Пилотная часть проекта была реализована для менеджеров отдела продаж. Оценку эффективности от реализации пилотной части проекта Корпоративной Академии ООО «О'кей Групп» проведем с помощью корреляцонно-регрессионного анализа. Одновременно спрогнозируем ключевые показатели на будущие периоды.
Метод корреляционного и регрессионного анализа широко используется для определения тесноты связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости. Теснота связи между изучаемыми явлениями измеряется корреляционным отношением (для криволинейной зависимости). Для прямолинейной зависимости исчисляется коэффициент корреляции. Экономико-математические модели прогноза строятся в виде уравнений регрессии, в которых в качестве зависимой переменной величины (функции) выступает экономический показатель, в качестве независимых переменных (аргументов) — формирующие его факторы.
Объектами прогнозирования будут выступать следующие показатели (ключевые показатели):
— доход от продаж собственной торговой марки (ДПсоб),.
— денежные средства в товарах собственного производства (ДСтов) и.
— объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства (ДСраз).
В процессе моделирования должна быть установлена регрессионная зависимость исследуемых показателей, на ее основе должны быть определены количественные показатели тесноты связи между характеристиками и сделан прогноз на будущие периоды.
Исходные данные для прогнозирования. Для выполнения прогноза воспользуемся данными внутреннего учета исследуемой компании за восемь отчетных периодов 2015;2016 гг., которые представлены в таблице 3.
3.1.
Таблица 3.
3.1 — Исходные данные исследуемых показателей, тыс. руб.
Показатели 2015 год 2016 год 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Доход от продаж собственной торговой марки 19 172,00 18 981,00 18 751,50 17 270,50 12 783,00 12 690,00 61 962,00 56 849,90 Денежные средства в товарах собственного производства 8579,00 8693,00 9492,50 7772,50 7240,00 7935,50 9002,00 8314,05 Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства 24 208,00 24 420,00 24 187,00 21 591,00 18 727,00 18 594,00 68 125,00 65 584,15.
Корреляционный анализ. Корреляционный анализ используется для количественной оценки взаимосвязи двух наборов данных. На основании данных таблицы 3.
3.1 построим корреляционную матрицу парных коэффициентов корреляции и определим характер связи между ними.
Линейный коэффициент корреляции изменяется в пределах от -1 до +1, т. е. -1 1. Чем ближе коэффициент корреляции r к 1, тем сильнее связь между рассматриваемыми показателями.
r = =. (3.
3.1).
Полученные коэффициенты представлены в таблице 3.
3.2.
Таблица 3.
3.2. — Корреляционная матрица парных коэффициентов корреляции Показатели Доход от продаж собственной торговой марки Денежные средства в товарах собственного производства Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства Доход от продаж собственной торговой марки 1 0,347 0,999 Денежные средства в товарах собственного производства 0,347 1 0,332 Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства 0,999 0,332 1.
Коэффициент корреляции между показателем «Доход от продаж собственной торговой марки» и «Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства» составляет 0,999. Это говорит о том, что связь между показателями достаточно сильная и прямая.
Коэффициент корреляции между показателем «Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства» и «Денежные средства в товарах собственного производства» составляет 0,332. Это говорит о том, что связь между показателями прямая, но слабая.
Моделирование показателей. Построим модели изменения показателей во времени, которые характеризуют линейную зависимость.
На основании данных, представленных в таблице 3.
3.1, построим графики изменения показателей от времени, а также построим линии трендов.
Моделирование показателя.
«Доход от продаж собственной торговой марки (ДПсоб)».
Модель зависимости показателя «Доход от продаж собственной торговой марки» от времени имеет следующий вид:
ДПсоб = 2880,08 + 5428,31t. (3.
3.2).
Аналитическая кривая задана уравнением:
yt = a + bt. (3.
3.3).
Коэффициенты a и b находим из системы уравнений:
. (3.
3.4).
Временная зависимость показателя «Доход от продаж собственной торговой марки» представлена на рисунке 3.
3.2.
Рисунок 3.
3.2. — Временная зависимость показателя «Доход от продаж собственной торговой марки».
Прогнозные значения показателя «Доход от продаж собственной торговой марки» за четыре квартала 2017 года имеют следующие значения:
1 квартал = 51 734,90 тыс. руб.;
2 квартал = 57 163,21 тыс. руб.;
3 квартал = 62 591,53 тыс. руб.;
4 квартал = 68 019,84 тыс. руб.
Моделирование показателя.
«Денежные средства в товарах собственного производства (ДСтов)».
Модель зависимости показателя «Денежные средства в товарах собственного производства» от времени имеет следующий вид:
ДСтов 8673,91 — 65,63t. (3.
