За процесс разработки и реализация предупреждающих и корректирующих действий отвечает заместитель директора СМК, бухгалтер-аудитор и менеджер по качеству участвуют в данном процессе.
За процесс организации документооборота в части, касающейся внутренних аудитов, отвечает менеджер СМК, бухгалтер-аудитор СМК участвует в данном процессе, а начальник отдела получает информацию о ходе его выполнения.
Распределение функций в процессе проведения аудитов СМК приведено в таблице 2.8, составленной на основании исследования должностных инструкций специалистов отдела.
В таблице использованы следующие обозначения:
О — отвечает за выполнение функции;
У — участвует в выполнении функции;
П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные;
К — контролирует;
Р — принимает решение.
На основании данных таблицы 2.9 видно, что процесс проведения аудитов СМК предусматривает выполнение 9 функций. В гостинице должны быть предусмотрена процедура ежемесячной оценки качества работы сотрудников, непосредственно принимающих участие в процессах СМК. Для каждой должности должны быть определены соответствующие критерии и методика проведения оценки качества работы.
Соответствующие записи должны регламентироваться положением о мотивации сотрудников соответствующих структурных подразделений гостиницы.
Таблица 2.9.
Распределение функций в процессе проведения аудитов СМК (оперограмма процесса) Функции Исполнители Заместитель директора по качеству Аудитор по качеству Менеджер 1. Подготовка аудита Р, О К П 2. Проведение анализа требований Р, О У У, П 3. Сбор информации Р К, О П, У 4. Анализ результатов Р К О, У 5. Формирование отчетности Р К, О У 6. Разработка и учет документации Р К О, У 7. Согласование документации Р К О, У 8. Профилактические мероприятия разрабатываются Р К, О У 9. Реализуются профилактические мероприятия Р К, О У Рассмотрим должностные обязанности сотрудников отдела маркетинга.
Анализ требований к оказываемой услуге осуществляется сотрудниками отдела маркетинга, которые на основании разработанной концепции позиционирования гостиницы и маркетинговой стратегии проводят анализ и учитывают требования потребителей при анализе качества существующих услуг гостиницы и введении дополнительных услуг.
Для проведения анализа требований потребителей в отношении оказываемой услуги отделом маркетинга должны проводиться следующие исследования:
— анализ рынка гостиничных услуг;
— определение потребностей целевой группы гостей;
— определение уровня удовлетворенности клиентов;
— определение потребности и требований к основным и дополнительным услугам гостиницы.
Этапы работы Месяц 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Подготовительные мероприятия 1 Оценка существующей практики управления качеством, маркетингом и персоналом 2 Разработка плана внедрения стандартов качества, маркетинговых мероприятий, процедур работы с персоналом 3 Формирование политики в области управления качеством, маркетингом и персоналом 4 Формирование общей системы управления 5 Установление ответственности за процессы качества, маркетинга и продаж, управления персоналом 6 Обучение и повышение квалификации персонала Разработка и внедрение документов 7 Определение видов документов 8 Составление графика разработки и внедрения документов 9 Разработка документов 10 Внедрение документов 11 Контроль действенности составленных документов 12 Корректировка документов 13 Определение ответственности за формирование и анализ документации Сертификация системы качества обслуживания в гостинице 14 Определение возможного органа сертификации и выбор 15 Проведение сертификации Рисунок 2.9 — План внедрения мероприятий совершенствования обслуживания в гостинице В результате анализа требований потребителей к оказываемой услуге производится корректировка политик, соответствующие изменения вносятся в документы и доводятся до персонала.
Для организации информирования и получения обратной связи с клиентами гостиницы должны быть предусмотрены: внешний корпоративный сайт, информационные стенды, выпуск буклетов, центр обработки обращений клиентов (Контакт-центр), книги отзывов и предложений.
Для обеспечения функционирования СМК в соответствии с требованием стандарта в гостинице должны быть разработаны и внедрены следующие документы:
— политика и цели в области качества, Руководство по качеству;
— ассортиментная, ценовая, закупочная и кадровая политики;
— положение об управлении документацией и записями;
— положение о порядке проведения внутренних аудитов качества;
— регламенты и процедуры по управлению основными процессами (положения и инструкции, регламентирующие процессы и работу сотрудников подразделений).
