Управление затратами как способ увеличения ффективности деятельности предприятия

п.), прямо связанных с конкретным участком деятельности предприятия. При этом каждый центр затрат должен объединять производство и продажу однородных видов продукции (услуг), что обеспечит сопоставимость показателей и упростит дальнейшее распределение между ними косвенных расходов.

2) Центры прибыли — сюда относятся структурные подразделения предприятия ОАО «ГАТР», в которых менеджеры несут ответственность и за соответствующие расходам доходы. В центрах прибыли в рамках деятельности ОАО «ГАТР» менеджеры, и контролируют все компоненты деятельности подразделения, оказывающие влияние на итоговый финансовый результат.

3) Центры продаж — подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.

Изобразим центры ответственности в ОАО «ГАТР» (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 — Центры ответственности ОАО «ГАТР».

Иными словами, центр ответственности в рамках деятельности ОАО «ГАТР» — это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер ОАО «ГАТР» несет ответственность за целесообразность понесенных расходов. Администрация сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как их увязать с центрами ответственности. При этом центры ответственности в рамках деятельности ОАО «ГАТР» осуществляют контроль за затратами по многим местам их возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием центра ответственности в ОАО «ГАТР».

Для целей контроля за затратами и калькулирования себестоимости продукции, выполненных работ и оказанных услуг особый интерес при осуществлении деятельности ОАО «ГАТР» представляют группировки по носителям и центрам затрат. Под непосредственными носителями затрат понимают виды продукции, работ и услуг, имеющие потребительную стоимость, предназначенные для реализации, по которым необходима информация о себестоимости. В свою очередь, центры затрат — это первичные производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые, кроме выполнения функциональных задач, несут ответственность за результаты деятельности.

Управление затратами при осуществлении деятельности ОАО «ГАТР» осуществляется исходя из возможностей их контроля и регулирования (рис. 2.7). По степени регулируемости расходы по центрам и местам затрат при осуществлении деятельности ОАО «ГАТР» подразделяют на полностью регулируемые затраты, частично регулируемые и слабо регулируемые.

При этом следует отметить, что сама степень регулируемости затрат при осуществлении деятельности ОАО «ГАТР» полностью зависит от специфики деятельности центра затрат и центра ответственности внутри субъекта.

Другим объектом системы управления затратами в рамках деятельности ОАО «ГАТР» являются результаты, которые могут также учитываться по местам возникновения затрат, носителям затрат и центрам ответственности. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета в рамках деятельности ОАО «ГАТР» выявляется эффективность производственно-хозяйственных процессов, связей, деятельности и отношений как предприятия ОАО «ГАТР» в целом, так и отдельных его подразделений.

Рисунок 2.7 — Возможности контроля и регулирования расходов при осуществлении деятельности ОАО «ГАТР».

По каждому центру ответственности в рамках деятельности ОАО «ГАТР» ведется учет только затрат, или затрат, доходов и финансовых результатов. При этом схема учета затрат базируется на их делении на переменные и постоянные, прямые и непрямые, контролируемые и неконтролируемые. При этом надо отметить, что степень детализации затрат должна быть достаточной для проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный эффект от использования в ОАО «ГАТР» данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.

Поскольку разделение хозяйствующего субъекта на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, то необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Основным инструментом системы управления затратами в рамках деятельности ОАО «ГАТР», ее центральным звеном является анализ отклонений фактических затрат от их нормативных значений, которые рассчитываются отдельно по каждому центру ответственности и элементу затрат. Только сравнивая всю сумму фактических издержек с совокупными нормативными издержками по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно анализировать, контролировать и регулировать затраты. Текущий контроль и анализ отклонений при осуществлении деятельности ОАО «ГАТР» позволяют своевременно перенастроить систему управления производством. Менеджер центра ответственности имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их. При этом сами отклонения затрат в рамках деятельности ОАО «ГАТР» являются следствием изменения трех основных факторов:

— не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством — недостатком мощностей, не хваткой оборотного капитала и тому подобное);

— изменились цены на потребляемые ресурсы (в условиях нестабильности рынка, чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать);

— произошли изменения норм расхода в сторону уменьшения (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных сверху) или, наоборот, увеличения.