3.5).
Аналитическая кривая задана уравнением:
yt = a + bt. (3.
3.6).
Коэффициенты a и b находим из системы уравнений:
(3.
3.7).
Временная зависимость показателя «Денежные средства в товарах собственного производства» представлена на рисунке 3.
3.3.
Рисунок 3.
3.3 — Временная зависимость показателя «Денежные средства в товарах собственного производства».
Прогнозные значения показателя «Денежные средства в товарах собственного производства» за четыре квартала 2017 года имеют следующие значения:
1 квартал = 8083,22 тыс. руб.;
2 квартал = 8017,59 тыс. руб.;
3 квартал = 7951,96 тыс. руб.;
4 квартал = 7886,33 тыс. руб.
Моделирование показателя.
«Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства (ДСраз)».
Модель зависимости показателя «Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства» от времени имеет следующий вид:
ДСраз = 7009,07 + 5815,66t. (3.
3.8).
Аналитическая кривая задана уравнением:
yt = a + bt. (3.
3.9).
Коэффициенты a, b и c находим из системы уравнений:
. (3.
3.10).
Временная зависимость показателя «Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства» представлена на рисунке 3.
3.4.
Рисунок 3.
3.4. — Временная зависимость показателя «Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства».
Прогнозные значения показателя «Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства» на четыре квартала 2017 года имеют следующие значения:
1 квартал = 59 349,97 тыс. руб.;
2 квартал = 65 165,63 тыс. руб.;
3 квартал = 70 981,28 тыс. руб.;
4 квартал = 76 796,94 тыс. руб.
Прогнозные сценарии динамики анализируемых показателей за первый квартал 2017 года по моделям регрессии, ошибки аппроксимации, оптимистические, пессимистические прогнозы и процентные приросты представлены в таблице 3.
3.5.
Качество моделирования оцениваем с помощью показателя средней ошибки аппроксимации, который рассчитывается по формуле:
100%, (3.
3.11).
где yi — значение аппроксимирующей функции;
n — число рассматриваемых значений;
m — число параметров уравнения регрессии.
Средняя ошибка аппроксимации зависимости всех величин от времени представлена в таблице 3.
3.5.
Таблица 3.
3.5 — Прогнозные сценарии динамики исследуемых показателей.
на 1 квартал 2017 года, тыс. руб.
Показатели Значение 4 кв. 2016 г. Прогноз на 1 кв. 2017 г. Процентные приросты, % Ошибка аппроксимации, % Оптимистический прогноз Пессимистический прогноз Доход от продаж собственной торговой марки 56 849,90 51 734,9 -9,00 54,85 51 789,75 51 680,05 Денежные средства в товарах собственного производства 8314,05 8083,22 -2,78 8,38 8091,60 8074,84 Объем денежных средств компании, вложенных в разработку товаров собственного производства 65 584,15 59 349,97 -9,51 36,94 59 386,91 59 313,03.
Таким образом, качество аппроксимации можно оценить как достаточно хорошее (ошибки аппроксимации большие, но приемлемые).
С целью оценки эффективности работы менеджеров отдела продаж используем показатель эффективности, который рассчитаем как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базовым значениям конечных результатов деятельности, взвешенным с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.
Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:
(3.
3.12).
где n — число частных показателей эффективности;
Пi — частный i-й показатель эффективности, баллы;
Вi — весовой коэффициент i-го показателя, доли.
Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:
если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;
если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;
если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;
если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной.
В рамках данного исследования была произведена оценка работы персонала до проведения обучения в Корпоративной Академии и после.
Результаты таковы: до обучения: П = 99 баллов; после обучения: П = 104 балла.
Критериями оценки послужили: рост объема продаж товаров собственной торговой марки; владение навыками общения с клиентами;
Таким образом, показатели эффективности работы персонала возросли.
Заключение
.
В заключение данной дипломной работы можно сделать следующие выводы.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через систему эффективного кадрового планирования и реализуемую на практике кадровую политику.
Кадровое планирование представляет собой эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приема на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал Кадровая политика представляет собой главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Главным объектом кадровой политики организации является персонал (кадры).
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации.
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации.
Рассмотрение вопросов кадрового планирования и кадровой политики в данной работе было представлено на примере ООО «О'кей Групп». Компания ООО «О'кей Групп» входит в число крупнейших розничных сетей России, работает на рынке с 2002 года.
Проведенный анализ системы кадрового планирования и реализуемой на практике кадровой политики позволяет отметить следующее.
Главная задача кадрового планирования и реализуемой на практике кадровой политики исследуемой компании заключается в создании коллектива профессионалов, способного обеспечить решение задач стратегического развития компании.
