Далее следует сказать о таком инструментарии как методика исследования культуры организации OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), разработанной К. Камероном и Р. Куинном. Методика была задумана как количественный метод исследования организационной культуры, который дает возможность упорядочить многообразные организационные явления [3, с.
62]. При исследовании организационной культуры деловой организации необходимо обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование сотрудников компании играет ведущую роль. Основным преимуществом данного метода является возможность получения информации от большого количества респондентов, поскольку анкетный опрос как метод исследования не ограничивает количество участников, а также обеспечение высокого уровня массовости исследовании. Еще одним позитивным моментом следует рассматривать анонимность, так как подавляющее большинство опросов направлено на фиксирование ответов, а не на личности респондента. Использование этого метода способствует повышению объективности информации о существенных фактах, явлениях, процессах, их типичность, поскольку предусматривает получение большого количества информации от опрошенных. Таким образом, формирование новой организационной культуры современных деловых организаций происходит как правило, с ориентацией на типичные модели, используемые зарубежными компаниями.
Это, как правило, приводит к столкновению предлагаемых норм с традиционными нормами национальной культуры. В связи с этим необходимы исследования и адаптация к менталитету, ценностям и условиям функционирования российских компаний. А исследование, оценка и развитие позитивных тенденций в преобразовании организационной культуры как элемента системы инновационного управления предприятиями ведет к положительному развитию организационного потенциала.
2.3Влияние организационной культуры на организационную эффективность.
При изучении влияния организационной культуры на организационную эффективность исследователи берут во внимание различные инструменты культуры организации. Например, А. Я. Кибанов в своих трудах рассматривает внутриорганизационные факторы повышения производительности труда, которые делятся на три группы: 1. Экономические факторы. 2. Организационные факторы.
3. Социальные факторы. В процессе взаимодействия организационной культуры и эффективности труда сотрудников необходимо рассматривать не только влияние внутриорганизационных социальных факторов, но и внешних, которые включают в себя «характер спроса на продукцию (услуги) организации, цены на материалы, предложение рабочей силы на рынке труда, государственные программы поддержки занятости и др.» [16, с. 216]. Американские исследователи в области экономики производства Т.
Дилл и А. Кеннеди выделили ключевые составляющие организационной культуры, оказывающие непосредственное влияние на производительность трудасотрудников: — сильная, объединяющая организационная философия и миссия; - открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству; - особое внимание к людям и производительности; - особое внимание к клиентам и сервису; - наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев; - общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего; - чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением [6; 17]. Говоря о влиянии организационной культуры, следует упомянуть следующее: ценности и принципы, установленные организацией, определяют отношение работников к труду, к результату своей работы. Важным является контроль над тем, доносятся ли они до новых сотрудников. По мнению Т. Б. Ивановой и Е. А. Журавлёвой, на результативность предприятия влияет удовлетворенность трудовой деятельностью. &# 171;Удовлетворённость трудом — это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы" [11, с.
41]. В рамках предприятия на неё оказывают воздействие следующие индикаторы: условия труда, организация рабочего места, система материального и нематериального стимулирования труда, сложившиеся взаимоотношения с коллегами и руководством, режим работы и отдыха, понимание важности своей деятельности, оплата труда. Следовательно, оценив уровень удовлетворённости, можно распознать отношение работника к своему труду. Современные исследователи организационной культуры также считают важным для повышения производительности труда формирование «правильной» мотивации работников [18; 19], а именно дифференцированное использование методов материального и нематериального стимулирования: поощрение лучших работников, проведение различных конкурсов, расширение социального пакета и т.
д. Вследствие этого успешнее проходит профессиональная и социальная адаптация, которая в свою очередь выражается в уровне владения работником необходимыми профессиональными качествами и умениями, уровне коммуникаций, готовности к взаимодействию [13]. Ознакомление нового сотрудника с культурой организации позволяет исключить ошибки при выполнении трудовых функций, снизить трудоемкость работ, что обычно приводит к снижению материальных издержек предприятия. На производительность труда влияние оказывает и культура реализации трудового процесса: — предоставление спецодежды, — специального питания для рабочих, — наличие мест релаксации во время рабочего дня и комнат приёма пищи, — организация рабочего места и др. [.
17]. В целом можно утверждать, что организационная культура выступает в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. При этом производительность труда является показателем, характеризующим результативность полезного, конкретного труда, и определяющим степень эффективности целесообразной производительной деятельности в течение данного промежутка времени [16, с. 211], т.
е. организационная культура создает благоприятный климат для осуществления трудовой деятельности на предприятии и способствует повышению эффективности труда отдельных работников и предприятия в целом.
2.4 Влияние корпоративныхмероприятий на управление персоналом.
