В конце спринта скрам-мастер организует демонстрацию результатов спринта при участии всех заинтересованных лиц и проводит ретроспективу при участии всех членов проектной команды. Также в обязанности скрам-мастера входит мониторинг социальных аспектов команды и поддержание командного духа. Повысится информационное обеспечение принятия решения. Повысится контроль над реализацией решения2.
6. Обновление номенклатуры и характеристик продукции — как результата инновационных преобразований.
В результате реализации инновационного проекта, ООО «Пармель"повысит свой уровень конкурентоспособности среди аналогичных салонов и усилит позиции, занимаемые на рынке. Номенклатура может расширится, в результате реализации инновационных предложений как результате деятельности создаваемого подразделения. Так же реализации инноваций может привести к снижению издержек, а следовательно и росту эффективности деятельности ООО «Пармель».
3.2Анализ рисков проекта и инвестиционной привлекательности.
Главное место в оценке внешнего риска проекта принадлежит прогнозированию и анализу возможных потерь ресурсов при реализации бизнес деятельности. Были выделены следующие риски для проекта создания офиса венчурных проектов: нестабильность хозяйственного, банковского и других законодательств России, ужесточение налогового законодательства; возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление;
рост цен поставщиков; замедление роста рынка;
сезонность продаж;
возрастание политических рисков; риск неплатежей клиентов;
риск банкротства контрагентов. Далее оценка производилась по 5-балльной шкале. Таблица 8 — Оценка рисков проекта создания офиса венчурных проектов.
РискИтоговая оценканестабильность хозяйственного, банковского и других законодательств России, ужесточение налогового законодательства; 1,7возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление;
1,3рост цен поставщиков; 1,25замедление роста рынка;
1,2сезонность продаж;
1,4возрастание политических рисков; 1,2риск неплатежей клиентов;
1,1риск банкротства контрагентов. 0,8Итого риск9,95На основании средних данных таблицы можно определить наиболее значимые риски для проекта создания офиса венчурных проектов:
нестабильность законодательства 1,7, сезонность продаж 1,4, возрастающее конкурентное давление 1,3, рост цен у поставщиков 1,25.Суммарный показатель риска проекта создания офиса венчурных проектов оценен в 9,95 баллов. Для управления рисками проекта создания офиса венчурных проектов предусматривается создание страхового фонда в размере 10% от себестоимости продукции (для оплаты долгов), заключение договора страхования имущества и страхования контрактов. В качестве показателя приемлемости риска в рамах риск-менеджмента проекта создания офиса венчурных проектов принять порог в 15% от выручки года. Риски:
нестабильность хозяйственного, банковского и других законодательств России, ужесточение налогового законодательства; возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление;
рост цен поставщиков; замедление роста рынка;
сезонность продаж;
возрастание политических рисков; риск неплатежей клиентов;
риск банкротства контрагентов. Вероятность, %Высокая.
Средняя Небольшая.
Линия принятия решения по риску Малый Средний Большой Не приемлемый.
Ущерб, тыс. руб. Рисунок 8 — Карта рисков проекта создания офиса венчурных проектов.
Шкала по Ущербу проекта создания офиса венчурных проектов: от 0 до 10 т. руб. — МАЛЫЙ от 10,1 до 50 т. руб. — СРЕДНИЙ от 50,1до 80 т. руб. — БОЛЬШОЙ от 80,1 т. руб. -.
НЕ ПРИЕМЛЕМЫЙШкала по Вероятностипроекта создания офиса венчурных проектовот 0 до 10% - НЕБОЛЬШАЯот 11% до 50% - СРЕДНЯЯот 51% до 100% - ВЫСОКАЯ Как видно из карты рисков особое внимание требуют риски № 1,3 и 4, так же важно обратить внимание на угрозы № 2, 6 и 7. Эти угрозы из разряда стратегических и имеют прямое влияние на ключевые конкурентные преимущества. Таким образом, главное место в снижении внешнего риска проекта создания офиса венчурных проектовпринадлежит таким методам как прогнозирование и анализ возможных потерь ресурсов при реализации деятельности. К независящим от компании причинам появления рисков нужно отнести в первую очередь неплатежеспособность партнеров, так как несостоятельность одной организации отражается на финансовом положении его партнеров, и так по цепочке вплоть до платежеспособности обычных покупателей, которые не получают зарплату в компании. Как показал анализ проект создания офиса венчурных проектов слабо защищено от таких типов рисков как инфляционные риски, имущественные риски, риски изменения конъюнктуры рынка. Недостаточно снижена степень влияния рисков неисполнения договоров, появления дебиторской задолженности, возникновения непредсказуемых потерь и т. д.Проведем оценку экономической целесообразности проекта создания офиса венчурных проектов. Для определения уровня безубыточного объема продаж и зоны безопасности проекта создания офиса венчурных проектов используем аналитический метод. Данные расчеты представлены в таблице 10 и расчета дохода в квартал в 473 663 руб. Оценка показателей эффективности проекта создания офиса венчурных проектов: NV проекта за первый год проекта создания офиса венчурных проектов — 1 420 989,6 руб.