В ООО «О'кей Групп» разработана политика развития, рассчитанная на реализацию в период с 2017 по 2020 гг.
Сотрудники ООО «О'кей Групп» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений; отношения внутри коллектива — доброжелательные; наблюдается клиентоориентированность сотрудников ООО «О'кей Групп».
Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет последнему безоговорочно рассчитывать на моральную поддержку работников. Существует система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания.
4. В ООО «О'кей Групп» сложилась демократическая модель управления. Принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов.
5. Вопросы управления кадрами входят в зону ответственности отдела по работе с персоналом, который является структурным подразделением ООО «О'кей Групп».
6. В общей численности персонала преобладают специалисты с высшим образованием, и с каждым годом численность высококвалифицированных работников растет. Также тенденция роста заметна и для сотрудников, имеющих высшее профильное образование.
7. Среди сотрудников ООО «О'кей Групп» преобладают работники, стаж которых от 5 до 10 лет, при чем за рассматриваемые три года доля данных сотрудников в общей численности персонала растет. Причина этого заключается в том, что при сокращении штатов, увольняют чаще всего молодых сотрудников, а также специалистов предпенсионного возраста.
8. В численности сотрудников исследуемой компании, преобладают лица в возрасте от 30 до 40 лет. В 2015 г. увеличилась численность молодых специалистов, это связанно с приемом на работу выпускников дневных отделений ВУЗов. Самой малочисленной из данных групп являются работники, возраст которых превышает 50 лет, удельный вес данной категории сотрудников составляет 2% на протяжении трех анализируемых периодов.
9. Показатели удовлетворенности, связанные с ожиданиями работников непосредственно относительно работы и организацией труда на предприятии, имеют достаточно низкий уровень, что, естественным образом, не может быть расценено положительно.
10. Наибольшую удовлетворенность у сотрудников исследуемого предприятия вызывают вопросы оплаты труда руководителей ООО «О'кей Групп» (индекс удовлетворенности — 0,9) и менеджмента среднего звена (индекс удовлетворенности — 0,6). Т. е. оплату данных работников сотрудники компании считают справедливой.
11. Наибольшую неудовлетворенность у сотрудников исследуемой компании вызывают моменты привязки размера заработка к прилагаемым трудовым усилиям сотрудников и к уровню образования, профессиональной подготовки и опыта работы.
12. В ООО «О'кей Групп» в части мотивации и стимулирования сотрудников присутствуют все стандартные инструменты. В любом случае выполняются требования действующего законодательства (например, выплата официальной заработной платы и ее индексация. Индексация заработной платы руководителя в связи с ростом розничных цен на товары и тарифов на услуги производится в порядке, установленном законодательством).
Слабо развито материальное неденежное стимулирование и вообще не развито нематериальное стимулирование.
13. Наиболее актуальными рисками для ООО «О'кей Групп» в области кадров являются:
— низкий образовательный уровень новых работников, что требует разработки отдельных дополнительных программ и не страхует от ошибок в работе;
— сильная зависимость системы подготовки кадров от норм действующего законодательства (задачи необходимо решать «здесь и сейчас»);
— редкая аттестация сотрудников;
— ограниченный бюджет на подготовку кадров;
— большая текучесть среди молодых специалистов.
Затраты на оплату труда в ООО «О'кей Групп» составляют 26,7%.
Зависимость между удовлетворенностью сотрудников ООО «О'кей Групп» в целом нынешней работой и типом мотивации незначима. Не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики, мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность.
Проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретают ныне особую актуальность.
Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идёт сокращение численности рабочих мест.
Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами.
В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного работника, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труда.
Подготовка и переподготовка кадров проводятся в рамках кадровой политики. При этом подготовка кадров представляет собой планомерную организованную подготовку квалифицированных специалистов для всех отраслей народного хозяйства. Переподготовка кадров — это подготовка имеющихся на предприятии работников с целью освоения ими новых знаний, умений и навыков.
Обучение персонала, как правило, имеет место при поступлении человека в организацию; перемещении на новую должность, изменении объема полномочий; выявлении у работника недочетов и некачественного выполнения обязанностей; смене технологий.
В качестве основной рекомендации по повышению квалификации сотрудников исследуемой компании предложено создать Корпоративную Академию, основанную на принципах «обучающейся организации».
Пилотная часть данного проекта была реализована среди менеджеров по продажам в 2016 году. Оценка результатов 2016 года показала, что эффективность работы персонала возросла, увеличилась мотивация сотрудников. В качестве рекомендации руководству ООО «О'кей Групп» предлагается расширить действие проекта Корпоративной Академии и на другие отделы.
Библиографический список.