Раскрывая значение организационной культуры как механизма управления развитием персонала, следует отметить следующие функциональные аспекты: она во многом определяет стабильность и успешность жизнедеятельности организации; она создает нормы и принципы взаимодействия персонала, детерминируя тем самым правила игры, организующие работу и межличностное взаимодействие; она служит в некотором смысле визитной карточкой, по которой можно оценивать социально-психологический климат в организации.
Трудовая дисциплина и уровень ее реализации на практике является значимым компонентом организационной культуры, который, согласно результатам исследования, оценивается ниже среднего. Зафиксировано наличие внутренней дифференциации коллектива, которая не наносит существенный ущерб организационной культуре. Однако имеет место и некоторая разобщенность персонала, которая, на наш взгляд, имеет противоположный эффект воздействия. Коллективные мероприятия, особенно организованные во внерабочее время, являются ведущими способами формирования организационной культуры. Однако согласно полученным данным в каждом четвертом случае они носят эпизодический характер. Созданию дружеской атмосферы и увеличению сплоченности персонала будут способствовать выезды на природу и корпоративные мероприятия [2].
Согласно полученным данным внедрение принципов организационной культуры лучше осуществлять через организационные собрания персонала, что повысит вероятность того, что пропагандируемые руководством нормы и ценности не будут оставаться только на бумаге, а будут восприниматься сотрудниками должным образом. Важным элементом формирования организационной культуры является демократичный стиль руководства, однако он в большей степени оценивался респондентами как либеральный, нежели демократический, а более половины участников опроса отметили тот факт, что руководство практически не советуется с сотрудниками при принятии решений. Наличие в организации конфликтных отношений может негативно сказаться как на формирование организационной культуры, так и на уже сложившиеся нормы и ценности, однако согласно результатам исследования данная проблема не имеет столь широкого распространения в организациях. При этом большое значение при целенаправленном формировании организационной культуры руководством играет учет интересов и ценностей сотрудников. Для эффективного управления организационной культурой и для достижения желаемых результатов необходимо планировать и проводить учет затрат на мероприятия по совершенствованию культуры, ведь это имеет принципиальное значение при расчетах экономической выгоды организационной культуры на предприятии. Для развития организационной культуры предприятия необходимо: — разработать бизнес-план развития с учетом возможных затрат и выгод от инвестиций в корпоративную культуру;
формальные правила и процедуры, качественное и количественное их изменение;
«забюрократизированность» структуры и ориентировать ее на выполнение поставленных задач, достижение высоких результатов;
обсуждение и формулирование миссии предприятия, определить стратегию, основные цели и ценности;
на постоянной основе систему подачи предложений и проводить специальные конкурсы креативных идей для оптимизации рабочего места и выполняемой деятельности;
регулярно и повсеместно комплекс приемов реализации организационной культуры (информационное отражение и ретрансляция ценностей, целей, правил и лозунгов; вдохновение сотрудников; обучение персонала профессиональным привычкам, лидерству, личной эффективности и настрою на успешность; прозрачная система мотивации персонала и формирование его самомотивации);
четкую нормативную базу по организационной культуре (кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также имеющуюся «философию»). Важнейшим шагом для повышения лояльности персонала к руководству должно быть фокусирование внимания на сохранении ценностей коллективного духа, здорового психологического климата и развития личности каждого сотрудника, поощрения высшим руководством инновационности, новаторства, личной инициативы и свободы персонала предприятия, а также направленности коллектива на динамичное, новое, инновационное направление работы.
2.5Подходы к диагностике и совершенствованию организационной культуры.
В настоящее время существует множество методов диагностики организационной культуры, имеющих свои достоинства и недостатки, но универсального метода пока не существует. Это определяется несколькими факторами. Во-первых, как было показано выше, у различных исследователей отсутствует единый подход в понимании культуры, а, следовательно, и к ее оценке. Во-вторых, большинство методов предполагает изучение лишь части элементов организационной культуры, но не исследуют ее комплексно, в целом. Сравнение методик представлено ниже (таблица 1). Тем не менее, сочетание методов нескольких групп позволит всесторонне описать культуру. Таблица 1. Анализ существующих методов диагностики организационной культуры.
Существует достаточно широкий ассортимент диагностических средств организационной культуры компаний. Наиболее известными являются анализ документов, обход фирмы, социологическое исследование (анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент). Среди дополнительных возможностей получения такого рода информации выделяют: опрос клиентов и поставщиков; фотография рабочего дня руководителей; участие в собрании трудового коллектива; групповое интервью; эксперимент (например, симуляция рекламации). Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.
В тоже время, к инструментам исследования организационной культуры компаний относят разработанные методики, которые, предполагают построение рамочных конструкций в соответствии с той или иной типологией. При этом под методикой оценки организационной культуры мы подразумевают систему последовательных действий, направленных на исследование организационной культуры для получения сведений о состоянии компании и выявления ее преимуществ и недостатков. К данной группе относят следующие методики: типология Ч. Хэнди; типология Т. Е. Дила и А. А. Кеннеди; методика диагностики К. Камерона и Р. Куинна, а также Р. Рюттингера, который приводит типологию культур Т. Дила и А. Кеннеди, М.
