Стратегия развития предприятия общественного питания детского кафе

При этом компания мало в чем уступает конкурентам, но у нее есть возможности улучшения своих показателей путем улучшения управления. Выявленные в ходе проведения анализа проблемы представлены в табл. 10. Таблица 10 — Проблемы деятельности ООО «Чебурашка"Проблемы.

Пути решения.

Замедление скорости расчетов с дебиторами (оборачиваемости дебиторской задолженности) Создание отдела по управлению ресурсами Замедление оборачиваемости запасов.

Проведенный анализ основных показателей стратегического развития деятельности ООО «Чебурашка» свидетельствует о следующем: увеличение показателей прибыли и рентабельности говорит о росте конкурентоспособности оказываемых услуг. Темп роста совокупных ресурсов ниже темпа роста выручки от продаж, следствием чего является повышение ресурсоотдачи в отчетном периоде на 0,212 руб./руб., или на 7,1% (табл. 3).Частные показатели эффективности использования отдельных видов экономических ресурсов характеризуют постепенное увеличение эффективности экономического потенциала ООО «Чебурашка» в будущем. При этом было неэффективным использование оборотных средств, в частности, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов.Компанию.

ООО «Чебурашка» можно считать достаточно конкурентоспособной, что следует из выигрышных ассортиментных позиций по сравнению с конкурентами, приемлемого уровня цен и хорошего имиджа в глазах клиентов. Более того, как выяснилось в ходе проведенного исследования стратегии развития компании, в настоящее время ее деятельность в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает ее преимущества перед конкурентами. В следующем разделе будет представлена разработка направлений стратегического развитиякомпании с использованием возможного улучшения показателей эффективности ее деятельности.

3 Разработка стратегического плана развития предприятия ООО «Чебурашка"3.1 Направления стратегического развития ООО «Чебурашка"В итоге выполненного анализа показателей деятельности компании были выявленынекоторые проблемы, так называемые «узкие места» в деятельности ООО «Чебурашка». Среди них можно отметить такие: замедление скорости расчетов с дебиторами, оборачиваемости запасов. В целях стратегического развития ООО «Чебурашка» должен быть осуществлен комплекс мероприятий по трем важнейшим направлениям (рис. 7): — создание отдела по управлению ресурсами;

— управление работой с клиентами;

— создание службы маркетинга. С целью улучшения качественного уровня услуг, а вместе с тем внедрения системы эффективного управления в деятельность ООО «Чебурашка», необходимым является создание такого подразделения, которое будет заниматься работой с дебиторами, а также управлением товарными запасами — Отдел по управлению ресурсами. Отдел по управлению ресурсами должен взаимодействовать тесным образом с разного рода подразделениями функционального характера субъекта экономики, обеспечивая при этом оптимизацию ихфункционирования и устойчивость анализируемой компании. Необходимым является разграничение процесса управления заказами от процесса непосредственной координации. В отделе по управлению ресурсами будут трудиться три сотрудника, которых переведут из тех отделов, где они трудились прежде и осуществляли некоторые функции специалистов по управлению ресурсами: кладовщик, товаровед, бухгалтер. В качествеодного их важнейших направлений по улучшению стратегии развития ООО «Чебурашка"выступает эффективность взаимодействия с клиентами не только крупными, но вместе с тем и со всеми остальными. По данной причине, что касается ООО «Чебурашка», то для него наиболее целесообразным является применение такого плана роста качественного уровня работы с клиентами:

построение системы учета и контроля движения индивидуальных заказов клиентов;

— создание системы планирования клиентских заказов;

— автоматизация процесса управления работой с клиентами. Нужно рассмотреть более подробным образом способы решения указанных задач, а вместе с тем важнейшие элементы системы управления работы с клиентами. С целью оптимизации процесса учета всех клиентов компания понесет определенные расходы в сумме 100 тыс. руб. за осуществление разработки консалтинговой компанией разных дополнений в бухгалтерские регистры программы &# 171;1С: Бухгалтерия: Управление услугами" с целью получения полных и подробных сведенийпо движению всех клиентских заказов по такой схеме: получение заказа — предоплата заказа — исполнение заказа — проведение окончательного расчета по такому заказу. Помимо всего этого 50 тыс. руб. будет стоить вся работа программиста за внесение нужных настроек в программу. Вместе с тем с целью осуществления управления клиентской базой необходимым является нанять в штат специалиста. В его обязанности включаться будет проведение постоянного мониторинга заказов всех клиентов, которые когда-либо обращались в компанию, разработки мероприятий по улучшению всей работы с ними.