Таким образом, применение учета затрат по центрам ответственности в рамках деятельности ОАО «ГАТР» представляет определенную систему контроля и регулирования деятельности данного предприятия, предполагающую прямую и обратную связь. Учет по центрам ответственности способствует формированию в ОАО «ГАТР» четко налаженного механизма управления деятельностью всех структурных подразделений организации, а также совершенствованию системы составляемой внутренней отчетности.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ОАО «ГАТР» И ИХ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

3.

1. Мероприятия по оптимизации управления затратами.

Для оптимизации управления затратами в ОАО «ГАТР» в рамках данной работы предлагается внедрить систему бюджетирования. Бюджет предприятия ОАО «ГАТР» — это план, охватывающий все аспекты финансово-хозяйственных операций на определенный период времени и отражающий цели и политику предприятия, установленный высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его структурных подразделений. В самом начале периода действия бюджет предприятия ОАО «ГАТР» будет представлять собой план или норматив; в конце периода действия он служит основным средством контроля, с помощью которого руководство определяет эффективность действий и составляет план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем. На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля в сфере бизнеса и управления анализируемым коммерческим предприятием.

В ОАО «ГАТР» система планирования, как основного элемента управления затратами практически отсутствует. Поэтому предлагается ввести этот элемент в структуру управления ОАО «ГАТР» и внедрить систему бюджетного управления путем автоматизации самого процесса управления. Бюджетное управление — это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через отдельные бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Постановка бюджетного управления в ОАО «ГАТР» — это комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы, которая обеспечит осуществление мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетирования на предприятии, а также осуществление самого процесса управления. Проведение работ по первичной постановке системы предлагается осуществить поэтапно в следующем порядке:

1 этап — Проектирование финансовой структуры. На данном этапе на основе организационной структуры в рамках деятельности ОАО «ГАТР» разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Далее их выстраивают друг перед другом в иерархической подчиненности, согласно уровню ответственности центров в ОАО «ГАТР».

2 этап — Проектирование бюджетной системы. На данном этапе описываются и структурируются отдельные статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия ОАО «ГАТР», которые будут являться составляющими элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями ответственности ЦФО и предприятия.

3 этап — Разработка внутренней учетной политики. На данном этапе формируются организационные основы ведения учета в новых условиях, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения такого учета.

4 этап — Разработка системы планирования. Здесь определяется порядок финансового планирования — от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета данного предприятия, с указанием всех участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, порядка согласования и утверждения.

5 этап — Разработка системы анализа. На данном этапе в ОАО «ГАТР» формируется система анализа результатов деятельности предприятия: описывается структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния компании ОАО «ГАТР». Также приводятся источники данных для такого анализа, и регламентируется процедура и порядок его проведения на практике.

6 этап — Регламентация. Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы и закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений.

Предлагаемый к внедрению в рамках деятельности ОАО «ГАТР» программный продукт представляет инструмент, созданный для решения определенных задач. В качестве программного модуля для автоматизации бюджетирования в ОАО «ГАТР» предлагается приобрести «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление», разработанная фирмой 1С. Данная программа требует минимальных затрат на установку и предварительную настройку. В качестве платформы для автоматизации используется учетная многопользовательская система «1С:», которая в ОАО «ГАТР» установлена.

Автоматизированная система бюджетирования, предлагаемая к внедрению в ОАО «ГАТР» состоит из следующих составляющих:

Система бюджетов. Это карта отчетной информации предприятия, по которой руководители в дальнейшем будут определять состояние своего предприятия, и судить о достижении своих целей, или отклонении от них.

Финансовая структура. Это отдельные отделы нашего предприятия, у каждой из которых должна стоять своя определенная задача, и должны быть определены свои показатели успешности выполнения этой задачи.

Аналитик управленческого учета. Анализ выполнения плана, и особенно анализ отклонений, полезно проводить по дополнительным аналитическим признакам, которые будут добавлять полезную информацию для руководителя и помогать в выработке корректирующего действия.