Конституция Российской Федерации от 12.
12.1993г. с изменениями и дополнениями. Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28 399/.
Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001г. № 197-ФЗ (ред. от 30.
12.2015) с изменениями и дополнениями. Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/Cons_doc_law_34 683/.
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Синергия — Москва, 2012. — 656 c.
Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами; Речь — Москва, 2003. — 152 c.
Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию — Москва, 2012. — 320 c.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. — М.: изд-во «Экономика», 1998. — 150 с.
Васнев С. А. Кадровая статистика; НОУ ВПО МПСИ — Москва, 2011. — 152 c.
Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект — Москва, 2013. — 688 c.
Воробьева Е. М. Создание обучающейся организации как направление современного менеджмента // Режим доступа:
http://elib.bsu.by/bitstream.
Гарвин Д. А. Создание научающейся организации // Управление знаниями. Хрестоматия. / пер. с англ. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010.
Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко — Москва, 2012. — 392 c.
Добреньков В. И., Жабин А. П., Афонин Ю. А. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход; КДУ — Москва, 2009. — 360 c.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1999.
Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб.
пособие. Ч.2 — СПб.: СПбГУЭФ, 1998.
Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт — Москва, 2013. — 368 c.
Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами; Феникс — Москва, 2008. — 416 c.
Кабашов С. Ю. Морально-этические и правовые основы государственного и муниципального управления. Профессиональная этика, кадровая политика, планирование карьеры и противодействие коррупции; Дело АНХ — Москва, 2009. — 216 c.
Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами; Питер — Москва, 2012. — 208 c.
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект — Москва, 2012. — 788 c.
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект — Москва, 2014. — 608 c.
Книга работника кадровой службы/Под ред. Е. В. Охотского, В. М. Анисимова. — М.: «Издательство"Экономика», 1998. — 494 с.
Лившиц, С.Б.; Назаров, Н.С.; Суров, В. Ф. Кадровая служба; Л.: Лениздат — Москва, 1985. — 124 c.
Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации // Режим доступа:
http://www.top-personal.ru/issue.html?2178.
Митина А. М. Теория «обучающейся организации» в современной зарубежной андрагогике // Режим доступа:
http://vestnik.osu.ru/20034/28.pdf.
Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт — Москва, 2014. — 444 c.
Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика.
Официальный сайт МЧС России. Режим доступа:
http://www.mchs.gov.ru/.
Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — М., 2002.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник. — М., 1998. — 278 с.
Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия; Гросс.
Медиа, РОСБУХ — Москва, 2008. — 424 c.
Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп-бизнес, 2003.
Скворцова В. С. Концепция обучающейся организации и ее применение в практике менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL:
http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3844
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб., 2000.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа"Интел-Синтез», 1999 — 384 с.
Терехина И. Е. Согласование кадровой политики со стратегией организации // «Студенческие научные исследования». Режим доступа:
http://student.snauka.ru/2014/04/2188.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М., 1995.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Дело АНХ — Москва, 2009. — 128 c.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом «Дело» РАНХиГС — Москва, 2013. — 128 c.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 7; Издательский дом «Дело» РАНХиГС — Москва, 2013. — 104 с.
Турчинов А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. — М.: Издательство «Флинта», 1998.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 296 с.
Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 512 с.
Управление персоналом/Под ред. А. Я Кибанова и Л. В. Ивановской. — М.: ПРИОР, 1999. — 352 с.
Управление персоналом/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 1999. — 432 с.
Управление человеческими ресурсами; Юрайт — Москва, 2012. — 528 с.
Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ — Москва, 2010. — 272 c.
Чуланова О.Л., Тимченко Я. А. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, № 1 (2016). Режим доступа:
http://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pdf.
Kurshiyeva N.M. Modern status and dynamics of staff potential formation in state and potential formation in state and municipal service // Режим доступа:
http://vestnik.uapa.ru/en/issue/2013/01/06/.
Приложения Приложение 1.
Таблица 1 — Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики Тип стратегии организации Уровень планирования долгосрочный (стратегический) среднесрочный краткосрочный (оперативный) Открытая кадровая политика Предпринима-тельская Привлечение молодых перспективных профес-сионалов. Активная политика информи-рования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты Динамического роста Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах.
Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала Прибыльности Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) Ликвидационная Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия.
Установление контактов с фирмами по трудоустройству Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, програм-мам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации Поиск перспективных специалистов Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи Закрытая кадровая политика Предпринима-тельская Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых Динамического роста Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала.
Разработка социальных программ Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» — совмещение Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Круговорота Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.
Приложение 2.
Вероятность наступления.
2 4.
0,75.
0,5.
1 3 5.
Существенность последствий, балл.
5 8 9 10.