Величина расходов на подбор работников будет равна 2 тыс. руб., размер заработной платы сотрудника (на 0,5 ставки) равен 18 тыс. руб. В связи с этим в год величина расходов на содержание специалиста по работе с клиентами равна 350 тыс. руб. (из них 300 тыс.

руб. — размер заработной плата, страховых взносов и 50 тыс. — величина прочих расходов (на приобретение канцтоваров и т. п.)). Сумма расходов на проведение оборудования рабочего места специалиста равна 100 тыс. руб. (из них — 45 тыс. руб. — покупка компьютера,.

15 тыс. руб. — покупка офисной техники; 40 тыс. руб. — приобретение мебели). В качестве дальнейшего этапа проведения разработки эффективной системы управления работы с клиентами в ООО «Чебурашка"выступает осуществление планирования поступления заказов от клиентов. Планирование таких поступлений будет осуществляться специалистом по управлению работой с клиентами. Применяя сведения, которые формируются в системе учета и контроля о среднем времени поступления и исполнения заказа, о средней величине его стоимости, можно значительным образом сделать выше уровень точности планирования поступления клиентских заказов. Это делает проще процедуру построения движения заказов.

С целью внедрения и развития системы планирования нужны будут вложения в размере 50 тыс. руб., в частности, 15 тыс. руб. — на проведение обученияработника и 35 тыс. руб. — на создание и поддержание всей системы планирования заказов. В качестве следующего, одного из важнейших, элементы системы работы с клиентами выступает проведение разработки клиентской политики.

Процесс управления работой с клиентами не представляется возможным без такого рода политики. Клиентскую политику принимают на год, по истечении которого уточняют цели и задачи, подходы и условия. Необходимым является обратиться в специализированную компанию. Сумма расходов на разработку клиентской политики равна 70 тыс. руб.

С целью внедрения и реализации данного рода политики в компании необходимым является проведение обучения персонала. Сумма расходов на проведение и поддержание клиентской политики будет равной54 тыс. в год. В рамках проведения политики по работе с клиентами нужно обязательным образом предусмотреть стандарты оценки заказов. Таким образом, реализация политики по работе с клиентами потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разработку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности за ведение работы с клиентами — 200 тыс.

руб. (разработка, внедрение в компании, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала). В качестве завершающего этапа создания эффективной системы по работе с клиентами выступает автоматизация управления данной работой. Для этого выше было предложено внесение необходимых настроек в бухгалтерскую программу. Для полной автоматизации управления работой с клиентами необходимо 380 тыс. руб.: — 290 тыс. руб. — стоимость разработки баз данных;

— 90 тыс. руб. — стоимость оплаты программиста для поддержания работы программы ежегодно. Для повышения качественного уровнядеятельности необходимым являетсяв организации создание службу маркетинга. Цели службы маркетинга для ООО «Чебурашка»:-установление истинной ценовой стратегии фирм-конкурентов с целью корректировки собственной стратегии ценообразования;

— установление потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) с целью корректировки собственной стратегии ценообразования;

— установление организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможной их нейтрализации с помощью эффективной стратегии ценообразования и др. Таким образом, в цели службы маркетинга ООО «Чебурашка"будут входить добыча информации о действиях конкурентов, анализ и предотвращение потерь различного характера. Служба будет подчиняться непосредственно коммерческому директору компании «Чебурашка», а вместе с тем будет тесным образом взаимодействовать с менеджерами по продажам. С целью организации службы в штат компании «Чебурашка» нужно добавление 3 новых должностей:

старший менеджер по маркетингу, который координирует все вопросы, которые связаны с осуществлением деятельности направления «маркетинговые исследования, оценка» и разрабатывает программу действий по противостоянию конкурентам;

— менеджер, которые осуществляет полевые исследования;

— менеджер, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ сведений, которые получаются от полевика. В отделе по управлению ресурсами компании «Чебурашка» будет работать три сотрудника, величина заработной платы работников останется на прежнем уровне. По предлагаемым направлениям повышения конкурентоспособности разработан комплекс мероприятий. Мероприятия, которые направлены на создание отдела по управлению ресурсами, показаны в таблице 11. Таблица 11 — Затраты по созданию отдела по управлению ресурсами ООО «Чебурашка"№п/пМероприятия.

Срок реализации.

Ответственный/исполнитель.

Затраты, тыс. руб.

Оснащение кабинета для работников отдела (ремонт на 100 тыс.

руб., покупка оборудования на 108,8 тыс.

руб.)Ноябрь 2016 года.

Директор 208,82 Повышение квалификации сотрудников отдела по управлению ресурсами (52 тыс.

руб. в год на человека) Ноябрь 2016 года.

Директор 156Итого затрат, вт.ч.:—364,8- капитальные (на покупку основных фондов)—108,8- управленческие—256Таким образом, сумма затрат на проведение мероприятий по созданию отдела по управлению ресурсами ООО «Чебурашка» будет равна 364,8 тыс.

руб. в год. На совершенствование системы управления клиентской базой потребуется проведение таких затрат (табл. 12).Таблица 12 — Мероприятия по совершенствованию работы с клиентами ООО «Чебурашка"№п/пМероприятия.

Срок реализации.

Ответственный/исполнитель.

Затраты, тыс. руб.

1Оптимизация системы учета.

Ноябрь 2016 года.

Директор 1502.

Прием на работу Ноябрь 2016 года.

Директор 300 3Подбор персонала.

Ноябрь 2016 года.

Директор 24Прочие расходы (канцтовары и т. д.)Ноябрь 2016 года.

Директор 505Оборудование рабочего места.

Ноябрь 2016 года.

Директор 1006.

Создание системы планирования.

Ноябрь 2016 года.

Директор 507Разработка и внедрение клиентской политики.

Ноябрь 2016 года.

Директор 1248.

Разработка рейтинга контрагентов.

Ноябрь 2016 года.

Директор 1009.

Создание системы распределения ответственности.

Ноябрь 2016 года.

Директор 20 010.

Автоматизация управления Ноябрь 2016 года.

Директор 400Итого затрат, в т. ч.:—1476- капитальные (на покупку основных фондов)—100- управленческие—1376.

Следовательно, на организацию мероприятий по управлению работой с клиентами ООО «Чебурашка» потребуется 1476 тыс.

руб.Для реализации проекта по внедрению службы маркетинга необходимым являетсяустановить годовой бюджет на все планируемые мероприятия и величину единовременных затрат на организацию работы новых сотрудников (табл. 13).Таблица 13 — Мероприятия по созданию службы маркетинга.

ООО «Чебурашка"№ п/пМероприятие.

Срок реализации.

Ответственный/исполнитель.

Затраты, тыс. руб.

Подбор персонала (3 человека) Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор нет2Оборудование отдела (3 новых места), в т. ч.:Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор 1122.

1приобретение мебели для оборудования рабочих мест, в т. ч.Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор 32- стол (3 шт. х4500 р.)Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор 13,5Продолжение таблицы 1 312 345- кресло (3 шт. х2500р.)Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор 7,5- шкаф (1 шт. х7500 р.)Ноябрь 2016 года7,5- стеллаж (1 шт. х3500 р.)Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор 3,52.2приобретение компьютеров в сборе (2 шт. х22 300р. и 1 шт. х23 400 р.)Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор 682.