Вся документация и записи в гостинице должны находиться под управлением в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:
2008.
Продолжительность разработки и внедрения документации системы качества составляет 12−14 месяцев. Примерная потребность в услугах консультантов оценивается в 20−30 чел/дней, то есть необходимы затраты на услуги консультантов.
По окончании разработки и внедрения системы качества органом по сертификации при участии консультантов может быть проведен предсертификационный аудит и определены направления доработки системы.
Для определения эффективности предложенных мероприятий необходимо определить изменение доходов и расходов гостиницы в результате их осуществления.
Изменение организационной структуры, прежде всего, приведут к изменению в фонде оплаты труда гостиницы.
В таблице 2.10 приведен расчет экономии фонда оплаты труда персонала гостиницы в связи с предлагаемыми мероприятиями.
Таблица 2.10.
Экономии фонда оплаты труда персонала гостиницы в связи с предлагаемыми мероприятиями Должность Числен-ность, чел. Оклад, руб. Месячный фонд оплаты труда, руб. Экономия фонда оплаты труда, тыс. руб.
2017 год 2018 год 2017 год 2018 год 2017 год 2018 год 1 2 3 4 5 6=2*4/1000 7=3*5/1000 8=7−6 Генеральный директор 1 1 83 900 83 900 84 84 0 Заместитель директора по СМК 0 1 0 71 315 0 71 71 Бухгалтер-аудитор 0 1 0 50 094 0 50 50 Менеджер СМК 0 1 0 45 896 0 46 46 Заместитель директора по обслуживанию гостей 0 1 0 67 351 0 67 67 Заместитель директора по АХЧ 0 1 0 64 000 0 64 64 Начальник службы приема, размещения и обслуживания гостей 1 1 64 000 56 000 64 56 -8 Менеджеры службы приема и размещения 2 2 47 520 47 520 95 95 0 Дежурные по этажам 0 4 0 35 000 0 140 140 Начальник службы бронирования номеров 1 0 47 000 0 47 0 -47 Начальник отдела маркетинга и продаж 0 1 0 56 000 0 56 56 Менеджеры службы продаж и бронирования номеров 2 2 39 000 40 950 78 82 4 Начальник отдел обслуживания номерного фонда 1 0 45 540 0 46 0 -46 Горничные 16 8 30 000 30 000 480 240 -240 Шеф-повар 1 1 45 540 45 540 46 46 0 Повара 3 2 38 000 38 000 114 76 -38 Официанты 5 3 29 700 29 700 149 89 -59 Бармены 2 2 29 700 29 700 59 59 0 Портье 2 2 29 700 29 700 59 59 0 Охранники 3 3 39 600 39 600 119 119 0 Главный бухгалтер 1 0 45 540 0 46 0 -46 Бухгалтера 2 0 37 620 0 75 0 -75 Начальник отдела снабжения 1 1 45 540 45 540 46 46 0 Специалисты отдела снабжения 2 2 37 620 37 620 75 75 0 Итого персонал 46 40 1681 1621 -60 В результате изменения месячного фонда оплаты труда персонала произойдет изменение годового фонда оплаты его труда и изменение суммы отчислений на социальные нужды. Годовой фонд оплаты труда в 2018 году составит: 1621 тыс. руб. * 12 месяцев = 19 446 тыс. руб.
Отчисления на социальные нужды за 2018 год составят:
19 446*30%/100% = 5834 тыс. руб.
Годовой фонд оплаты труда с отчислениями на социальные нужды в 2018 году составит:
19 446+5834 = 25 280 тыс. руб. На основании данных таблицы видно, что в 2018 году месячный фонд оплаты труда в гостинице снизится на 60 тыс. руб. Снижение фонда оплаты труда обусловлено снижением численности персонала по отдельным должностям, упразднением некоторых должностей. При этом введение новых должностей привело к росту фонда оплаты труда в гостинице. В итоге сумма снижения фонда оплаты труда превысила ее рост, что привело, в конечном счете, к экономии фонда оплаты труда.
Экономия годового фонда оплаты труда и отчислений на социальные нужды в результате осуществления предлагаемых мероприятий приведена в таблице 2.
11.
Таблица 2.11.
