющую на качество проекта, должны быть четко установлены и закреплены документально в рамках специальной программы обеспечения качества проекта. В ней находит отражение стратегия обеспечения качества проекта. Программа определяет мероприятия, направленные на обеспечение качества выполнения работ по проекту. Как правило, этот документ формируется организацией, в рамках которой реализуется проект. Он должен соответствовать плановой документации проекта, связанной с обеспечением качества.

Программа должна предусматривать:

— организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться;

— четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы.

Суть работы менеджера проекта в рамках системы управления качеством состоит в сравнении текущего уровня качества с запланированным. Информацию для такого анализа дает учет и анализ затрат, связанных с обеспечением качества [3, с. 304].

Эти затраты обычно классифицируют следующим образом:

— предупредительные затраты направлены на изначальное удовлетворение требований заказчика по производству продукции без дефектов. К ним можно отнести затраты на обеспечение качества проекта изделия, обучение, программу качества и др.;

— информационные затраты связаны с желанием заказчика убедиться в том, что процесс развивается в нужном направлении. к ним можно отнести инспекционные проверки, лабораторный контроль, операционный контроль;

— затраты на устранение дефектов, связанных с внутренними проблемами, должны быть произведены для того, чтобы скорректировать процесс и сделать продукцию приемлемой для заказчика (потребителя). Это расходы на отбраковку, ремонт, устранение дефектов;

— затраты на устранение дефектов, связанных с требованиями заказчика (потребителя) — расходы на возврат продукции, жалобы потребителя, необходимые ответные меры.

В действующих организациях обеспечение качества проекта является функцией соответствующих специализированных подразделений. Независимо от того, как называется структура, обеспечивающая качество, эти функции могут выполнять: команда проекта, руководящий состав исполняющей организации, заказчик или спонсор, а также другие участники проекта, не принимающие активного участия в работе проекта. Процесс обеспечения качества часто выступает в роли зонта, под которым происходят другие важные процессы, связанные с обеспечением качества (например, постоянный процесс улучшения). Постоянный процесс улучшения предусматривает выполнение итеративных мер по повышению качества всех процессов.

Для обеспечения качества обычно применяются те же инструменты и методы, которые используются при планировании качества. Прежде всего это выбранные на предыдущем этапе метрики качества. В качестве методов используются:

· проведение экспериментов (испытания, контрольные тесты);

· контрольные списки, разработанные на этапе планирования качества;

· бенчмаркинг — сравнение проверяемой продукции или процедур проекта с лучшими аналогами с целью определения направления улучшений.

Важную роль играют также аудиты качества — проверки соответствия исполнения проекта выбранным на этапе планирования организационным и проектным политикам, процессам и процедурам. Аудит является независимой экспертной оценкой, направленной на выявление неэффективных и экономически неоправданных процедур и процессов

в ходе реализации проекта. Аудиты могут быть плановыми, осуществляемыми по заранее утвержденному расписанию, и внеплановыми.

Результатом деятельности по обеспечению качества проекта являются запросы на изменения процедур и процессов проекта. Эти изменения должны быть связаны с повышением экономической эффективности и отвечают интересам всех участников и стейкхолдеров проекта [3, с. 305].

2.3 Контроль качества проекта

Контроль качества — комплекс технических и технологических мероприятий по проверке соответствия продукции, процедур и процессов проекта требованиям качества, анализу отклонений и внесению необходимых корректирующих воздействий.

Виды и методы контроля качества представлены на рис. 3. (смотрите приложение)

Как правило, для обеспечения качества проекта используют следующие мероприятия:

— контроль разработки проекта (проектирования) — должен быть направлен на то, чтобы в проектной документации были отражены требования законодательства, промышленные стандарты, экологические нормативы, а также учтены требования потребителя;

— контроль документации — должен гарантировать, что документы и вносимые в них изменения проверены на соответствие, переданы туда, где они необходимы, и используются по назначению;

— контроль поставки оборудования и материалов — должен обеспечить соответствие оборудования, материалов и услуг проектной документации;

— идентификация и контроль материалов, деталей, узлов — должен не позволять использовать ошибочные или дефектные материалы и детали. Это особенно важно, так как проекты часто требуют применения новых уникальных ресурсов, и поэтому недостаточный входной контроль может создать угрозу реализации проектам; [3, с. 306].

— проверка готовности к испытаниям — должна гарантировать, что при проведении испытаний будут соблюдены все необходимые требования, а сами испытания материалов, приборов, оборудования и т. п. будут проведены в соответствующих условиях;

— проверка контрольно-измерительной аппаратуры — должна гарантировать необходимый уровень точности и аккуратности при проведении испытаний;

— проверка системы управления запасами — должна обеспечивать поддержание необходимого уровня запасов, их защиту, условия хранения и т. п.;

— контроль проведения испытаний и приемки;

— корректирующие воздействия — должны гарантировать обнаружение и ликвидацию ситуаций, негативно влияющих на качество проекта, а также предотвращение повторения таких ситуаций в будущем;

— регистрация мер по обеспечению качества — позволяет определить эффективность программы [3, с. 306].

