;n — количество периодов, мес.∑P3 = 3 294 896 (руб.) при n = 3 (мес.);∑P4 = 4 530 482 (руб.) при n = 4 (мес.);I0 = 4 092 000 (руб.);При этом, ∑P3 < I0 < ∑P4Таким образом, PB = 4 (мес.) с начала функционирования проекта. Это означает, что уже на 4-ом месяце от начала реализации инвестиционного проекта подразделение выходит на самоокупаемость собственных инвестиций. Осуществим также построение точки безубыточности проекта. Рисунок 3.6 — Точка безубыточности проекта.
В таблице ниже представлены показатели эффективности проекта. Таблица 13 — Показатели эффективности проекта.
Наименование показателя.
Значение1) Выручка от реализации, руб.
487 800 002) Себестоимость реализованной продукции (услуг), руб.
267 749 713) Чистая прибыль, руб.
148 270 324) Рентабельность реализации продукции (услуг), %30%5) Первоначальные капиталовложения на осуществление проектных мероприятий, руб.
40 920 006) Годовой экономический эффект, руб.
213 912 297) Срок внедрения проекта, мес.
3,48) Срок окупаемости проекта, мес.
4 В результате реализации проекта будут достигнуты следующие показатели:
выручка составит за год 48 780 000 руб., — себестоимость — 26 774 971 руб., — чистая прибыль составит за год 14 827 032.
Таблица 14 — Расчет NPVПоказатели Операционная деятельность 1. Денежные притоки 48 780 000 487 800 008 724 099 277 333 987 747 430 400.
1. Выручка от реализации продукции 48 780 000 487 800 008 724 099 277 333 987 747 430 400.
2. Прочие и внереализационные доходы 2. Денежные оттоки 979 560 097 956 009 803 184 181 812 593 164 288.
1. Прирост переменных издержек 40 000 400 004 000 037 457 625 088.
2. Прирост постоянных издержек 12 000 120 001 200 011 666 784 256.
3. Амортизация (вспомогательная строка) 10 000 100 001 000 009 364 406 272.
4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка) 48 718 000 487 180 003 520 429 087 074 623 009 325 056.
5. Налог на прибыль 974 360 097 436 009 796 496 592 427 737 415 680.
Сальдо денежного потока от операционной деятельности 3 898 440 038 984 400 506 735 828 970 313 065 955 328.
Инвестиционная деятельность 4. Денежные притоки (ликвидационная стоимость) 30 000 005.
Денежные оттоки 5 092 000 5.
1. Общие капиталовложения (инвестиции).
4 092 000 5.
2. Вложения средств в дополнительные фонды1 000 000 6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности -5 092 000 30000007.
Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) -509 200 038 984 400 369 122 532 578 901 950 817 333 806 104 576.
То же нарастающим итогом-509 200 033 892 400 724 180 992,12E+081,51E+81 928 300 009.
Коэффициент дисконтирования (WACC=0,5*15+0,5*30)) 1,00,80,70,50,40,410. Чистые денежные поступления -5 092 000 318 240 002 354 418 464 521 317 960 818 889 691 496 448. NPV, руб.- 50 920 002 673 200 053 494 381 257 753 263 794 092 714 301 063 168. PI&# 160;6,211,415,518,921,9Риски и ограничения проекта проекта. Ограничения проекта.Существующее оборудование обеспечит нагрузку в 5000 уникальных пользователей одновременно использующих систему. При росте пользователей будут пересмотрены оценки по инфраструктуре. Приложение будет разработано только под ОС Android и IOSСопровождениеприложения 12×5Рабочей группой проекта был выявлен следующий риск — увеличение числа одновременных входов уникальных пользователей. Возможная степень влияния — закупка дополнительных серверов. Вероятность возникновения фактора или события, указывается число от 1 до 5. Оценка вероятности возникновения — 1. Степень влияния на проект в случае его наступления, указывается число от 1 до 5.
Оценка степени влияния — 1. Сопоставление вероятности возникновения и степени влияния: высокий/средний/низкий. Уровень риска — низкий. Командой проекта данный риск был принят. Таким образом, проведенные расчеты показывают, что инвестиционный проект по разработке и внедрению в деятельность банка «Газпромбанк» мобильного приложения «Мой кредит» следует принять.
Заключение
.