Экономия годового фонда оплаты труда и отчислений на социальные нужды в результате осуществления предлагаемых мероприятий, тыс. руб.
Показатели 2017 год 2018 год Экономия Годовой фонд оплаты труда 20 188 19 446 -722 Отчисления на социальные нужды 6050 5834 -217 Итого годовой фонд оплаты труда с отчислениями на социальные нужды 26 219 25 280 -939 На основании данных таблицы 2.11 видно, что в результате предлагаемых мероприятий экономия годового фонда оплаты труда составит 722 тыс. руб., а отчислений на социальные нужды 939 тыс. руб.
Расходы на реализацию предлагаемых мероприятий будут включать следующие затраты:
— затраты на консультационные услуги — 150 тыс. руб.;
— расходы на создание документации СМК — 10 тыс. руб.;
— расходы на обучение персонала — 50 тыс. руб.;
— расходы на организацию новых рабочих мест — 110 тыс. руб.
В сумме расходы на реализацию предлагаемых мероприятий составят:
150+10+50+110=320 тыс. руб.
С учетом дополнительных расходов экономия от снижения фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды снизится на 320 тыс. руб. и составит:
939−320 = 619 тыс. руб.
Рассмотрим доходы по предлагаемым мероприятиям.
В результате внедрения отдела продаж количество клиентов гостиницы вырастет, что приведет к росту количества занятых койко-мест на 3% или на:
75 809 койко-мест * 3%/100% = 2274 койко-мест.
В результате внедрения системы менеджмента качества количество клиентов гостиницы вырастет и приведет к росту занятых койко-мест на 2% или на: 75 809 * 2%/100% = 1516 койко-мест.
Средняя цена койко-места составила в 2017 году 1230 руб.
В итоге прирост выручки от реализации услуг составит:
(2274+1516)*1230/1000=4662 тыс. руб.
Выручка в 2018 году составит:
99 369+4662 = 104 031 тыс. руб.
Прирост выручки в относительном выражении составит:
4662/99 369*100% = 4,69%.
В связи с ростом выручки от продаж переменные затраты гостиницы также вырастет на 4,69%, то есть на:
63 451*4,69%/100% = 2976 тыс. руб.
Планируемые переменные затраты в 2018 году составят:
63 451+2976=66 427 тыс. руб.
Планируемые постоянные затраты составят:
28 127−619=27 508 тыс. руб.
На основании приведенных расчетов составим планируемый отчет о финансовых результатах гостиницы за 2018 год в таблице 2.12: затраты предприятия вырастут на:
2976−619=2357 тыс. руб. и составят:
91 578+2357=93 935 тыс. руб.
Таблица 2.12.
Планируемый отчет о финансовых результатах гостиницы за 2018 год Показатели Значения, тыс. руб. Изменение 2017 год (факт) 2018 год (план) тыс. руб. % Выручка от продаж 99 369 104 031 4662 4,69 Затраты от продаж 91 578 93 935 2357 2,57 -переменные затраты 63 451 66 427 2976 4,69 -постоянные затраты 28 127 27 508 -619 -2,20 Прибыль от реализации услуг 7791 10 096 2305 29,58 Прибыль от реализации услуг составит:
104 031−93 935 = 10 096 тыс. руб.
Прибыль предприятия увеличится на 2305 тыс. руб. или на 29,58% по сравнению с прошлым годом, что свидетельствует о том, что предлагаемые мероприятия эффективные.
Планируемые показатели рентабельности в результате предлагаемых мероприятий приведены в таблице 2.
13.
Таблица 2.13.
Планируемые показатели рентабельности в результате предлагаемых мероприятий Показатели Значения, тыс. руб. Изменение 2017 год (факт) 2018 год (план) тыс. руб. Выручка от продаж 99 369 104 031 4662.
Затраты от продаж 91 578 93 935 2357.
Прибыль от реализации услуг 7791 10 096 2305.
Рентабельность продаж, % 7,84 9,70 1,86 Рентабельность услуг, % 8,51 10,75 2,24 На основании данных таблицы видно, что рентабельность продаж вырастет на 1,86%, а рентабельность услуг вырастет на 2,24%.
Экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит 2305 тыс. руб.