NPV проекта за первый год проекта создания офиса венчурных проектов — 1 063 374 руб. PB точка окупаемости проекта составит — 22,2 месяца 23 месяцев. Срок окупаемости менее срока длительности проекта 3 лет. Норма доходности составит IRR — 46,5%Индекс доходности ИД равен 1,54 и больше 1 и больше ставки дисконтирования.
Таблица 9 -Оценка коммерческая эффективность проекта создания офиса венчурных проектов, руб. T, месяц реализации проекта.
ДоходФактор дисконтирования.
Дисконтированный1 118 415,81118415,82 118 415,80,93 110 126,73118415,80,89 105 390,14118415,80,85 100 653,45118415,80,894 732,646118415,80,7 689 996,017118415,80,7 285 259,388118415,80,6 880 522,749118415,80,6 475 786,1110118415,80,671 049,4811118415,80,5 767 497,0112118415,80,5 463 944,53Итого1 420 989,61063374.
Провеем оценку устойчивости проекта создания офиса венчурных проектов к рискам. Линейная аппроксимация (линия тренда) (рис. 15) характеризуется высокой степенью достоверности (R2 = 0,5944).Рисунок 10 — Линейная аппроксимация динамики продаж ООО «Пармель» 2013;2016 гг., ед. Построение полиномиальной линии тренда второй степени характеризуются более высокой степенью достоверности (R2 = 0,5944) (см. рис. 11).Рисунок 11 — Полиномиальная аппроксимация второй степени динамики продаж ООО «Пармель» 2013;2016 гг., ед. Степенная аппроксимация (рис. 12) характеризуется степенью достоверности R2 = 0,5367.
Рисунок 12- Степенная аппроксимация динамики продаж ООО «Пармель» 2013;2016 гг., ед. Логарифмическая аппроксимация (рис. 13) характеризуется степенью достоверности R2 = 0,53.Рисунок 13- Логарифмическая аппроксимация динамики продаж ООО «Пармель» 2013;2016 гг., ед. Таким образом, рынок сбыта товаров ООО «Пармель» восстанавливается. Для данного проекта был приняты следующие пессимистические варианты: объем снижается на 15%;цена снижается на 15%; капитальные затраты повышаются на 15%. Для каждого из этих параметров был произведен расчет NPV. Изменение NPV показано на рисунке 14Рисунок 14 — Изменение NPV проекта создания офиса венчурных проектов при различных неблагоприятных воздействиях.
Результаты изменение NPV в результате реализации пессимистических вариантов сведены на рисунке 20. Рисунок 15 — Оценка устойчивости по проекту создания офиса венчурных проектов.
Предельное негативное значение показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта создания офиса венчурных проектов, определяем решая следующее уравнение: NPV= =0; (2.4)Проверим устойчивость инвестиционного проекта создания офиса венчурных проектов относительно следующих факторов: уровня цен продукцию, объемов сбыта, стоимости сырья и комплектующих, накладных издержек, первоначальных капитальных затрат. Результаты приведены на рисунке 16Рисунок 16 — Предельные значения параметров проекта создания офиса венчурных проектов.
Определим уровень устойчивости и чувствительности инвестиционного проекта как относительное отклонение в процентах: МОD (Х-х) / Х*100%, Х — исходное значение показателя;
хпредельного негативного значение показателя. Проведенный анализ устойчивости инвестиционного проекта создания офиса венчурных проектов к неблагоприятным внешним воздействием показал, что проект имеет положительный NPV при всех неблагоприятных внешних воздействиях, что говорит о его приемлемости. Можно сделать вывод, что наибольшее влияние на NPV оказывают цена. Со снижением цены следует бороться эффективной маркетинговой политикой. Таким образом, бизнес-план создания офиса венчурных проектов является эффективным, с низким уровнем риска и может быть реализован.
Заключение
.