Технических параметров, обеспечивающих хранение и обработку данных. Эти параметры зависят от выбранной программы. В предлагаемой нами программе надо будет определить сценарии планирования, твердую валюту системы, способ ввода в систему всех фактических данных и т. п.

Следует отметить, что бюджетное управление, как правило, базируется на данных бюджета о движении денежных средств, показывающий платежеспособность компании; бюджета доходов и расходов (прибылей и убытков), содержащий информацию о рентабельности деятельности фирмы; бюджета по балансу, содержащий информацию для определения стоимости компании. На рисунке 3.1 представим процесс автоматизации планирования прибыли и рентабельности посредством составления бюджетов (бюджетирования) для предприятия ОАО «ГАТР»:

Рисунок 3.1 — Логическая схема бюджетов для ОАО «ГАТР».

Рассмотрим на практике реализацию технологии бюджетирования применительно к ОАО «ГАТР». Ввод первичных бухгалтерских документов в настоящее время на предприятии осуществляется в «1С». При внедрении бюджетирования данные из электронной системы «1С» будут одновременно передаваться в модуль «1С: «Финансовое планирование», где они будут отражаться в столбце «Факт» соответствующих бюджетов. Для реализации подобной схемы в ОАО «ГАТР» в системе будут разработаны соответствующие бюджетам документы. Следует отметить, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через документы, а через электронные таблицы, которые свободно интегрируются в систему «1С:». Часть данных является отдельными расчетными показателями.

Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. В приведенной схеме планирования бюджет закупок получится автоматически из бюджетов продаж, и др. отчетов.

Следует отметить, что недостаточно просто разработать объекты и формы отчетности на предприятии. Процесс составления планов — есть коллективный процесс работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются. Рассмотрим этот процесс на примере планирования накладных расходов на предприятии.

Финансовый директор ОАО «ГАТР» делает в системе бюджетирования пометку о начале финансового планирования в компании.

Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение о начале планирования следующего периода, и о сроках предоставления плана, это все реализуется в предлагаемой программе «1С».

Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных, получает сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.

Далее начальник ИТ указывает номер декады (недели, точную дату — все зависит от выбранной модели), статью расхода и сумму. Кстати, планируя закупку нового компьютера, автоматическим можно спланировать его амортизацию по специальному или общему графику, спланировать график оплаты исходя из конкретного договора с поставщиком товаров и т. п.

Завершив планирование, менеджер (управляющий среднего звена предприятия) оценивает свои планы, что-то меняет и ставит свою отметку.

Автоматически система (отдельный модуль программы 1С) формирует сообщение, что тогда-то такой-то меняет и ставит свою отметку.

Финансовый директор, таким образом, получает автоматически консолидированную информацию от всех отделов фирмы.

Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора (а может — генерального директора или участников ОАО «ГАТР»). Финансовый директор или дает задания структурным подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет с автоматическим предупреждением заинтересованных в этом лиц.

В результате в системе 1С: формируются приемлемые для всех сторон (естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.

Главный бухгалтер закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (и невозможности дальнейшего изменения) конечных бюджетов предприятия.

Это упрощенный вариант планирования. Учитывая требования конкретного менеджмента, процедура может быть проще или сложнее.

Система бюджетирования неразрывно связана с учетом. Учет — это, прежде всего, система сбора и хранения информации. И основной задачей на этом этапе является обеспечение полноты и достоверности учитываемых данных, а также минимизация их потерь при передаче между сотрудниками. Учет бывает бухгалтерским, систематизирующий сбор и хранение информации о хозяйственно-финансовых операциях с целью получения фискальной отчетности, и управленческим, систематизирующим сбор и хранение первичных данных о хозяйственно-финансовой деятельности ОАО «ГАТР», используемая для получения информации, необходимой для принятия. Общим для учетов является их объект — финансово-хозяйственная деятельность предприятия, т. е. формально, информация о регистрируемых в системе операциях принципиально будет являться однократно вводимой.

