Каждый эксперт оценивает вероятность наступления риска, основываясь на следующей системе оценок:
0 — несуществующий риск;
25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;
50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;
75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;
100 — рисковая ситуация наступит наверняка. Сумма весов по всем рискам должнаравняться 1. Итоговая оценка риска представляет собой среднее арифметическое отзначений выставленных экспертами. Данные, полученные от экспертов, сведены в таблицу 29. Таблица 29 — Результаты опроса экспертов по стратегии 1Группа рисков.
РискиВес, (Wi)Эксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговаяоценка (Vi)Рыночные риски.
Рост конкурентов0,2 550 255 041,7Производственные риски1) несоответствие квалификации персонала требованиям производства0,150 252 516,7Финансовые риски1) Инфляционные процессы0,151 007 510 091,72)Срыв исполнения проекта по срокам0,250 505 050,0Прочие.
Влияние человеческого фактора0,2 525 505 041,7Таблица 30 — Результаты опроса экспертов по стратегии 2Группа рисков.
РискиВес, (Wi)Эксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговаяоценка (Vi)Рыночные риски.
Демографические течения0,225 252 525,0Производственные риски1) несоответствие квалификации персонала требованиям производства0,4 550 255 041,7Финансовые риски.
Инфляционные процессы0,3 575 757 575,0Таблица 31— Результаты опроса экспертов по стратегии 3Группа рисков.
РискиВес, (Wi)Эксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговаяоценка (Vi)Производственные риски.
Нарушение денежного баланса0,3 525 502 533,3Финансовые риски.
Инфляционные процессы0,3 550 505 050,0Инвестиционные риски.
Срыв исполнения проекта по срокам0,32 502 516,7На основании полученных данных рассчитывается балльная оценкарискованности стратегической альтернативы по формуле (5)R = ∑W (i)*V (i) (5)где Vi — балльная оценка i-го риска;Wi — вес i-го риска. Расчет балльной оценки рисков:
1.Маркетинговая стратегия: 0,25*41,7+0,15*16,7+0,15*91,7+0,2*50+0,25*41,7=47,08бальная оценка составила от 30 до 50 балов — то стратегия средне рискованная;
2.Финансовая стратегия:
0,2*25+0,45*41,7+0,35*75=50бальная оценка составила от 30 до 50 балов — то стратегия средне рискованная;
3.Стратегия в области персонала:
0,35*33,3+0,35*50+0,3*16,7=34,2бальная оценка составила от 30 до 50 балов — то стратегия средне рискованная;
Затем проводится расчет и ранжирование простых рисков в общей рискованностипроекта [12]. Из каждой группы рисков выбирается по два наиболее значимых риска. Таблица 32 — Бальная оценка рисков стратегической альтернативы.
ГруппаРиски.
Балльная оценка, Wi∙ ViРиск, %Финансовые риски1) Инфляционные процессы91,726,8Финансовые риски2) Срыв исполнения проекта по срокам50,014,6Финансовые риски.
Инфляционные процессы75,022,0Производственные риски1) несоответствие квалификации персонала требованиям производства41,712,2Финансовые риски.
Инфляционные процессы50,014,6Производственные риски.
Нарушение денежного баланса33,39,8 341,7100.
Наибольший риск представляет финансовая группа, инфляционные процессы. В каждой из исследуемых стратегий риск инфляции составляет от 15 до 26% от общей доли рисков.
6 Выбор и реализация стратегии развития предприятия.
Сравнение стратегических альтернатив и выбор наиболее оптимальной представлено в таблице 33. Таблица 33 — Параметры стратегических альтернатив.
СтратегическиеальтернативыЗатраты, тыс. руб. Эффект (Чистаяприбыльнарастающимитогом, тыс. руб) Риски, баллы.
Срокиреализации, годы.
