Анализ и моделирование бизнес процессов

Включает создание новых продуктов и технологий;

•разработку целей по творческому потенциалу сотрудников. Подразумевает их готовность и способность к генерации новых идей. В результате образуются пять групп целей и ключевых показателей эффективности (см. таблицу № 5).Таблица № 5. Цели и показатели инфраструктуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура"Направление деятельности.

ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.

Единица измерения.

Организационный потенциал.

Наличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегии.

Доля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии%Доля формализованных ключевых бизнес-процессов%Актуализация бизнес-процессов компании.

Количество описанных ключевых бизнес-процессовшт.Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессовшт.Оптимизация бизнес-процессов компании.

Число внедренных в ключевые процессы новых технологийшт. Доля бизнес-процессов, настроенных на обеспечение конкурентоспособности%Настройка процессов закупки.

Доля регламентированных процессов закупки%Настройка процессов маркетинга.

Количество нарушений регламентов проведения мероприятий маркетинга и продвиженияшт. Инновационный потенциал.

Формирование потока бизнес-решений.

Полнота базы данных по клиентам%Полнота базы данных по продуктам%Прирост бизнес-решений%Развитие нематериальных активов, необходимых для реализации стратегии.

Количество исследований в области приемлемых для стратегических хозяйственных единиц инновацийшт. Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов%Полнота базы данных по технологиям и поставщикам%Творческий потенциал.

Вовлечение сотрудников в производственно-технологический креатив.

Доля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив%Количество предложений по оптимизации работы предприятияшт. Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решений.

Доля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора%Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий%Технологический потенциал.

Оптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителями.

Доля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей%Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании%Технический потенциал.

Наличие производственных активов внутри группы компаний.

Доля обеспеченности собственными производственными активами%Развитие корпоративной информационной системы.

Доля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы%Все действия сотрудников компании как на оперативном, так и на стратегическом уровне определяет сложившаяся в компании корпоративная культура. А именно правила и неформальные обычаи, в соответствии с которыми идет общение, высказываются мнения, вырабатываются и принимаются решения, вообще формируется отношение к себе и внешней среде[5]. Для структурирования целей перспективы «Сотрудники и инфраструктура» необходимо понимать, что культура компании должна соответствовать тому типу стратегии, что выбрало ее руководство. Например, сотрудники компании, работающей по принципу операционного превосходства, должны быть процессно-ориентированы. А именно готовы к рутинной работе, подчинению регламентам, высокому уровню дисциплины, но при этом без особых требований к самостоятельности, способности принимать решения, креативу и т. д. Клиентоориентированный бизнес строят на сотрудниках, умеющих и, главное, любящих общаться с покупателями, хороших коммуникаторах, экстравертах по своемупсихотипу. В компании все должно быть настроено на взаимодействие с клиентами, понимание и учет их потребностей. А для компании — лидера по продукту нужен креативный климат, поддержка инноваций, даже склонность к риску в ее культуре. На предприятии, традиционно ориентированном на процессы и регламенты, невозможно оперативно создать среду творческого поиска или максимально полного проникновения в ценности клиентов. Корпоративная культура существует в двух аспектах — в ценностях, принятых внутри компании, и во внешнем имидже — в том, как компанию воспринимают извне (например, потенциальные кандидаты на работу в ней). Поэтому необходимо:

•структурировать цели в части внутренних ценностей. То есть определить, какой тип культуры необходимо поддерживать или развивать;

•установить цели усиления внешнего имиджа компании (см. табл. № 6).Таблица № 6. Цели и показатели корпоративной культуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура"Направление деятельности.

ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.

Единица измерения.

Внутренние ценности компании.

Усиление конкурентной составляющей корпоративной культуры.

Соответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому%Усиление стратегической ориентации сотрудников.

Охват ключевых сотрудников мероприятиями усиления рыночной нацеленности бизнеса%Повышение лояльности сотрудников к задачам компании.

Соотношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему фонду рабочего времени компании за период (коэффициент абсентеизма)%Внешний имидж компании.

Усиление HR-бренда компании.

Рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда.

Позиция в рейтинге.

Количество положительных упоминаний компании как работодателя в социальных сетяхшт. ВЫВОДЫЕсли компания выбрала стратегию «Операционное превосходство», то её бизнес модели потребуется, с одной стороны, производственный персонал, умеющий быстро и при этом качественно исполнять свои служебные обязанности. А с другой — высококвалифицированные специалисты по оптимизации различных процессов: производственных, логистических, по обслуживанию клиентов и финансовых. А для бизнеса, нацеленного на близкие отношения с клиентами, нужны сотрудники, ориентированные на рынок, умеющие понять ценности покупателей и удовлетворить их. Причем это касается не только тех, кто работает в службах маркетинга, продаж или сервиса, но и всех остальных: производства, администрации, бухгалтерии. При ориентации на стратегию «Лидерство по продукту», бизнес модели потребуются специалисты, способные разрабатывать новые технологии и продукты, а также маркетологи, продвигающие эти инновации на рынок. Иными словами, для реализации стратегии компании нужны не просто квалифицированные сотрудники и дружный коллектив, а конкретный профиль сотрудников, отвечающий выбранному стратегическому фокусу. Перспективу «Сотрудники и инфраструктура» в карте сбалансированной системы показателей верхнего уровня выстраивают вслед за разработкой перспективы «Внутренние процессы». Эта перспектива определяет навыки, профессионализм, компетенции и технические возможности, необходимые компании для максимально полного удовлетворения потребительской ценности ее клиентов, которые помогают компании достигать ее финансовых целей. Методика анализа потенциала компании в реферате, позволяет избежать искажений бизнес модели и получить максимально объективную оценку реализации стратегии. Построение перспективы «Сотрудники и инфраструктура» — завершающий шаг в разработке карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня бизнес модели компании. На нем определяют ресурсную базу, необходимую компании для внедрения и реализации ее стратегии. Как правильно подойти к выбору моделирования стратегических ресурсов, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь — подробно представили в нашем эссе. К плюсам наших инструкций определения соотношения бизнес модели компании и ее стратегии можно отнести универсальность и простоту изложения. Значимых минусов у решения нет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ИНФОРМАЦИИВдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография.

М.: ИНФРА — М, 2015. — 154 с. Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. — Москва: ИНФРА-М, 2014.

— 288 с. Ивашкевич, В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. — М.: Магистр, Инфра-М, 2011. — 576 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей.

От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с. Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р.

Марк. — Москва: Юрайт, 2014. -390 с.