Управление персоналом в инновационной организации

В компании система мотивации по KPI внедрена ограниченно, только для топ-менеджеров.

2 Выбор инновации.

Предлагаемые инновационные идеи:

внедрение бонуса за коммерциализацию инноваций.

создание системы нематериального стимулирования инновационной активности персонала.

внедрение системыKPI для линейного руководства и специалистов. Обоснование выбора инновации ведется согласнометодики количественной оценки инноваций. Данная методика включает в себя следующие этапы: — произведение расчета показателей конкурентоспособности предприятия — составление таблицы матрицы нововведений. В таблице 1 показано формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия. Таблица 1-Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятияпоказатель.

ПкПкх.

Качество взаимодействия с потребителем51,260,31Инновационность продукции51,57,50,38Широта предлагаемого ассортимента51,260,31 19,5 Таблица 2 — Формирование и заполнение матрицы нововведений.

Показатель конкурентоспособностих.

Бонус за комм.

инноваций.

Нематер. стимулированиеKPIХу1Ху2Ху3Сумма ху, общая.

Качество взаимодействия с потребителем0,313 990,932,792,79 Инновационность продукции0,383 131,140,381,14 Широта предлагаемого ассортимента0,319 332,790,930,93 Сумма ху 4,864,14,8613,82Условный индекс35,1729,6735,17Безусловный индекс нововведения 1 =4,86/ 9 =0,54Безусловный индекс нововведения 2 =4,1/ 9=0,45Безусловный индекс нововведения 3= 4,86/ 9=0,54Инновации улучшающие. Принимаем решение по выбору инновации по внедрению системыKPI для линейного руководства и специалистов, так как по расчету конкурентоспособность предприятия от нововведения увеличится на 35%. По первой инновации показатель аналогичен, но ее внедрение недостаточно эффективно, так как не затрагивает роста эффективности деятельности.

3 Составление программы освоения новшества3.

1 Обновление технологий производства и управления.

Технологии производства не меняются. Под изменением технологии управления подразумеваем внедрение системы KPI для линейного руководства и специалистов. Поясним сущность мотивации на основе KPI. Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий. Оклад — это базово-должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Сумма оклада утверждается в штатном расписании. Переменная часть — это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и может включать:

ежемесячные премии за достижения KPI, как правило, этот метод начисления использует большинство компаний;

— ежеквартальные премии за достижения KPI, если в компании определены целевые квартальные показатели;

— полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые в основном выплачивают по итогам данных периодов топ-менеджменту.Внедрения системы для топ-менеджеров недостаточно, так как в достижении целей компании участвуют в основном линейные руководители и ведущие специалисты. Поэтому систему мотивации по KPI целесообразно распространить на данные категории сотрудников. Предлагается начать с ЦКБкак инновационного подразделения.

3.2 Преобразование материальнотехнической базы.

Материальнотехническая база предприятия остается прежней.

3.3 Приведение в соответствие информационной базы.

Под соответствием информационной базы здесь подразумевается соответствие кадровой документации проводимым изменениям и созданием самих показателей для категорий сотрудников. При разработке системы мотивации необходимо:

определить ключевые показатели, основанные на функциональных особенностях деятельности (для специалиста), целевых показателей производительности подразделения (для линейного руководителя);

— определить периодичность контроля (месяц обязательно, квартальные показатели устанавливаются отдельно);

— включить показатели системы мотивации в Положения о подразделениях и должностные инструкции.

3.4 Обновление трудовых ресурсов.

Прием новых сотрудников не требуется. Перед проведением данных изменений целесообразно ознакомить сотрудников с необходимостью и выгодой формирования системы мотивации в соответствии с KPI. Необходимость выражается в участии в достижении корпоративных целей, выгода для сотрудника состоит в возможности увеличения своего вознаграждения при достижении показателей. Таблица 3-План внедрениямероприятиеответственныйсрок.

Проведение собрания с целью разъяснения сущности и выгод KPIДиректор по персоналу.

До 01.

11.

20 163.

5 Перестройка организационной структуры.

В существующей организационной структуре есть все необходимые подразделения, для реализации данной инновации дополнительные изменения не требуются. Изменения будет проводить дирекция по персоналу и экономической безопасности.

3.6 Нововведения в механизм принятия и реализации управленческих решений.

Инновации в целом мало влияют на сложившийся алгоритм принятия решений. Главное решение об обновлении уже принято, далее будут приниматься стандартные решения по процедуре внедрения системы и контроля внедренных показателей.

3.7 Обновление номенклатуры и характеристик продукции.

Номенклатура и характеристики продукта не меняются, меняется только мотивационная составляющая для линейных руководителей и специалистов ЦКБ.4 Обоснование инвестиций в инновационную программу.

Инвестиции равны плановому возможному росту ФОТ данных категорий сотрудников с расчетом на их максимальную активность в достижении показателей. Система мотивации меняется для сотрудников ЦКБ, 320 человек. Средняя заработная плата сотрудника 38 тыс. руб. Планируемый объем выплат по новой системе мотивации максимально для 1 работника составляет 30% от средней заработной платы — 11,4 тыс. руб. Для 320 человек- 3648 тыс. руб. Выручка компании за 2015 год (по данным рис.