Прирост затрат по предлагаемым мероприятиям составят:
2305/2357*100% =97,79%.
Таким образом, рассматриваемые мероприятия эффективные. Экономический эффект от их осуществления составит 2305 тыс. руб., а их эффективность составит 97,79%.
В социально-экономическом плане их эффективность будет выражаться в росте заинтересованности персонала в качественном обслуживании гостей, росте удовлетворенности гостей качеством обслуживания гостиницы, лучшим управлением процессом обслуживания гостей, улучшением морально-психологического климата в трудовом коллективе.
Заключение
.
Исследование теоретических основ формирования организационной структуры предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса делаем следующие выводы.
В настоящее время основными тенденциями гостиничного рынка являются следующие тенденции:
— углубление специализации гостиничных предприятий;
— развитие международных гостиничных сетей и малых гостиниц;
— расширение ассортимента гостиничных услуг;
— усиление конкуренции на гостиничном рынке.
Структура управления определяется как форма разделения и кооперации осуществляемой управленческой деятельности, в процессе управления которой происходит управление по функциям, которые направлены на достижение поставленных перед организацией целей и задач.
Элементы, входящие в структуру управления находятся во взаимной зависимости друг от друга. Поэтому изменения, возникшие в одном из них, требуют необходимости изменения остальных.
Цель любого бизнеса, в том числе и гостиничного, — извлечение прибыли. Достижение данной цели предполагает выполнение ряда задач и обеспечивается построением и изменением соответствующих внешних условий и внутренних ресурсов структуры организации предприятия гостеприимства.
Особое значение в эффективном функционировании организации приобретает внутренняя структура её строения, так как именно посредством структуры и её изменений организация адаптируется к изменяющимся условиям бизнеса.
В настоящее время в гостиничном бизнесе для осуществления управления выделяются линейная, функциональная, линейно-функциональная структура, дивизиональная и матричная структура. Особенности их построения зависят от размеров гостиницы, концепции управления гостиницей и предоставления ей услуг своим клиентам, а также обслуживаемой категорией клиентов гостиницы — туристические группы, корпоративные клиенты, индивидуальные туристы.
В данной работе для совершенствования организационной структуры гостиницы был использован процессный подход.
В процессе исследования процессов функционирования гостиницы было предложено совершенствование процессов:
— оценки качества услуг гостиницы;
— оказания маркетинговых услуг;
— процесса управления персоналом.
Подобные изменения потребовали изменений в организационной структуре гостиницы, разработки документов функционирования системы менеджмента качества, функционирования отдела кадров и маркетинга.
Описанные изменения приведут к снижению фонда оплаты труда в гостинице, а также повышению качества услуг гостиницы, что значительно меньше затрат на их внедрение и свидетельствует об их эффективности.
Предлагаемые мероприятия окажут положительное влияние на качество оказываемых гостиницей услуг и приведут, в конечном итоге, к росту выручки и прибыли компании.
Список источников.
Гражданский кодекс Российской Федерации (части 1, 2,3) официальный текст, — М.: «Издательство Элит», 2018. — 384с.
Российская Федерация. Правительство. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14 — ФЗ // Российская газета.
— 1998. — 17 февраля. — С.3 — 6.
Российская Федерация. Правительство. О потребительской кооперации, потребительских обществах, их союзах в Российской Федерации: Федеральный закон от 11 июля 1997 г, № 97 — ФЗ (с изменениями и дополнениями от 28 апреля 2000 № 54 -ФЗ) // Российская газета. ;
1997. — 17 июля. — С.4−6; 2000.
— 4 мая. — С.
4.
Розничная торговля. Классификация предприятий: ГОСТ Р 51 773 — 2001. -Введ. 2002 — 01. — 01. М.: Изд-во стандартов, 2018. — 27 с.
Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. — М.: ВИРАР, 2017.-208 с.
Балашева Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса.
М.: Вершина, 2015.-176с.
Барышев А. Ф. Маркетинг в туризме и гостеприимстве: учебное пособиеМ.: Финансы и статистика, 2018. — 526 с.
Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М.: Аспект Пресс, 2015. — 312 с.
Введение
в гостиничный туристический бизнес/ Под ред.Кошиль.
К.: 2015. — 189 с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. -М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2017. — 428 с.