Маркетинговая800 213 147,12,5Финансовая1 000 209 934,22,5Управление персоналом8 622 131 502,5По результатам проведенного анализа выбора стратегии можно заключить, что все три стратегии развития компании дополняют друг друга. Каждая их стратегических альтернатив приносит доход на указанный период (2,5 года) в пределах 2100 млн .руб. нарастающим итогом. Уровень рисковых ситуаций средний. Наибольшее влияние оказывает инфляция, недостаток профессионализма, опасность срыва договоров. По мнению автора, необходимо развитие компании по трем направлениям:
разработка мероприятий в области развития рекламы и маркетинга;
— повышение профессионализма сотрудников компании;
— укрепление финансовых позиций фирмы. Проанализировав состояние предприятия, оценив уровень ее конкурентоспособности автор данной работы предлагает осуществить ряд мероприятий. Целью предлагаемых мероприятий по совершенствованию функционирования и управления конкурентоспособностью предприятия является:
повышение прибыльности компании;
— повышение сервиса обслуживания;
— организация и осуществление высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки;
— снижение затрат на доставку и реализацию товаров. Пути повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции предлагаются по двум основным направлениям:
маркетинговые исследования;
— развитие рынка и повышение качества обслуживания. Основными мероприятиями в области маркетингового исследования предлагаются:
установление нормативов конкурентоспособности по параметрам: качество товара, цена, условия доставки и продажи и другие;
мероприятия в области повышения конкурентоспособности. Предлагаемые нормативы конкурентоспособности товара на рынке приведены в таблице 34 [13]. По уровню конкурентоспособности наиболее весомый вклад имеет качество услуг, повышение уровня сервиса обслуживания. Таблица 34 — Нормативы конкурентоспособности товара по интегральной оценке.
Факторы, влияющие на сбыт товара.
Весомость фактора в баллах.
Оценка в настоящее время.
Интегральная оценка в баллах.
Оценка в сравнении конкурентов (будущая оценка) Интегральная оценка в баллах.
Качество услуг3 541 405 175.
Разнообразие ассортимента10 440 550.
Способы продажи10 330 440.
Способы доставки15 460 575.
Цена2 541 004 100.
Условия оплаты5 525 525.
Интегральная оценка100 395 465Рост разнообразия ассортимента поднимает конкурентоспособность услуг на 10 баллов, расширение способов доставки товаров клиентам — на 15 баллов. Итого интенсивный рост показателей функционирования фирмы повысит уровень конкурентоспособности на 70 баллов. Одним из основных методов продвижения товара на рынке является реклама и стимулирование сбыта. Цель рекламы — продажа продукта. Реклама должна донести до потребителя продукта отличие этого товара от аналогов и объяснить покупателю, почему следует покупать именно этот продукт. Разрабатываемый комплекс рекламных мероприятий на фирме включает в себя:
определение целей рекламной компании: доведение до потенциального покупателя отличительных особенностей продукта ;
— выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия: газеты, рекламные баннеры, издательская литература (брошюры, буклеты, статьи о компании, ее особенностях развития и достижениях);
— выбор носителя рекламы, учесть охват территории, аудитории, тариф на рекламные услуги, индекс избирательности;
— организация выставок, участие в выставках, организуемых администрацией города, международных выставках;
— составление плана-графика рекламной компании (носители рекламы, время, частота сообщений);
— расчет затрат на рекламные мероприятия. По всем предлагаемым направлениям функционирования хозяйственной деятельности в области маркетинга, рекламы, качества продукции компания достигнет определенного роста, повышения эффективности и конкурентоспособности. Стратегическое финансовое развитие фирмы планируется осуществлять по четырем основным направлениям:
повышение финансовой устойчивости за счет изменения структуры финансовых активов и финансового результата;
— снижение ресурсоемкости, пересмотр структуры затрат;
— совершенствование технической оснащенности производственных участков, рост производительности труда;
— изыскание средств на стратегическое развитие маркетинга, повышение конкурентоспособности с целью увеличения количества услуг. Пути совершенствования финансовой системы в целях укрепления устойчивости компании предлагаются следующие:
1)пополнение собственных средств путем привлечения инвесторов и спонсоров;
2)изменение структуры финансовых активов путем уменьшения дебиторской задолженности;
3)рост высоколиквидных активов за счет вложения средств в финансовые инвестиции. Автором работы предлагается рассмотреть несколько направлений развития организации в области управления персоналом персонала:
структура управления;
— система материального стимулирования;
— повышение удовлетворенности трудом;
— обучение персонала;
— регулярный анализ использования труда персонала. Всистеме материального стимулирования необходимо принципиально изменить подход к формированию материального вознаграждения, а именно: — работник должен стремиться зарабатывать премию, знаю при этом, что при более интенсивном труде и росте качества он получит более высокий размер премиальных выплат;
влияние субъективного фактора за счет внедрения организационно-технических методов, показатели учета премирования автоматизировать с помощью ЭВМ. Конкретные мероприятия по реализации стратегии с указанием исполнителей и сроков приведены в таблице 35. Таблица 35 — Перечень мероприятий по реализации стратегии.
МероприятияНаименованиеотдела.
Ответственное лицо.
Срокиорганизация и осуществление высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки.