3приобретение оргтехники и телефонии, в т. ч.:Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор 12- принтер (3 шт. х3200 р.)Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор 9,6- телефон (3 шт. х800)Ноябрь 2016 года.

Коммерческий директор 2,43Заработная старшего менеджера (1 чел.

х20 000 р.)Ежемесячно.

Коммерческий директор 204Заработная плата менеджеров (2 чел. по 15 000 р.) Ежемесячно.

Коммерческий директор 305Проведение исследований.

ЕжегодноСтарший менеджер1006.

Амортизация, в т. ч.Ежегодно-33- мебель (стр.

2.1*1/5)Ежегодно-6,4- компьютер (стр. 2.2*1/3)Ежегодно-22,6- оргтехника и телефония (стр.

2.3*1/3)Ежегодно-47Приобретение расходных материалов (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.)Ежемесячно-28Отчисления с заработной платы ((стр.

3+стр.

4)*30%)Ежемесячно-159Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний ((стр. 3+стр.

4)*0,5%)Ежемесячно-0,25Итого затрат, в т. ч.:—1052- капитальные (на покупку основных фондов)—112- управленческие—940Так был разработан комплекс мероприятий по трем важнейшим направлениям стратегического развития компании: совершенствование системы управления работой с клиентами; создание отдела по управлению ресурсами; создание службы маркетинга. Сумма затрат на все мероприятия п оказана в табл. 14. Таблица 14 — Затраты на проект мероприятий по ООО «Чебурашка"Мероприятия.

Сумма затрат, тыс. руб. Создание отдела по управлению ресурсами364,8Управление работой с клиентами1476.

Создание службы маркетинга1052ИТОГО2892,8Таким образом, затраты на проект всех мероприятий по стратегическому развитию компании ООО «Чебурашка» составят 2892,8 тыс. руб. Необходимым является проведение оценки показателей эффективности представленных мероприятий как оценку эффективности стратегического планирования.

3.2 Оценка эффективности рекомендаций.

Согласно исследованию деятельности перспективных компаний отрасли, после организации отдела по управлению ресурсами (мероприятие № 1) в организацииидет рационализация ресурсного снабжения, это приводит неизбежным образом к повышению суммы выручки от продажи минимум на 2,5%. Прогнозируемая сумма выручки от продажи будет равной:

379 610*102,5/100 = 389 100 тыс.

руб.Совокупная величина себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) станет выше, она будет равной:

С общ = Впрогн. * ДС/В + Рк + (Ру + 256), (1) где.

С общ -совокупная величина себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы), тыс. руб.; Впрогн. — прогнозируемая сумма выручки от продажи, тыс. руб.; ДС/В — доля себестоимости в сумме выручки от продажи, тыс. руб.; ДС/В = 182 328 / 379 610 = 0,48;Рк, Ру — соответственно, коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.

С общ = 389 100 * 0,48 + 46 010 + 34 120 + 256 = 267 154 тыс. руб. В таблице 15 представлены важнейшие показатели до и после внедрения мероприятий по созданию отдела по управлению ресурсами в ООО «Чебурашка».Данные мероприятия по созданию отдела по управлению ресурсами организации предоставят возможность сделать выше сумму выручки от продаж на 2,5% и увеличить сумму прибыли от продаж ООО «Чебурашка» на 4,1%, а это вызовет рост уровня рентабельности продаж на 0,48% и рентабельности затрат на 1,01%.Таблица 15 — Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по созданию отдела по управлению ресурсами ООО «Чебурашка» №пп.

НаименованиепоказателяФормула расчета.

ДопроведениямероприятийПосле внедрениямероприятий.

Изменения+/-%123 456=5−47=6/4*100%1Выручка (без НДС), тыс.

руб.-37 961 038 910 094 904,52Себестоимость (включая управленческие и коммер-ческие расходы), тыс.

руб.-26 245 826 715 446 960,83Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.

руб.-3 524 035 348,8108,80,34Численность работающих, чел.-2323−0, 05Прибыль от продаж, тыс.

руб.стр.