Каждый первичный документ порождает одну из нескольких бухгалтерских (совокупности проводок) и управленческих операций. Список и содержание этих операций, естественно, подлежат определению и настройке до начала и в течение опытной эксплуатации. В общем случае, один хозяйственно-финансовый документ при осуществлении деятельности ОАО «ГАТР» может порождать не одну хозяйственную операцию, а цепочку бухгалтерских и управленческих операций. Кроме того, синхронизация проведения соответствующих бухгалтерских и управленческих операций необязательна.

Качество учета в ОАО «ГАТР» по новой системе будет зависеть от организации его ведения. Решение этой проблемы в организационной структуре (в части отделов, занимающихся учетом), регламенте и средствах ведения учета. Они разрабатываются так, чтобы информация по фактическим операция для бюджетного управления предоставлялась менеджерам максимально оперативно и по всем операциям, которые влияют на исполнение бюджетов предприятия. Отдельной задачей является определение организации ввода данных для управленческого учета, определение того, какие данные можно автоматически забирать из бухгалтерских программ, а какие нужно вносить вручную, или передавать из других программ, в которых учитывается операционная деятельность. А такой программный продукт для бюджетирования, «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволит решить проблему в ОАО «ГАТР» просто, без повторного ввода данных и отставаний данных во всех бюджетах от текущего периода времени.

Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности анализа и тем самым является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении данных. Контроль должен выполняться постоянно, в текущем режиме и для наиболее критических операций заявитель (желающий получить результаты операции) подает заявку на исполнение, указывая оперативные параметры, чего он хочет добиться. Приведем пример для ОАО «ГАТР». Чтобы фактически потратить денежные средства, например, сотрудник предприятия делает заявку на выплату денежных средств. Указывает сумму, способ платежа, контрагента, а также указывает известную ему аналитику. Заявка на денежные средства автоматически становится доступной для руководителя заявителя платежа.

Руководитель подразделения проверяет ее целесообразность, корректность и т. д. если все нормально — направляет ее дальше в отделы.

Главный бухгалтер проверяет наличие свободных средств в бюджете по указанной статье денежных средств, структурном подразделении, и в случае соответствия бюджету — устанавливает приоритет возможных выплат.

В назначенный день, когда подходит приоритет, главный бухгалтер включает заявку в реестр платежей, чтоб бухгалтерия провела этот платеж.

Далее бухгалтер получает реестр, в качестве приказа платежей на конкретный день, формирует первичные документы на оплату и т. д.

В этом примере важными ОАО «ГАТР» являются моменты:

контроль и решение о совершении действия принимаются еще до этого действия. При этом сам контроль может быть многоэтапным. В результате компания уверена, что совершает все эффективные действия в случае невыполнения каждого этапа его исполнитель сообщает предыдущему причину своего несогласия, чтобы можно было внести изменения. Коллектив работает слаженно. Да, это определенная бюрократия, увеличивающая количество согласований. Но в пределах разумного, используя современные средства автоматизации выполнения работ на всех этапах согласования, включая передачу документов и сводной информации Фаза анализа необходима для определения сильных и слабых сторон бизнеса.

Причем здесь управленцам ОАО «ГАТР» нужно помнить о субъективных и об объективных факторах. В бюджетном управлении анализу подлежат отклонения от плановых величин. Поначалу основной причиной этих отклонений будет тривиальное некачественное планирование (чрезмерно оптимистичное или пессимистичное), но через 3−9 месяцев план-фактные отклонения из-за факторов уже будут в пределах 10−15%, и меньше С другой стороны, достаточно полезными бывают и сравнения данных в динамике, и структурный анализ, и анализ основных групп, и многое другое. Финансовый анализ, позволяет оценить последствия каждого решения, и выбрать оптимальное. Направленный для анализа множество, как и вариантов принятия решений. Бюджетирование как система предоставляет полный набор финансовой информации для принятия решений, и самых возможных решений в таком случае будет не одно или два, а целый спектр.