Постоянная потребность большинства компаний в создании оптимально организованных бизнес-процессов характеризует их стремление к выживанию в сложившихся условиях глобальной конкуренции. При этом наиболее важной является способность своевременно реагировать на различные изменения окружающей среды. Для этого современным организациям необходимо постоянно иметь единый и крепкий фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение и их последующее развитие. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Стратегические цели представляют собой результаты, которых компания стремится достичь в перспективе. При этом они могут быть поставлены как перед компанией в целом, так и перед ее отдельными структурными подразделениями. Стратегические цели, в отличие от целевых установок, характеризуются: ясностью, измеримостью, соотнесением со стратегией и четкой привязкой ко времени. Внедрение методов управления проектами позволяет более обоснованно и объективно определять цели организации, оптимизировать использование имеющихся ресурсов для их достижения, вносить своевременную коррекцию управления; накапливать, анализировать и использовать опыт реализованных проектов.
Таким образом, система управления проектами является важнейшей компонентой управления организацией, необходимой для эффективного достижения стратегических целей компании. Гибкое управление проектами в последнее время набирает все больше сторонников. В скором времени возникнет необходимость применять именно те методы управления, которые смогут обеспечить реализацию принятых стратегических целей компании в рамках целостной, динамичной системы. Динамичность системы определяется постоянно изменяющейся внешней средой и обуславливает необходимость выработки предложений для оценки соответствия методов управления и принятой стратегии компании. Анализ деятельности компании «Пармель» показал, что сейчас реализована классическая модель управления проектами на основе «Зонтика» Кайдзен. Кайдзен — это «зонтик», укрывающий большую часть этих «уникальных» практик и методов менеджмента. Анализ результатов деятельности позволят констатировать, что реализованные методы управления эффективны, но с учетом принципа постоянного развития рекомендуется внедрить гибкие методы управления. Управление проектами сопряжено с высоким уровнем неопределенности и риска, по этому предлагается в рамках ООО «Пармель» локализовать внешних рисков при помощи создания офиса венчурных проектов на основе метода Scrum. Главной функцией офиса венчурных проектов будет реализация проектов в сфере бизнес интересов компании. Гибкий метод управления проектом делится на множество скорых управленческих циклов планирования и разработки, позволяя команде проекта постоянно оценивать прогресс продукта и получать мгновенные отзывы от участников проекта.
Команда постоянно изучает и улучшает продукт, а также метод работы в каждом успешном цикле. Проведенные расчеты показывают инвестиционную привлекательности устойчивость проекта к рискам.
Список использованных источников
1) книги и статьи на русском языке в алфавитном порядке;
Багдалова А. Г. Процедура и инструменты мониторинга рисков в проектном менеджменте// Управление финансовыми рисками. 2015. № 4. С.
278−283.Брумштен Ю. М. Сравнительный анализ функциональности программных средств управления проектами//Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2014. № 4 (28). С. 34−51.Васильев Д. В. Организация управления проектами//Интернет-журнал Науковедение. 2014.
№ 5 (24). С. 196. Вольфсон Б.
Гибкое управление проектами и продуктами. — СПб.: Питер, 2015. — 144 сДанченко Е. Б. Современные подходы к управлению проектами// Актуальные направления фундаментальных и прикладных исследований материалы IV Международной научно-практической конференции. 2014.
С. 138. Красных Д. А. Ключевые моменты проектного менеджмента// Современные научные исследования и инновации. 2015. №.
11 (55). С. 533−537.Пручкина Н. В. Системный подход к управлению проектами. Проведение проектных аудитов// «МАТИ — Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского». 2015. С. 313−316.Рудницкий С. И. Разработка математической модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении проектами//Восточно-Европейский журнал передовых технологий.
2015. Т. 4. № 2 (76). С. 14−22.Саедж Е. М. Проектное управление — как основной инструмент менеджмента в условиях глобализации// Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации Материалы Международной научно-практической конференции кафедры «Экономика и организация производства». Москва, 2014. С.
330−337.Титов.С. А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. — 258с. Фоминых Е. В. Системный подход к управлению проектами//Молодой ученый. 2015. № 3 (83).
С. 446−448.Фурсова С. А Оптимизация как одно из направлений управления запасами в управлении проектами//Актуальные вопросы современной науки Сборник научных докладов 21 ой научно-практической конференции. г. Минеральные Воды, 2015.
С. 115−118.Цихоцкий Ф. Н. Использование методов проектного менеджмента в антикризисной стратегии компании// Экономика и социум. 2015. № 3−2 (16). С. 1063−1067.
Шудренко А.А.
Введение
в инноватику. Основы регулярной инновационной деятельности / А. А. Шудренко, Д. А. Диденко. — Краснодар: Куб.
ГУ, 2016. — 203с.
2) интернет-ресурсы.Семичастнова А. А. Проблема искусства в науке и практике современного менеджмента. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://uecs.ru/uecs40−402 012/item/1258−2012;04−13−06−42−59 (дата обращения: 18.
11.2017.).