1 — стр.

211 715 212 194 647 936,16Рентабельность затрат, %стр.

5/стр.

2*100%44,6445,651,012,37Рентабельность продаж, %стр.

5/cтр./1*100%30,8631,340,481,68Производительность труда, тыс.

руб. стр.

1/cтр.41 650,481691,7441,262,59Фондоотдача, руб./руб.

стр.1/стр.

310,7711,010,242,2Несмотря на серьезные затраты на разработку системы управления работой с клиентами ООО «Чебурашка», планируется, что такая система предоставит возможность сделать выше объемы продажи услуг и товаровкомпании на 1,5%.Нужно оценить экономическую целесообразность предлагаемой системы управления. Сумма выручки от продажибудет равной 385 304,15 тыс. руб. (379 610 тыс. руб. * 1,015). Совокупная величина себестоимости продажи (включая управленческие и коммерческие расходы) будет составлять:

385 304,15 *0,48 + 46 010 + (34 120 + 1376) = 266 452 тыс. руб. Соответственно сумма прибыли от продаж будет равной 118 852,15 тыс. руб. (385 304,15 — 266 452). В таблице 16 показаны данные до и после внедрения мероприятия. Таблица 16 — Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по разработке системы управления работой с клиентами ООО «Чебурашка» №пп.

НаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприятий.

После внедрениямероприятий.

Изменения+/-%1Выручка (без НДС), тыс.

руб.-379 610 385 304,155694,151,52Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы), тыс.

руб.- 26 245 826 655 240 940,63Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.

руб.-35 240 353 401 000,34Численность работающих, чел.-232 414,35Фонд оплаты труда, тыс.

руб.-53 960 542 603 000,66Прибыль от продаж, тыс.

руб.стр.

1-стр.

2 117 152 118 752,151600,151,47Рентабельность затрат, %стр.

6/стр.

2*100%44,6444,55−0,09−0,28Рентабельность продаж, %стр.

6/стр.

1*100%30,8630,82−0,04−0,139Производительность труда, тыс.

руб.стр.

1/стр.

41 650,481667,9817,51,110Фондоотдача, руб./руб.

стр.1/стр.

310,7710,900,131,2Можно сделать вывод, что данное мероприятие по управлению работой с клиентами компании предоставит возможность сделать выше сумму выручки от продажи на 1,5% и увеличить сумму прибыли от продаж ООО «Чебурашка» на 1,5%, что вызоветнебольшое снижение уровня рентабельности продаж на 0,04% и рентабельности затрат на 0,09%.Согласно итогам 2014;2015 гг. по сведениям директора ООО «Чебурашка» порядка 10% потенциальных клиентов отказались от заказа товаровв компании ввиду некоторых некачественных услуг и товаров и ушли к конкурентам. При этом 2% среди «потерянных» клиентов высказали желание вернуться в ряды покупателей при изменении системы контроля качества товаров и услуг. Можно отметить, что разработанный в работе проект мероприятий по созданию службы контроля качества сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ООО «Чебурашка». По данной причине предполагается рост продаж товаров минимум на 2% (за счет возвращения клиентов). Нужно установить, каким образом скажется на изменении суммы выручки от продажи ООО «Чебурашка» внедрение разработанных мероприятий при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%). Сумма выручки от продажи после мероприятия будет равной: 379 610×1,02 = 387 202,2 тыс.

руб.Величина управленческих расходов повысится на 964 тыс.

руб. (согласно данным проведенных расчетов по затратам на мероприятия).Совокупная величина себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) составит: 387 202,2 • 0,48 + 46 010 + (34 120 + 940) = 266 927,1 тыс. руб. В табл. 17 представлены показатели до и после внедрения мероприятий по созданию службы маркетинга. Таблица 17 — Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по созданию службы маркетинга в ООО «Чебурашка» №пп.

НаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприятий.

После внедрениямероприятий.

Изменения+/-%123 456=5−47=6/4•100%1Выручка (без НДС), тыс.

руб.-379 610 387 202,27592,22,02Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы), тыс.