Интернет-технологии в банковской сфере и интернет-банкинг за рубежом возникли и начали активно развиваться уже с 70-х гг. двадцатого века, в России же эта сфера является сравнительно новой, но весьма активно развивающейся. На основе проведенного исследования по эффективности предоставления банком «Газпромбанк» услуг интернет банкинга нами были сделаны следующие заключения. Банк оказывает услуги собственно интернет-банкинга: для юридических лиц и для физических лиц, а также услуги интернет-эквайринга — для торговых организаций. Самое главное свойство данной услуги — универсальность. При этом у торговой организации не обязательно должен быть расчетный счет в данном банке. На основе проведенного анализа деятельности банку можно порекомендовать ряд направлений. Во-первых, остановимся на совершенствовании его деятельности в целом, ведь эффективное использование, да и просто использование, финансовых ресурсов коммерческого банка невозможно без определенного финансового менеджмента, и сам процесс данного управления представляет собой выполнение следующих видов деятельности:
1) Систематизацию, организационное оформление и упорядочение, а также управление финансовыми взаимосвязями и отношениями данного конкретного регионального банка с другими банками региона и страны в целом, кредитными организациями, налоговыми и другими государственными органами, предприятиями и организациями, с внебюджетными фондами.
2) Собственно формирование финансовых ресурсов — за счет собственных возможностей и прибыли, а также привлечения и использования средств клиентов.
3) Управление и организация процесса перемещения денежных потоков внутри коммерческого банка.
4) Размещение финансовых ресурсов и управление ими с целью получения дохода в виде процентов или же использования их для увеличения прибыли, например: — инвестирование в организации и предприятия, — осуществление капиталовложений в собственные производительные и производственные силы и ресурсы, — необходимые платежи и вносы, — как возможность — образование денежного (финансового) резерва, так называемого «запаса на черный день» — определенный стабилизационный фонд. В завершающей части работы был описан реальный проект банка «Газпромбанк» и проведена оценка его экономической эффективности. Сопоставление затрат и предполагаемой дополнительной прибыли позволило сделать вывод о том, что проект следует принять. Таким образом, задачи, поставленные во введении решены, цель исследования достигнута. Список использованной литературы.
Афонин, А. М. Управление проектами: Учебное пособие / А. М. Афонин, Ю. Н. Царегородцев, С. А. Петрова. — М.: Форум, 2010. — 184 c. Аганбегян А. Г. Еще раз о новой роли банков в современных условиях // Деньги и кредит. ;
2011. — № 12. ;
С.3−8.Балашов, А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. ;
383 c. Балашов, А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c. Богданов В. Управление проектами.
Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с. Брукс Фредерик.
Мифический человеко-месяц, или как создаются программные системы. — М, Символ-плюс, 2010. — 304 с. Банковское дело / под ред. О. И. Лаврушина. М.: Финансы и статистика, 2012. ;
672 с. Беляков A.B. Банковские риски: проблемы учета, управления и регулирования. — М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2012. — 256 с. Богданова О. М. Коммерческие банки России: формирование условий устойчивого развития. — М.: Финстатинформ, 2008. —.
212 с. Буевич С. Ю., Королёв О. Г. Анализ финансовых результатов банковской деятельности. — М.: КНОРУС, 2012. — 160 с. Буздалин A.B. Секреты дистанционного анализа банка // Бизнес и банки. — 2012. — №.
36(722).- С. 42−45Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки, версия 1.2 (электронная книга), 2012.
Грей, Клиффорд Ф. Управление проектами: учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд./ Клиффорд Ф. Грей, Эрик У.
Ларсон; [науч.Ред. перевода В. М. Дудников]. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.
— 608 с. — Доп.
тит. л. англ. Грекул В. И., Коровкина Н. Л., Куприянов Ю.
В. Методические основы управления ИТ-проектами. — Интернет-университет информационных технологий, 2011. -.
392 с. Гробовцов Г. Я. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. -.
288 c. Голикова Е. Электронные платежные системы: правовые основы и учет // Финансы и закон. — 2011. — № 15.
— С.74−84.Горбунов К. Н. Банки и компании телекоммуникации: новые продукты, новые возможности // ЭКО. — 2011.
— № 8. — С.89−103.Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I. пер. снем. -.
СПБ.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. — 400 с. Дитхелм Г. Управление проектами.
В 2 т. Т. II. пер. снем. — СПБ.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. — 288 с. Джалота, П.
Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. — М.: Лори, 2014.