Таким образом, в рамках данной работы, были рассмотрены фазы (этапы) финансовой политики в ОАО «ГАТР» — заключительные этапы управленческого цикла, которые подлежат автоматизации и являются обязательными звеньями грамотно построенной и бесперебойно работающей системы бюджетного управления предприятия ОАО «ГАТР». Причем бюджетирование здесь будет выполнять структурообразующую роль в развитии предприятия, проектируя его будущее. Описав в формальных терминах и цифрах будущее состояние через месяц, квартал, год — все сотрудники начинают понимать, к чему стремится их компания и к чему они должны стремиться. При автоматизации системы управления предприятием автоматизируются все три фазы: планирования, контроля (учета) и анализа.

3.

2. Эффективность предложенных мероприятий.

Как уже было отмечено, бюджетирование — это своеобразный образ мышления категориями планов и бюджетов, стержень, вокруг которого объединяется деятельность предприятия, и что позволяет подразделениям оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать на достижение целей.

Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия «1С:"Финансовое управление» позволит всем службам предприятия ОАО «ГАТР» управлять деятельностью: закупкой, транспортировкой, прямыми расходами. Это даст возможность компании работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и правила игры, а также облегчит взаимодействие между всеми службами и повысит эффективность всей работы самого предприятия. В программе автоматизации, предлагаемой к внедрению в рамках деятельности ОАО «ГАТР» реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей предприятия на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования на предприятии происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития компании. Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени, а так как осуществляется с привлечением специалиста, то будет иметь и некоторые затраты, но которые впоследствии оправдаются.

Как было отмечено, на предприятии установлена многопользовательская программа «1С:». Комплексная поставка данного продукта включает: платформу, типовую конфигурацию «Торговля+Склад», «Бухгалтерия», «Зарплата+Кадры», и дополнительную конфигурацию бухучет УСН и финансовое планирование. Это упрощенный вариант, который входит в комплект поставки комплексной конфигурации. За период эксплуатации данная конфигурация себя окупила. Затраты, связанные с приобретением и внедрением программного продукта «1С:Предприятие, «Финансовое управление» будут:

Стоимость программного продукта — 60 000 рублей.

Определение структуры бюджетов, описание источников, статей затрат и составление технического задания экономистом для приглашенного программиста потребуется 15 чел./часов.

зарплата штатного экономиста составляет 15 000 рублей в месяц.

среднедневная стоимость 1 чел./часа экономиста приблизительно стоит:

15 000: 22: 8 ≈ 85 рублей, где 22 — количество рабочих смен,.

8 — продолжительность смены.

В стоимостном выражении: 15 * 85 = 1 275 рублей.

Установка и настройка программного продукта, исполнение технического задания приглашенным программистом потребует 10 чел./часов. Средняя стоимость аналогичных работ стоит 400 рублей в час.

В стоимостном выражении: 10 * 400 = 4000 рублей.

Таким образом, общая стоимость приобретенного, установленного и настроенного программного продукта составит 65 275 рублей.

В качестве подтверждения необходимости данного нововведения рассчитаем экономию времени и средств от внедрения данного мероприятия на этапе планирования. Существенным недостатком в работе на предприятии ОАО «ГАТР» являются значительные затраты рабочего времени на планирование рабочего дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей. В среднем на эту процедуру тратится 3 часа в день. Среднемесячная заработная плата 1 менеджера составляет 14 795 рублей в месяц (среднечасовая заработная плата 1 чел./часа составляет 84,0 рублей).

После внедрения программного продукта данная процедура будет занимать 1 час в день. Следовательно, экономия времени составляет 2 часа, отсюда условная экономия средств — 168 руб. (84 * 2) в день, 40 320 руб. (168 * 240 дн) в год. Условная экономия составит: 40 320* 4 сотрудника = 161 280 руб.

На основании итогов затрат и экономии рассчитаем результат и эффективность от внедрения проекта: 65 275 / 161 280 = 0,40 ≈ 5 месяцев.