руб.-262 458 266 927,1 4469,11,7Продолжение таблицы 1 712 345 673.

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.

руб.-35 240 353 521 120,34Численность работающих, чел.-2 326 313,05Фонд оплаты труда, тыс.

руб.-53 960 547 648 041,56Прибыль от продаж, тыс.

руб.стр.

1-стр.

2 117 152 120 275,13123,12,77Рентабельность производства, %стр.

6/стр.

2•100%44,6445,060,420,98Рентабельность продаж, %стр.

6/стр.

1•100%30,8631,060,200,69Производительность труда, тыс.

руб.стр.

1/стр.

41 650,481661,8111,330,710Фондоотдача, руб./руб.

стр.1/стр.

310,7710,950,181,7Таким образом, данное мероприятие по созданию службы маркетинга ООО «Чебурашка» предоставит возможность сделать выше сумму выручки от продажи на 2% и увеличить сумму прибыли от продаж ООО «Чебурашка» на 2,7%, а это вызовет увеличение уровня рентабельности продаж на 0,2% и рентабельности затрат на 0,42%.Технико-экономические показатели эффективности проекта всех мероприятий по повышению конкурентоспособности по ООО «Чебурашка» представлены в табл. 18. Таблица 18 — Прогнозные технико-экономические показатели эффективности ООО «Чебурашка» на 2016 год.

НаименованиепоказателяФормула расчета.

ДопроведениямероприятийИзменение показа-теля после реализа-ции комплекса мероприятий 1Изменение показа-теля после реализа-ции комплекса мероприятий 2Изменение показа-теля после реализа-ции комплекса мероприятий 3Послевнедрениямероприятий.

Изменения+/-%12 345 678=7−39=8/3•100%1.Выручка (без НДС), тыс.

руб.-37 961 094 905 694,157592,2 402 386,3522776,356,02.Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы), тыс.

руб.-262 458 469 640 944 480,1275717,113 259,15,1Продолжение таблицы 181 234 567 893.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.

руб.-35 240 108,810011235560,8320,80,94.Численность работающих, чел.-2 301 327 417,45.Фонд оплаты труда, тыс.

руб.-5 396 003 008 045 506 363 392,06.Прибыль от продаж, тыс.

руб.стр.

1-стр.

211 715 247 941 600,153123,1 126 669,259517,258,17.Рентабельность затрат, %стр.

6/стр.

2•100%44,641,01−0,090,4245,941,302,98.Рентабельность продаж, %стр.

6/стр.

1•100%30,860,48−0,040,2031,480,622,09.Производительность труда, тыс.

руб.стр.

1/стр.

41 650,4841,2617,5011,331 719,669,124,210.Фондоотдача, руб./руб.

стр.1/стр.

310,770,240,130,1811,320,555,1Проект представленных выше мероприятий по стратегическому развитию предоставит возможность усовершенствовать деятельность ООО «Чебурашка» и добиться таких финансовых показателей:

сумма выручки от продажи компании станет выше на 6%;

— сумма прибыли от продаж вырастет на 8,1%;

— уровень рентабельности продаж возрастет на 0,62%;

— производительность труда станет выше на 4,2%;

— уровеньфондоотдачи основных средств компании повысится на 5,1%.Все выше изложенное позволяет отметить, что компания ООО «Чебурашка» станет более конкурентоспособной, она сможет улучшить собственное положение на рынке, что свидетельствует об эффективности разрабатываемой стратегии развития.

Заключение

.