— 224 c. Деятельность коммерческих банков: Учебное пособие/ под ред. проф., д.э.н. А. В. Калтырина — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2012. —.
384 с. Евсеенко А. В. Электронные деньги в борьбе с коррупцией и теневой экономикой в крупном городе / А. В. Евсеенко, К. В. Огрызько // ЭКО. — 2011. — №.
8. — С.76−88.Зуб, А. Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академическогобакалавриата / А. Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2016. ;
422 c. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. — М.: Лори, 2014. — 344 c. Кметь Е. Развитие электронных платежных систем // Пробл.
теории и практики управл. — 2011. — № 4. — С.116−126.Кондрашов В. А. Тенденции развития банковских инноваций в современной России // Российское предпринимательство. — 2012.
— № 8 (206). — С. 101−105.Колодкина М. В. Электронные денежные средства как объект гражданских правоотношений // Рос.юстиция. — 2011.
— № 12. — С.8−9.Курасов А. П. Роль и значение внедрения новых технологий платежной системы банка России / А. П. Курасов, К. И. Попов, Т. О. Махначева // Деньги и кредит.
— 2010. — № 10.
— С.23−28.Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н.
Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ.
ред. И. И. Мазура. — 2-е изд.
— М.: Омега-Л, 2004. — с. 664Портни, Стэнли И.
Управление проектами для «чайников».: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вилямс», 2005. -.
352 с.: ил. — Парал. тит. англ.
Полищук А. И. Основные типы банковских рисков // Финансы и кредит. — 2008. — № 25. ;
С. 20−31.Разу М. А., Бронникова Т. М., Разу Б. М., Титов С. А., Якутин Ю.
В. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт: под ред. проф.
М. А. Разу. — М.: КНОРУС, 2006 — 768 с. Солдатов, В. П. Управление программными проектами / В. П. Солдатов. — М.: Бином, 2010.
— 384 c. Сооляттэ, А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: МФПУ Синергия, 2012. — 816 c. Соснин, Э. А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э. А. Соснин. ;
Рн/Д: Феникс, 2013. — 202 c.Приложение.
Сферы применения методологии AgileПричины внедрения гибких методологий.
Уровни зрелости применения AgileПреимущества применения.
Статистика использования инструментов гибких методологий.
Основными причинами неудачных Agile проектов продолжают оставаться: культура, философия компании расходится с основной идеей гибкой методологии (46%);отсутствие опыта работы с гибкими методологиями (41%);отсутствие поддержки для перехода (38%).Основные причины неудачных Agile проектов.
Отличия традиционных и гибких методик.
Традиционные «каскадные» методики.
Гибкие методики.
Диаграмма Гантта.
Детальный график, иллюстрирующий расписание проекта. На нём отображены даты начала и конца каждого действия, а также зависимости между ними.
Диаграмма сгорания.
Понятная с одного взгляда диаграмма, показывающая количество очков историй или задач на количество итераций проекта. Чем более крут график — тем быстрее исполняется проект. В редких случаях, при добавлении новых задач, может иметь положительный наклон.
Встречи по статусу проекта.
Чётко распланированная встреча, где менеджер проекта с командой разбирает каждую задачу, её статус, результаты и сроки, когда она будет выполнена. Руководитель ответственен за выполнение задач (тут авторы приводят какой-то свой пример, обычно на классических статус митингах разбирают примерно то же, что и на «встречах на ходу» — прим. пер.)Ежедневные встречи «на ходу"Короткие встречи с командой на ходу, на которой каждый из членов команды отвечает на 3 вопроса: «Что было сделано с последней встречи? Что должно быть сделано перед следующей? Какие препятствия мешают достичь цели?». Руководитель получает необходимую ему информацию, чтобы быть в курсе дел проекта, а член команды берёт на себя ответственность за выполнение задачи.
Заказчик ожидает.
Заказчик назначает цель проекта, а затем ожидает его завершения. Его информируют о состоянии бюджета или о срыве сроков, после того, как это происходит (но могут информировать заранее о рисках, которые могут привести к перерасходу средств или срыву сроков — прим. пер.)Заказчик вовлечёнВ Agile Заказчик — активный участник проекта. Владелец продукта («productowner») присутствует на ежедневных встречах, участвует в принятии решений. Задача руководителя проекта состоит в поддержании тесных взаимоотношений с заказчиком и обучении его принципам работы с Agile Структура использования различных гибких методологий.