Для контроля качества используются инструменты, облегчающие визуализацию результатов, прежде всего, различные диаграммы.

1. Диаграмма причинно-следственных связей (диаграмма Исикавы), которую также называют диаграммой «рыбьего скелета», применяется при разработке и непрерывном совершенствовании продукции. Она иллюстрирует связь различных факторов с возможными проблемами или эффектами. Диаграмма позволяет систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.

На рис. 4 показан пример диаграммы причинно-следственных связей (смотрите приложение).

2. Контрольные диаграммы предназначены для определения, насколько стабильно протекает тот или иной процесс и насколько предсказуемо его развитие. Контрольные диаграммы могут использоваться в качестве инструмента по сбору данных для отображения случаев, когда в процессе возникают различные изменения, вызванные особыми причинами, способные создать условия, не поддающиеся контролю. Контрольные диаграммы также дают наглядное представление о развитии процесса во времени. Они представляют собой графическое отображение взаимодействия переменных в течение процесса и дают ответ на вопрос: «Находятся ли переменные процесса в рамках установленных пределов?» При изучении заранее предопределенных точек ввода данных на контрольной диаграмме можно выявить значения, подверженные колебаниям в широких пределах, резкие всплески и провалы в процессе или плавный тренд возрастания отклонения [12, с. 201].

При помощи контрольной диаграммы также можно определять, как внесенные изменения повлияли на улучшение процесса. Это осуществляется посредством постоянного мониторинга выходных данных процесса во времени. Если процесс протекает в рамках установленных пределов, то вносить какие-либо коррективы не требуется. Вносить коррективы в процесс следует тогда, когда он выходит за рамки установленных пределов. Обычно значения верхних и нижних контрольных границ устанавливаются в пределах ±3 (стандартных отклонения).

На рис. 5 приведен пример контрольной диаграммы исполнения расписания проекта.

Рис. 5 — Пример контрольной диаграммы исполнения расписания проекта

3. Диаграмма зависимостей позволяет анализировать причины возникновения проблем. Диаграмма зависимостей представляет собой графическое отображение процесса. Существует множество различных стилей представления диаграмм зависимостей, но все они отображают операции, точки принятия решений и порядок обработки данных. Диаграммы зависимостей дают представление о том, как различные элементы системы взаимодействуют между собой.

На рис. 6 приведен пример диаграммы зависимостей для контрольных оценок на этапе проектирования (смотрите приложение). Диаграмма зависимостей может оказать помощь команде проекта в прогнозировании, где и какие могут возникнуть проблемы с качеством, и, следовательно, в разработке мер по их предотвращению.

4. Гистограмма — это столбиковая диаграмма, отображающая распределение переменных. Каждая колонка представляет атрибут или свойство проблемы (ситуации). Высота колонки обозначает относительную частоту свойства. Данное инструментальное средство позволяет выявить причину проблемы по форме и ширине распространения. Пример гистограммы показан на рис. 7.

5. Диаграмма Парето — инструмент, позволяющий разделить факторы, влияющие на возникшую проблему, на важные и несущественные для распределения усилий по ее решению [3, с. 311].

В основе диаграммы Парето лежит «принцип Парето» (80/20), согласно которому 20% причин приводят к 80% проблем, поэтому целью построения диаграммы является выявление этих причин для концентрации усилий по их устранению. Диаграммы Парето логически связаны с законом Парето, который заключается в том, что относительно малое число причин обычно приводит к большинству проблем или дефектов.

Рис. 7 — Пример гистограммы Диаграмма Парето строится следующим образом:

· Определение проблемы и сбор данных (влияющих факторов) для анализа. Для этих целей может использоваться диаграмма Исикавы, где определяются коэффициенты значимости для каждого фактора, влияющего на проблему.

· Распределение факторов в порядке убывания коэффициента значимости. Расчет итогового значения значимости факторов как суммы коэффициентов значимости всех рассматриваемых факторов.

· На горизонтальной оси выделяются интервалы в соответствии с количеством контролируемых факторов, а также строятся левая и правая вертикальные оси.

· Разбиение левой вертикальной оси на интервалы от 0 до числа, соответствующего итоговой сумме значимости факторов.

· Разбиение правой вертикальной оси на интервалы от 0 до 100%. При этом отметка 100% должна лежать на такой же высоте, что и итоговая сумма значимости факторов.

· Построение для каждого фактора столбца, высота которого равна коэффициенту значимости для этого фактора. При этом факторы располагаются в порядке уменьшения их значимости, а группа «прочие» помещается последней, независимо от ее коэффициента значимости.

· Построение кумулятивной кривой по накопленным суммам для каждого интервала. На уровне 80% итоговой суммы необходимо провести горизонтальную линию от правой оси диаграммы до кумулятивной кривой, а из точки пересечения опустить перпендикуляр на горизонтальную ось. Этот перпендикуляр разделяет факторы на значимые (располагаются слева) и незначительные (располагаются справа).