В выпускной квалификационной работе представлены теоретические и практические аспекты разработки стратегии деятельностикомпании. Стратегия организации представляет собой генеральный план действий, который определяет приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Основной задачей стратегии является то, чтобы перевести хозяйствующий субъект из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Всю систему работ по проведению разработки и внедрения стратегии развития субъекта экономики в условиях рыночных отношений можно условным образом разбить на такие достаточно крупные блоки (иначе — этапы): — проведение анализа инвестиционной привлекательности данной отрасли. Проведение разработки прогноза сценария развития отрасли (по возможности). Выполнение прогноза изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках (при наличии сведений);

—  проведение анализа конкурентной позиции компании в отрасли (так называемой прочности бизнеса);

—  оценка финансового характера всех стратегических альтернатив;

—  образование образа будущего компании. Осуществление разработки целей и задачстратегического характера;

-&# 160; все возможные работы по внедрению стратегии. В качестве объекта исследования выступает компания ООО «Чебурашка, занимающееся оказанием услуг общественного питсания, а также оптовой и розничной торговлей. Выполненный анализ основных показателей стратегического развития ООО «Чебурашка» показывает такое: увеличение показателей прибыли и рентабельности свидетельствует о росте уровня конкурентоспособности. Темп роста совокупных ресурсов ниже темпа роста суммы выручки от продажи, следствием чего выступает рост уровня ресурсоотдачи в отчетном периоде на 0,21 руб./руб. Возрастание суммы прибыли от продаж в качестве прибыли от основной деятельности субъекта экономики почти на 24,6% при росте суммы совокупных ресурсов на 14,2% оказало положительное воздействие на изменение ресурсорентабельности, ее рост в 2015 г.

в сравнении с 2014 г. был равен 0,21 руб./руб., или 27,8%. Это положительно характеризует эффективность финансово-хозяйственной деятельности ООО «Чебурашка». Такой же вывод можно сделать, анализируя с использование затратного подхода положительную динамику показателя затратоотдачи и затраторентабельности. Частные показатели эффективности использования отдельных видов экономических ресурсов характеризуют постепенное увеличение эффективности экономического потенциала ООО «Чебурашка» в будущем. Эффективное использование основных фондов характеризуется ростом отдачи основных фондов ООО «Чебурашка» на 6,9%, а также показатель фондорентабельности увеличился на 40% и составил в отчетном периоде 3,32 руб./руб. При этом было неэффективным использование оборотных средств, в частности, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов. Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «Чебурашка» показал, что исследуемую компанию можно считать достаточно конкурентоспособной, что следует из заметного повышения рентабельности, выигрышных позиций по ассортимента работ и услуг в сравнении с конкурентами, приемлемого уровня цен и хорошего имиджа в глазах посетителей. Более того, как выяснилось в ходе проведенного исследования стратегии развития компании, в настоящее время ее деятельность в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает ее преимущества перед конкурентами. Последовательного характера соблюдение корпоративных принципов, которые приняты в ООО «Чебурашка», предоставляет возможность реализовать одно из значимых конкурентных преимуществ компании в условияхстратегического планирования: «Чебурашка» последовательно следует принципам прозрачности бизнеса.

Конкурентными преимуществами компании являются заметная доля в районе деятельности, гарантированно высокий качественный уровень товаров и услуг, благоприятная атмосфера, высокий уровень обслуживания, расположение в шаговой доступности покупателей, оптимальный уровень цен, ежедневная работа, наличие собственной доставки товаров на дом (собственные грузовые Газели), дисконтные программы для покупателей, отлаженное взаимодействие с поставщиками, использование передовых IT технологий, опытное руководство. При всем этом было неэффективным использование оборотных средств, в частности, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов; а также недостаточный уровень скидок, рекламы и не самый широкий ассортимент товаров и услуг. В связи с чем с целью улучшения показателей конкурентоспособности необходимым является создание отдела по управлению ресурсами, улучшения системы управления работой с клиентами и отдела маркетинга. Проект мероприятий предоставит возможность усовершенствовать деятельность компании ООО «Чебурашка», укрепить конкурентоспособность и добиться таких показателей:

сумма выручки от продажи компании станет выше на 6%;

— сумма прибыли от продаж вырастет на 8,1%;

— уровень рентабельности продаж возрастет на 0,62%;

— производительность труда станет выше на 4,2%;

— уровеньфондоотдачи основных средств компании повысится на 5,1%;

— срок окупаемости чуть более 1 года. Все выше изложенное позволяет отметить, что компания ООО «Чебурашка» станет более конкурентоспособной, и она сможет улучшить собственное положение на рынке, что свидетельствует об эффективности разрабатываемой стратегии. Библиографический список.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.