Волков А. Б. Экономика гостиничного бизнеса. — М.: Феникс, 2017. — 285 с.
Волков Ю. В. Технология гостиничного обслуживания. Ростов. Феникс. 2017. 384с.
Волченко Т. Информационные технологии гостиничного бизнеса. //Пять звезд", — 2015, — № 3. — С.
5.
Головлева Е. Л. Основы рекламы. — Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2017.
Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-ое изд, перераб. И доп. — М.: изд-во «Финпресс», 2017. с. 135.
Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Финпресс, 2015. — 238 с.
Гольман И. А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация. — М.: Гелла Принт, 2014.
Гостиничный и туристический бизнес/ Под ред. Проф. А. Д. Чудновского. — М.: ЭКМОС, 2018. — 352 с.
Елканова Д. И, Осипов Д. А., Романов В. В., Сорокина Е. В. Основы индустрии гостеприимства. — М.: Юнити-Дана, 2018. — 542 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: БТЭУ, 2017. — 284 с.
Катькало В.С., Мукба В. Н. Международные гостиничные сети //Вестник Санкт — Петербургского университета 2015.
Вып.4 с3.
Ковалев, В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Велби, 2015.- 424 с.
Кохно П. А., Микоюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2017. — 280 с.
Кузнецов Ю В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2015. — 524 с.
Лопатинская И. В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей услуг // Маркетинг в России за рубежом. 2017. № 3.
Лукьянова Л.Г., Дорошенко Т. Т., Минич И. М. Унифицированная технология гостиничных услуг: -К.: Высшая шк., 2015. — 264 с.
Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для проф. Образования. М: Издательский центр, 2015. — 208с.
Манько А. А. Влияние структурных трансформаций на функционирование и развитие организаций. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2018. — № 4.
Медлик С. Гостиничный бизнес. Учебник для студентов ВУЗов, обучающимся по специал. сервиса М: Юнити Дана — 2015. — 239с.
Медлик С., Ингхрам Х. Гостиничный бизнес. — М: Юнити-Дана, 2015. -224 с.
Мильнер Б. З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2015. — 362 с.
Музыкант В. Л. Маркетинговые основы управления коммуникациями — М.: Эксмо, 2015. -832 с.
Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2011. — 348 с.
Панкратов Ф.Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность// Ф. Г. Панкратов, И. М. Синяев — М.: ИНФРА-М — 2015. — 223 с.
Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: Пособие.
М.: Экоперспектива. 2015.-303с.
Романов А.А., Панько А. В. Маркетинговые коммуникации — М.: Эксмо, 2015. -432 с.
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: Новое знание, 2015.- 704 с.
Смирнова М. Формирование гостиничной сети: концепция, методы, практика //Гостиничное дело. — 2015. — № 11. — С.
2.
Ступин И. Хотельеры выходят из спячки //Эксперт. — 2018. — № 11 с30−35.
Суслова И. Структура корпоративного имиджа гостиничного предприятия //Маркетинг услуг, — 2015, — № 4. — С. 12.
Сухорукова А.М., Бекетова О. Н. Бизнес-модель в теории реструктуризации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2018. — № 3.
Туватова В. Е. Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе //Маркетинг в России и за рубежом, — 2018, — № 1(63). — С.
21.
Уокер Дж.Р.
Введение
в гостеприимство: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 607 с.
Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Салиматина Н. А. — М.: Инфра-М, 2017. — 542 с.
Управление современными гостиничными комплексами /Под ред. Дорогунцова С. И. -К.: 2017. — 157 с.
Уэллс У., Беркет Дж., Мориарти С. Реклама: принципы и практика. — СПб.: Питер, 2015. — 361 с.
Филипповский Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. — М.: Финансы и статистика, 2017. — 346 с.
Христофоров А. Особенности формирования комплекса маркетинговых коммуникаций на предприятиях сферы услуг //Маркетинг услуг, — 2017, — № 4. — С. 14.
Шарков Ф. И. Реклама в коммуникационном процессе. -М.: Дашков и К, 2017.
Янкевич В.С., Безрукова Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: Российский и международный опыт. — М: Финансы и статистика, 2018. — 216 с.
Хуранов А.Б. и др. Управление качеством обслуживания в гостиницах /.
http://elibrary.ru/download/20 593 240.pdf.