· Создание списка значимых факторов для принятия первоочередных мер. Порядок ранжирования элементов в диаграмме Парето используется для принятия решений о проведении корректирующих действий. Команда проекта должна в первую очередь принимать решения по тем проблемам, которые являются причиной наибольшего количества дефектов [3, с. 314].

Диаграмма Парето показана на рис. 8.

Рис. 8 — Диаграмма Парето

6. Схема прогноза отображает историю и модель изменений. Схема прогноза представляет собой линейный график, отображающий точки ввода данных, расположенные на графике в порядке их возникновения. Схема прогноза дает представление о трендах процесса во времени, колебаниях во времени, а также о позитивных и негативных изменениях процесса во времени. При помощи схем прогноза также проводится анализ тенденций. Анализ тенденций включает в себя использование математических методов для прогнозирования будущих результатов на основании результатов предыдущего опыта. Анализ тенденций часто используется для наблюдения за следующими показателями:

— техническое исполнение — сколько ошибок или дефектов выявлено и сколько еще не исправлено;

— исполнением расписания и стоимости — какое количество операций, имеющих значительные отклонения, выполнено в каждый период времени.

7. Диаграмма рассеивания отображает модель взаимоотношений между двумя переменными. При помощи данного инструмента квалифицированная команда может проводить изучение и определять возможные взаимоотношения между изменениями, наблюдаемыми в двух переменных. На графике против зависимых переменных отображаются независимые переменные. Чем ближе друг к другу расположены точки на диагональной линии, тем более тесно они взаимосвязаны [3, с. 315].

Пример диаграммы с ярко выраженной корреляцией между переменными приведен на рис. 9.

Рис. 9 — Диаграмма рассеивания Во второй главе данной работы был подробно рассмотрен процесс управления качеством проекта, включающий в себя: планирование качества, обеспечение качества и осуществление контроля качества проекта. Подробно разобран и описан каждый из процессов. Вследствие того, что основные теоретические аспекты были разобраны и изучены в первых двух главах, можно перейти к третьей главе, практической части работы. Необходимо ознакомиться с проектированием и разработкой системы менеджмента качества на примере компании ОАО Кондитерская фирма «ТАКФ» .

3. Проектирование и разработка системы менеджмента качества на примере ОАО Кондитерская фирма «ТАКФ»

3.1 Общая характеристика предприятия ОАО Кондитерская фирма «ТАКФ»

ОАО «Кондитерская фабрика «ТАКФ», входит в состав холдинга «Объединенные кондитеры». Организационно — правовой формой является открытое акционерное общество, зарегистрированное Тамбовской регистрационной палатой 28 августа 1992 г.

Адрес центрального офиса компании «ТАКФ»: г. Тамбов, ул. Октябрьская, 22. Телефон: (4752) 72−97−25 Факс: (4752) 47−64−19.

ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ» — крупнейший производитель кондитерских изделий в Тамбовской области, выпускающий 12 тыс. тонн продукции в год. Действует с 1946 года. Завод имеет фирменную торговую сеть: 8 оптово-розничных предприятий в области, 7 оптово-розничных торговых точек в Тамбове. Также продукция реализуется в других регионах ЦФО, в частности в Москве и области.

Миссия компании звучит следующим образом: «Наша миссия — верить в себя, видеть цель, быть лидером» .

В своей работе компания используем новейшие технологии и инновационные разработки, которые позволяют производить именно те изделия, которые ждут потребители. При изготовлении кондитерских изделий соблюдаются международные стандарты качества на всех этапах производства [11, с. 5].

Являясь отечественным лидером кондитерского рынка «Объединенные кондитеры» ведут свою деятельность честно и открыто, с уважением относятся к потребителям, партнерам и конкурентам.

Холдинг занимает активную социальную позицию в обществе, пропагандируя семейные ценности и заботу о тех, кто нуждается в помощи.

С вхождением головного предприятия «Красный Октябрь» в холдинг «Объединенные кондитеры» в 2003 г. для «ТАКФ» открылись новые перспективы, позволившие в большей мере реализовать преимущества производственной специализации и расширить рынки сбыта.

Основные стратегические цели ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ» :

Финансовая перспектива:

— повышение стоимости компании, за счёт роста маржинального дохода;

— сокращении операционных и постоянных затрат;

— увеличении оборачиваемости капитала.

Перспектива потребителей:

— увеличение доли локального рынка;

— построение единой системы дистрибуции холдинга;

— построение системы обслуживания «точно в срок» ;

— повышение имиджа фирмы.

Внутренние бизнес-процессы:

— разработка новой высокомаржинальной продукции, ускорение вывода на рынок;

— производство высококачественной продукции;

— модернизация производства, создание мощностей по производству конфет и вафель;

Знания и обучения:

— совершенствование уровня профессионализма работников;

— разработка и внедрение новых принципов мотивации персонала.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров (Собрание) [11, с. 6].

Общество обязано ежегодно проводить годовое Собрание. Годовое Собрание проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. На годовом Собрании должны решаться вопросы об избрании Совета директоров (наблюдательного Совета) Общества, Ревизионной комиссии (Ревизора) Общества, утверждении аудитора Общества, а также могут решаться иные вопросы, отнесенные к компетенции Собрания.