Кетс де Врис и Д. Миллер [4, 896с.]. Следует отметить, что выбор теоретической основы типологии организационных культур (из многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления) является одной из важнейших проблем формирования и развития организационной культуры. Руководство организации должно уметь идентифицировать существующую в компании организационную культуру, а для этого оно обладать единой системой ключевых понятий, а также основными инструментами ее диагностики.
Заключение
.
Основными факторами эффективности предприятия являются корпоративные мероприятия, обеспечивающие эффективность трудовой деятельности и удержания специалистов [6]. Организационная культура является неотъемлемой частью любой организации и любого предприятия, будь то, школа, университет или какая-нибудь большая, влиятельная компания. Современные руководители стремятся создать собственную организационную культуру так, чтобы все служащие понимали, выполняли и поддерживали ее внедрение. Также стоит отметить следующие корпоративные мероприятия, которые вносят вклад в создание организационной культуры предприятия:
1. Обряды перехода: помогают сотруднику перейти в новые роли.
2. Обряды повышения: общественное признание за достижения в работе сотрудника.
3. Обряды обновления: совершенствование существующих социальных структур.
4. Обряды уменьшения числа конфликтов: разрешать споры между некоторыми сотрудниками или группами.
5. Обряды интеграции: пробуждать чувство членства в организации. Организационная структура на предприятии представляет собой совокупность звеньев и связей между ними. [5, с. 30]. При изучении влияния организационной культуры на организационную эффективность исследователи берут во внимание различные инструменты культуры организации. В рамках рекомендаций представляется возможным внедрение в практику управления персоналом на всех уровнях показателей эффективности организационной культуры, которые будут выступать в качестве критериев или индикаторов оценки такой эффективности. Для развития организационной культуры предприятия необходимо: — разработать бизнес-план развития с учетом возможных затрат и выгод от инвестиций в корпоративную культуру;
формальные правила и процедуры, качественное и количественное их изменение;
«забюрократизированность» структуры и ориентировать ее на выполнение поставленных задач, достижение высоких результатов;
обсуждение и формулирование миссии предприятия, определить стратегию, основные цели и ценности;
на постоянной основе систему подачи предложений и проводить специальные конкурсы креативных идей для оптимизации рабочего места и выполняемой деятельности;
регулярно и повсеместно комплекс приемов реализации организационной культуры (информационное отражение и ретрансляция ценностей, целей, правил и лозунгов; вдохновение сотрудников; обучение персонала профессиональным привычкам, лидерству, личной эффективности и настрою на успешность; прозрачная система мотивации персонала и формирование его самомотивации);
четкую нормативную базу по организационной культуре (кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также имеющуюся &# 171;философию"). Важнейшим шагом для повышения лояльности персонала к руководству должно быть фокусирование внимания на сохранении ценностей коллективного духа, здорового психологического климата и развития личности каждого сотрудника, поощрения высшим руководством инновационности, новаторства, личной инициативы и свободы персонала предприятия, а также направленности коллектива на динамичное, новое, инновационное направление работы. Таким образом, организационная структура на предприятии представляет собой совокупность звеньев и связей между ними. В исследованиях многих учёных отмечается, что организационная культура в общем смысле является инструментом менеджмента в достижении поставленных целей и задач на предприятиях, так как именно организационная культура позволяет сплотить коллектив и сделать его единой командой [11, с. 165]. Проектирование и внедрение современной системы управления развитием культуры в российских компаниях должно стать начальным звеном глубоких и многоплановых преобразований, направленных на изменение фундаментальных принципов и практических способов включения работника в производство, формирование персонифицированной политики менеджмента человеческих ресурсов. При этом определяющую роль в становлении эффективных моделей корпоративной культуры должны играть отечественные руководители-лидеры нового типа, способные превратить высокую культуру из броского эпитета в сущностное свойство своих предприятий, источник их энергии и динамизма, мощное объединяющее и одухотворяющее начало креативного организационного развития и роста [3]. Формирование сильной организационной культуры — залог эффективной деятельности предприятий сервиса.
Одним из главных показателей сильной культуры организации является низкая текучесть кадров, чего нельзя сказать о современных организациях малого бизнеса. Высокая текучесть кадров приводит к дестабилизации работы небольших компаний, и тем самым создает нестабильную экономическую ситуацию для развития и продвижения малого бизнеса. Также немаловажным фактором высокой текучести кадров является неблагоприятный психологический климат характеризуемый пессимизмом в компании. С целью обеспечения психологической совместимости сотрудников необходимо систематически проводить определенный перечень мероприятий для усиления организационной культуры организации сотрудников (корпоративные встречи, групповая тренинговая работа и т. д.). Список использованной литературы.