Мысова О. С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничного менеджмента /.
http://elibrary.ru/download/30 452 096.pdf.
Приложение 1 Численность персонала отеля за 2015;2017 годы.
Должность 2015 год 2016 год 2017 год Генеральный директор 1 1 1 Начальник службы приема и размещения 1 1 1 Менеджеры службы приема и размещения 3 3 3 Начальник службы бронирования номеров 1 1 1 Менеджеры службы бронирования номеров 2 2 2 Начальник отдел обслуживания номерного фонда 1 1 1 Горничные 10 14 16 Шеф-повар 1 1 1 Повара 3 3 3 Официанты 5 5 5 Бармены 2 2 2 Портье 2 2 2 Охранники 3 3 3 Главный бухгалтер 1 1 1 Бухгалтера 2 2 2 Начальник отдела снабжения 1 1 1 Специалисты отдела снабжения 2 2 2 Итого персонал 41 45 47.
Приложение 2 Динамика месячного фонда оплаты труда в отеле Должность Месячный фонд оплаты труда, тыс. руб. 2015 год 2016 год 2017 год Генеральный директор 48 71 84 Начальник службы приема и размещения 44 52 64 Менеджеры службы приема и размещения 102 115 143 Начальник службы бронирования номеров 29 37 47 Менеджеры службы бронирования номеров 52 59 78 Начальник отдел обслуживания номерного фонда 29 37 46 Горничные 230 350 480 Шеф-повар 30 37 46 Повара 69 89 114 Официанты 95 125 149 Бармены 40 50 59 Портье 40 50 59 Охранники 69 94 119 Главный бухгалтер 29 37 46 Бухгалтера 46 61 75 Начальник отдела снабжения 29 37 46 Специалисты отдела снабжения 48 62 75 Итого персонал 1029 1360 1728.
Приложение 3.
Динамика бухгалтерского баланса гостиницы «Комета» за 2015;2017 годы (по данным бухгалтерского баланса) Показатели Значения по годам Изменения Темп прироста, % 2015 год 2016 год 2017 год 2016/.
2015 2017/.
2016 2017/.
2015 2016/.
2015 2017/.
2016 2017/.
2015 1. Внеоборотные активы 2017 3118 3731 1106 613 1719 54,97 19,66 85,44 1.
1.Основные средства 2017 3093 3731 1081 638 1719 53,73 20,63 85,44 1.
2.Нематериальные активы 0 25 0 25 -25 0 -100,00 2. Оборотные активы 7662 6535 13 500 -1127 6965 5838 -14,71 106,58 76,19 2.
1.Запасы 2998 617 370 -2381 -247 -2628 -79,42 -40,03 -87,66 2.
2.НДС 37 17 16 -20 -1 -21 -54,05 -5,88 -56,76 2.
3.Дебиторская задолженность 2132 3071 10 197 939 7126 8065 44,04 232,04 378,28 2.
4.Денежные средства 74 352 309 278 -43 235 375,68 -12,22 317,57 2.
5. Прочие оборотные активы 2421 2478 2608 57 130 187 2,35 5,25 7,72 Итого актив 9674 9653 17 231 -21 7578 7557 -0,22 78,50 78,12 3. Капитал и резервы 2384 2479 4596 95 2117 2212 3,98 85,40 92,79 3.
1.Уставный капитал 500 500 500 0 0 0 0,00 0,00 0,00 3.
2.Резервный капитал 25 25 25 0 0 0 0,00 0,00 0,00 3.
3.Нераспределенная прибыль 1859 1954 4071 95 2117 2212 5,11 108,34 118,99 4. Долгосрочные обязательства 0 0 0 0 0 0 5. Краткосрочные обязательства 7815 7699 12 635 -116 4936 4820 -1,48 64,11 61,68 5.
1. Заемные средства 2440 2119 4963 -321 2844 2523 -13,16 134,21 103,40 5.
2.Кредиторская задолженность 5375 5580 7672 205 2092 2297 3,81 37,49 42,73 Итого пассив 9674 9653 17 231 -21 7578 7557 -0,22 78,50 78,12.
Специфика гостиничных услуг как одного из вида услуг.