04.2011) // Правовая система Консультант Плюс // www.consultant.ru, свободный. Федеральный закон от 26.

07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (с изм. от 13.

07.2015 № 213-ФЗ) [// Справочно-правовая система «Консультант.

Плюс".Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2014.

Арутюнян Т. Что вам делать со стратегией? — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Бережная Е. В. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): Учебное пособие / Е.в. Бережная, В. И. Бережной, О. Б. Бигдай. — М.: Инфра-М, 2013. — 336с. Велесько Е. И., Неправский А. А. Стратегический менеджмент. — Минск: БГЭУ, 2016.

Горфинкель В.Я. Бизнес-планирование: Учебник. — М.: Вузовский учебник, 2014.

Грант Р. Современный стратегический анализ. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2013.

Григорьева Е.М., Перепечкина Е. Г. Финансы корпораций. — М.: Финансы и статистика, 2013.

Григорьева Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2016.

Гришин В.В., Гришина В. Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы. — М.: Дашков и Ко, 2013.

Грушенко В. И. Стратегии управления бизнесом. — М.: Юнити-Дана, 2015.

Евенко Л. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. — М.: Дело, 2016.

Ендовицкий Д.А., Щербакова Н. Ф., Исаенко А. Н. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: Рид Групп, 2011. — 800с. Иванов П. В. Современный стратегический анализ.

— Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 590с. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент.

— М.: Высшая школа экономики, 2014.

Какаева А.Е., Дуненкова Е. Н. Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием. — М.: Дело, 2015.

Каммингс С. Реконструкция стратегии. Пер. с англ. — М.: Гуманитарный центр, 2013.

Кандрашина Е. А. Финансовый менеджмент: Учебник / Е. А. Кандрашина. — М.: Дашков и К, 2013.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2013.

Катькало В. С. Эволюция теории стратегического менеджмента. — 2-е изд. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2014.

Кириченко Т. В. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: Дашков и К, 2013.

Классики менеджмента / под ред. Б. Уорнера. Пер с англ. — СПб: Питер, 2001.

Ковалев В. В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2013. — 336с. Крогерус М., Чеппелер Р. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления. Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2015.

Лапин А. Н. Менеджмент: полевые опыты. — М.: Управление персоналом, 2015.

Ляско А. К. Стратегический менеджмент. Современный учебник. — М.: Дело, 2013. — 488с. Минцберг Г., Альстранд Б.

Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013.

Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / Е. В. Негашев. — М.: Инфра-М, 2016. — 367с. Оркина Е. А. Управление изменениями. — Ростов0на-Дону: Феникс, 2014.

— 192с. Орлова П. И. Бизнес-планирование: Учебник. — М.: Дашков и К, 2012.

Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2016.

Парахина В.Н., Максименко Л. С. Стратегический менеджмент. — М.: Кно.

Рус, 2014.

Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. — 12-е изд. Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2012.

Платов В.Я., Золотарева С. Е., Платова О. В. Технология стратегического планирования и управления. — М.: Дело, 2013.

Попов С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. — М.: Юрайт, 2014.

Райзберг Б.А., Туляков А. В. Стратегическое планирование и управление социально-экономическими объектами. — М.: Экономика, 2016. — 223с. Репин В. П. Бизнес-процессы. Моделирование. Внедрение, управление. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Румянцева Е. Е. Финансы организации: финансовые технологии управления предприятием: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 459с. Савельева Н. А. Стратегический менеджмент. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015.

Тарасов А. К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. — М.: Финансы и статистика, 2016.

Филатова Т.В., Брусов П. Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: Учебное пособие. — М.: Кно.

Рус, 2013.

Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дашков и К, 2013.

Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2016.

Ямалов И. Г. Моделирование процессов управления и принятия решений в условиях чрезвычайных ситуаций. — М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2013.

Приложения.