Отдел маркетингаруководитель отдела2 квар 2015 годаповышение качества обслуживаниямаркетолог3 кварт 2014 г. рекламные мероприятия сотрудники отдела3 квар 2015 г. пополнение собственных средств путем привлечения инвесторов и спонсоров.
Финансовый отделэкономисты, менеджера по продажам3 кварт 2014 г. изменение структуры финансовых активов путем уменьшения дебиторской задолженностифинансист2 квар 2015 годарост высоколиквидных активов за счет вложения средств в финансовые инвестициифинансист3 квар 2015 г.
Заключение
.
Целью работы является разработка направлений стратегического развития торговой компании и формирование стратегии расширения деятельности. Был проведен анализ хозяйственной деятельности торговой компании. Выявлено, что Общество с ограниченной ответственностью «Кристалл» создано с целью осуществления коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Основными направлениями деятельности компании является организация розничной торговли, оказание качественных услуг, обеспечение удобства покупателей при приобретении товаров и услуг. Анализ основных показателей деятельности свидетельствует о росте объемов продаж (5,4%), о росте прибыли (8,5%), рентабельности (2,9%). Анализ внешней и внутренней среды проводился с помощью перекрестного SWOT-анализа. Выявлено, что ситуация спада в российской экономике существенно ухудшает перспективы роста торговых предприятий, снижает возможности накопления капитала, вызывает необходимость разрабатывать стратегические направления для обеспечения стабильности и финансовой устойчивости фирмы. В разработку мероприятий по реализации стратегии включены действия в системе материального стимулирования, подбор и обучение персонала, совершенствование маркетинговой деятельности, роста финансовой устойчивости. Общая сумма затрат на весь проект улучшения деятельности компании составит 2700 тыс.
руб. Окупаемость проекта 2,5 года. Мероприятия по реализации стратегии рентабельны и прибыльны. Выявлены риски по внедрению стратегии, согласно которым особое внимание и контроль следует обратить на инфляционные процессы, влияние человеческого фактора и падение объемов вследствие срыва поставок. Уровень риска средний. На основании разработанных мероприятий определены функции и задачи исполнителей проекта, указаны сроки исполнения.
Список использованных источников
.
Публикации коллектива авторов или не имеющие автора, но имеющие редактора1. Ансофф, И. Стратегическое управление / М.: Питер, 1999 2. Армстронг, М. Менеджмент: методы и приемы / К.: Знания-Пресс, 2009. — 417 с.
3.Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учебник / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 237 с.
4.Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. — изд. 2-е, перераб.
и доп. — М.: Гардарики, 2005. — 389 с.
5.Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2011. 6. Ламбен, Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / СПб.: Наука, 2009.
7. Лунев, В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие / Изд 4-е, перераб. и доп. — М.: Финпресс, НГАЭ и У, 2011. 8. Портер, М. Э. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Э. Портер. -.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 454 с.
9. .Просветов, Г. И. Управление рисками: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г. И. Просветов. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 398 с.
10. Стратегическое планирование / под ред. Э. А. Уткина. — изд.
2-е, перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2011.
11 Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / изд. 9-е, перераб. и доп. — М.: Дело, 2010. — 391 с. 12. Хорин, А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. — М.: Эксмо, 2009 — 478 с.
13. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: учебник / Под общей ред.Л. А. Брагина. — М.:ИНФРА-М, 2013.
Публикации в периодическом издании (журнал, газета) или статьи из сборника (глава из книги).
14. Беликова М. Внутренняя и внешняя среда организации: статья // М. В. Беликов. — Финансы и кредит.- 2009. — № 9. — с.45−5215.
Шаститко, А. А. Конкурентная политика в период кризиса: статья // А. А. Шаститко, С. В. Авдашева, С. П. Голованов. — Вопросы экономики. — 2010. — № 3. — С.45 — 54Публикация в интернет-издании16.Официальный сайт электронной библиотеки: Режим доступа: [.
http://ru.wikipedia.org/wiki/]17.
http://elibrary.ru/item.asp?id=11 739 977 — сайт электроннойбибилиотеки18. Политика управления предприятием: теория и методология. Журнал «Российское предпринимательство: статья/ Экономика и управление. — Электронный ресурс. — Режим доступ а:[.
http://www.creativeconomy.ru/articles/]19. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Исскуство разработки и реализации стратегии: Учебник: пер. с англ.
— М.: ЮНИТИ, 2006. Электронная версия учебника.
http://www.torrentino.com/torrents/137 069.
Приложение 1Организационная структура ООО «Кристалл».