Оказание услуг осуществляется при взаимодействии с потребителем услуги.
Потребление услуги происходит одновременно с ее созданием.
Результат оказания услуг нельзя измерить физико-химическими показателями, так как услуги не материальны.
Элементы качественных услуг.
Эмпатия — способность сопереживать клиенту.
Материально-техническая база услуг.
Надежность поставок услуг.
Отзывчивость персонала.
Направления создания качественных услуг.
Модель соблюдения комфортности услуг используется независимыми гостиницами.
Американская модель интернационализации.
Информационный комфорт.
Экономический комфорт.
Бытовой комфорт.
Эстетический комфорт.
Психологический комфорт.
В любой стране создается привычная для американцев модель сервиса обеспечивается международными гостиничными цепями Проверка осуществляется инкогнито сотрудниками сети.
Руководитель гостиницы.
Служба приема и размещения.
Служба обслуживания номеров.
Работники.
Директор
Служба приема и размещения.
Служба маркетинга.
Служба обслуживания номеров.
Менеджеры.
Маркетологи.
Горничные.
Директор
Служба приема и размещения.
Отдел маркетинговых коммуникаций.
Административно-хозяйственная служба.
Отдел бронирования Отдел регистрации Маркетинговая группа, группа рекламы.
Рум-сервис Инженерная служба Служба обслуживания номеров.
Работники.
Работники Работники Директор
Заместитель директора по развитию.
Руководитель дивизиона продаж.
Руководитель филиальной сети.
Отделы продаж, закупок, маркетинга.
Филиалы.
Директор
Руководитель проекта 1.
Функциональное подразделение 1.
Функциональное подразделение 2.
Руководитель проекта 2.
Работники.
Работники.
Работники.
Работники.
Анализ организационной структуры, системы управления и определения насколько они подходят для реализации существующей стратегии гостиницы.
Выбор альтернативных организационных структур и систем управления.
Окончательный выбор структуры управления и организационной структуры гостиницы.
Виды бизнес-процессов гостиницы.
Основные процессы — позволяют гостинице получать доход (предоставление услуг проживания, питания в гостинице, другие услуги).
Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру (уборка номеров, поэтажная служба, инженерная служба, материального снабжения).
Управляющие процессы позволяют руководить гостиницей.
Процессы развития — определяют направления развития и разрабатывают меры по реализации выбранной политики.
Классификация технологий обслуживания гостей, исходя из гостевого цикла.
До приезда в отель — технологии бронирования.
В момент приезда в отель:
— прибытие гостя;
— регистрация гостя;
— размещение гостей.
Во время проживания и обслуживания гостя: технология проживания и обслуживания.
Выезд — технологии расчета с гостями.
Генеральный директор (1).
Начальник службы приема и размещения (1).
Начальник службы бронирования номеров (1).
Начальник отдела обслуживания номеров (1).
Главный бухгалтер (1).
Начальник службы снабжения (1).
Шеф-повар (1).
Менеджеры службы приема и размещения (3).
Менеджеры по бронированию (2).
Горничные (16).
Бухгалтер (2).
Менеджеры службы снабжения (2).
Повара (3).
Официанты (5).
Бармены (2).
Портье (2).
Охранники (3).
Управление имуществом МВД России.
Генеральный директор (1).
Начальник службы приема, размещения и обслуживания гостей (1).
Начальник службы снабжения (1).
Шеф-повар (1).
Менеджеры службы приема и размещения (2).
Специалист по маркетингу (1).
Заместитель директора по обслуживанию гостей (1).
Менед-жеры службы снаб-жения (2).
Пова-ра (3).
Официанты (5).
Бармены (2).
Портье (2).
Охранники (3).
Управление имуществом МВД России.
Дежурные по этажам (8).
Менеджеры по бронированию и продажам (2).
Горничные (16).
Заместитель директора по АХЧ и кадрам (1).
Начальник отдела кадров (1).
Специалист по кадрам (1).
Менеджеры по качеству (1).
Начальник отдела продаж и маркетинговых коммуникаций (1).
Заместитель директора по качеству.
Аудитор (1).
Управление имущества МВД России.
Генеральный директор гостиницы.
Заместители директора.
Начальники служб и отделов.
Специалисты и работники структурных подразделений.