Таким образом, в результате данных мероприятий, предприятие ОАО «ГАТР» увеличит выручку от реализации товаров, обеспечит своев-ременное поступление денежных средств и улучшит финансовую политику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Затраты в рамках деятельности субъекта хозяйствования — это, прежде всего, денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления субъектом своей основной деятельности. Затраты производственных факторов исчисляются в деньгах, так как необходимо использовать общий критерий для описания различных факторов: рабочее время, сырье (кг), материалы, электроэнергия (кВт). Однако и денежная оценка затрат в рамках деятельности субъекта хозяйствования имеет определенные трудности, которые могут изначально возникнуть при определении объема затраченных производственных факторов. В некоторых случаях практически невозможно рассчитать затраты субъекта хозяйствования с абсолютной точностью (например, амортизированной части купленного год назад оборудования и рассчитанного за несколько лет использования). Поэтому при подсчете затрат субъекта существует известная степень неточности.

Наиболее общее понятие затрат производства субъекта хозяйствования в зарубежных учебниках определяется, как затраты на вводимые факторы или экономические ресурсы. Все затраты в рамках деятельности субъекта хозяйствования принимаются, как альтернативные (или вмененные), что означает, что стоимость любого ресурса, выбранного для производства, равна его ценности при наилучшем варианте использования. Это один из важнейших принципов рыночной экономики. В настоящее время различают затраты экономические и бухгалтерские. Под экономическими издержками в рамках деятельности субъекта хозяйствования понимаются все виды выплат субъекта хозяйствования поставщикам за используемые в своей деятельности материальные ресурсы, эти затраты состоят из внешних и внутренних затрат.

На сумму и уровень затрат субъекта хозяйствования оказывают влияние различные факторы, которые можно подразделить на: внутренние и внешние. При этом к внешним факторам в настоящем временном периоде относят: экономическую ситуацию в стране; государственную налоговую политику; систему ценообразования; наличие или отсутствие конкуренции; инфляцию; валютный курс; стоимость услуг других отраслей. Внутренние факторы можно подразделить на экономические факторы и организационные факторы.

Иными словами, затраты субъекта хозяйствования, формирующие себестоимость, являются важнейшим многофакторным компонентом, определяющим в конечном счете величину чистой прибыли современного предприятия. В настоящем временном периоде на сумму и уровень затрат субъекта хозяйствования оказывают влияние различные факторы, которые можно подразделить на: внутренние и внешние. При этом к внешним факторам относят: экономическую ситуацию в стране; государственную налоговую политику; систему ценообразования; наличие или отсутствие конкуренции; инфляцию; валютный курс; стоимость услуг других отраслей. Внутренние факторы можно подразделить на экономические и организационные. Бизнесмен обязан выбирать оптимальное решение обязательно с учетом необходимых капитальных вложений и требуемых эксплуатационных расходов.

Важнейшими задачами управления затратами являются:

— повышение эффективности деятельности предприятия;

— определение затрат по основным функциям управления;

— расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;

— расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) — калькулирование себестоимости продукции;

— подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

— выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;

— поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

— выбор методов нормирования затрат;

— приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.

Все вышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе — только такой поход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективности работы предприятия. Таким образом, управление затратами на предприятии объединяет в единую систему комплекс следующих управленческих воздействий: прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учёт, анализ и контроль затрат и производственных инвестиций с целью выработки управленческих решений по оптимизации расходов, связанных с производственно-коммерческой деятельностью предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

.

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. Н. А. Русака. — Минск: Высшая школа, 2012. — 356 с.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. / Под ред. В. В. Ковалева. — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2015. — 312 с.

Артеменко В.Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — 4 изд., перераб. и доп. — М.: Дело и Сервис, 2012. — 160 с.

Астахов В. П. Бухгалтерский (финансовый) учет. Учебное пособие Серия «Экономика и управление» — М.: ИКЦ Март, 2009 — 928с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: 4-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 400 с.

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 208 с.

Басовский Л. Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Высшее образование, 2012. — 225 с.

Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — ТК Вэлби, 2012. — 215с.

Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: Перевод с англ. / Л. А. Бернстайн. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 315 с.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента: в 2 т. / И. А. Бланк. -.

Киев: Ника-Центр, 2012. — Т. 1. — 592 с. — Т.

2. — 512 с.

Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Перевод с англ. / Д. Стоун, К Хитчинг. — СПб.: Литера плюс, 2014. — 361 с.

Бухгалтерский учет: Учебник для высших учебных заведений. / Под ред. А. Д. Ларионова. — М.: Проспект, 2005. — 266 с.

Волков О. И. Экономика предприятия: Учебник для студентов вузов. / О. И. Волков. — М.: Финансы и статистика. — 2015. — 260 с.

Врублевский Н. Д. Рендухов И.М. Учет выпуска и продаж продукции в промышленности. — М.: Бухгалтерский учет. 2014. — 96 с.

Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: А и Н, 2012. — 88с.

Ковалев А. И. Анализ финансового состояния предприятия. / А. И. Ковалев. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. — 286 с.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: Учебник. — М.: Перспектива, 2014. — 364 с.

Козлова Е.П., Бабченко Т. Н., Галанина Е. Н. Бухгалтерский учет в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 800 с.

Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятий. Методы оценки. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. — 287 с.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 366 с.

Макарьян Э.А., Герасименко Г. П. Финансовый анализ: Учебное пособие. — 3 изд.; перераб. и доп. — М.: ФБК — Пресс, 2014. — 224 с.

Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Под общ. ред. А. Д. Шеремета. — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2012. — 386 с.

Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. / Под ред. А. Н. Богатко — М.: Финансы и статистика, 2015. — 287 с.

Палий В. Ф. Современный бухгалтерский учет. — М.: Бухгалтерский учет, 2014. — 792с.

Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб. пособие для вузов. — М.: Академический Проект, 2012. — 572 с.

Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для высших учебных заведений. — М.: Маркетинг, 2014. — 700 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — Мн.: Экоперспектива, 2012. — 498 с.

Теория экономического анализа: Учебное пособие. / М. И. Баканов М.И., А. Д. Шеремет, ред. М. И. Баканова. — М.: Проспект, 2014. — 228 с.

Финансово-экономическое состояние предприятия. / В. Л. Быкадоров, П. Д. Алексеев. — М.: ПРИОР, 2015. — 358 с.

Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Н. Ф. Самсонова. — М.: Финансы: ЮНИТИ, 2009. — 495 c.

Шеремет А.Д., Суйц В. П. Аудит: Учебник. 5-е изд. перераб. и доп. — М. Высшее образование, 2012. — 488 с.

Экономика для менеджеров: Пер. с англ. / Под ред. У. Хорнби, Б. Гэмми, С.

Уолл. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 535 с.

Экономика предприятия: Учебник для студентов вузов / Под ред. О. В. Волкова. — М.: Высшая школа, 2012. — 520 с.

Экономика фирмы: Учебник. / Й Ворст, П. Ревентлоу, Перевод с датского А. Н. Чеканского. — М.: Высшая школа, 2014. — 155 с.

Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование / Под ред. проф. М. И. Баканова, проф. А. Д. Шеремета.- М.: Финансы и статистика, 2014. — 290 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Устав ОАО «ГАТР» (извлечения).

…

…

…

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Бюджет движения денежных средств.

Бюджет.

Бюджет доходов и расходов.

Бюджет задолженности.

Бюджет.

Бюджет накладных расходов.

Бюджет операционной деятельности.

Бюджет прямых расходов.

Бюджет.

Бюджет.

Бюджет.

Бюджет.

Ориентация на материальные факторы.

Ориентация как на материальные, так и нематериальные факторы.

Цель — достижение прибыли.

Цель — обеспечение конкурентного преимущества по затратам.

Оперативное (краткосрочное).

Стратегическое (долгосрочное).

Управление затратами ОАО «ГАТР».

Производственная служба.

Коммерческий отдел.

Бухгалтерия.

Центры затрат.

Центры прибыли.

Центры продаж.

Директор

Транспортная служба.

Производст-венный отдел.

Кадровая служба.

Коммерческий отдел.

Отдел маркетинга.

Бухгалтерия.

Технический директор

Менеджер по персоналу.

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Генеральный директор