3) составляла 2 550 000 тыс. руб. В плане на 2016 год-повышение выручки на 35%, соответственно сумма планируемой выручки-3 442 500 тыс. руб. рост себестоимости запланирован на прогнозный процент инфляции на 2016 год-7%. Себестоимость в 2015 году была равна 1 475 000 тыс. руб. Рост 7% - 1 508 250 тыс.

руб. Прибыль от продаж составит = 5 020 750 тыс. руб. Чистая прибыльза вычетом налога 4 016 600 тыс. руб.

Аналогичные показатели примем и для 2017 года, так как результаты от внедрения возможны только в 2017 году. Результат работы сотрудников ЦКБпроизводство новых разработок, которые окажут непосредственное влияние на рост дохода. В таблице 4 составлен график Ганта по месяцам. Таблица 4 -График Ганта на 2016 годмероприятие1 020 304 050 607 080 960 163 840.

Составление системы показателей KPI для линейного руководства и специалистов ЦКБПроведение общего собрания для разъяснения системы.

Изменение положений об отделах и должностных инструкций.

Предприятие финансирует инновации из собственной прибыли, в таблице 5 даны общие затраты на проект. Таблица 5- Общие затраты на проект.

МероприятиеСтоимость, тыс. руб. Изменение системы мотивации для сотрудников ЦКБ3648.

Итого3648.

Покажем распределение затрат по периодам. Доходы в размере поступающей выручки распределены, начиная с января месяца 2017 года в равных долях. Затраты также распределены в равных долях. Таблица 6 — Затраты на проект по месяцам, тыс. руб. Мероприятие/задачи10 203 040 506 070 809 182 208итого.

Затраты на изменение3 043 043 043 043 042 794 833 167 587 878 880 935 936итого3 043 043 043 043 042 794 833 167 587 878 880 935 936.

Доход от инновации2 868 752 868 752 868 654 933 839 327 256 014 490 205 092 534 597 070 843 956 516 471 078 521 543 852 032себестоимость131 520,8131520,8 131 520,8131520,8 131 520,8131520,8 131 520,8131520,8 131 520,8131520,8 131 520,8131520,81 578 249,6прибыль155 354,2155354,2 155 354,2155354,2 155 354,2155354,2 155 354,2155354,2 155 354,2155354,2 155 354,2155354,21 864 250,4дисконт10,950,860,830,750,680,620,560,510,470,420,39 Дисконтир. Доход286 875 272 531,25246712,5 238 106,25215156,25 195 075 177 862,5160650146306,25 134 831,25120487,5 111 881,252306475.

Дисконтир. расход155 354,2147586,49 133 604,61128943,99 116 515,65105640,8 696 319,60486998,35 279 230,64273016,47 465 248,76460588,1 381 249 047,8Чистый дисконтированный доход131 520,8124944,76 113 107,89109162,2 698 640,689434,14 481 542,89673651,64 867 075,60861814,77 655 238,73651293,1 121 057 427,2Средний класс инновации =59/17=3,47=3. При этом премия за риск 1%.Вычисление ставки дисконтирования:α=a+b+c ,(1)гдеа — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств; b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации); с — уровень инфляции.α= = 7+1+8 =16%.Вычисление интегрального эффекта дано в таблице 6 по рассчитанным дисконтированным доходам и расходам. Э инт = (Р-З)*α, (2)Где Р — результат в t-й год; З — инновационные затраты в t-й год; α - коэффициент дисконтирования.

Э инт = 1 057 427,2 тыс. руб. Индекс рентабельности JR =Дt*α /Kt*α, (3)Где:JR — индекс рентабельности Дt — доход в периоде Kt — сумма инвестиций в инновации в периодеα - коэффициент дисконтированияJR = 3 442 500*16%/ (3648*16%) =943,67.Индекс доходности, (4)где Dt — доходы i-го периода; Кt — затраты i-го периода; n — количество периодов реализации проекта; α - коэффициент дисконтирования. ИД = (3 442 500/17)/(1 578 249,6/17) = 2,18, он больше нуля, значит, проект эффективен. Срок окупаемости по проекту:

Т=К/Д, (5)где К — первоначальные инвестиции в инновации; Д — ежегодные денежные доходы. За Д примем чистую прибыль. Т =3648/4 016 600=0,0009 года. Среднегодовая рентабельность инвестиций:

СР = ИД-1/Т*100%, (6)СР = (2,18−1)/(0,0009*100) =13,11Проект не требует больших вложений и окупается сразу, имеет хорошую рентабельность и рекомендуется к внедрению.

Заключение

.

Управление персоналом включает необходимые кадровые технологии по его поиску, отбору, мотивации, аттестации и перемещению. Управление персоналом в инновационной организации отличается тем, что весь персонал необходимо заинтересовать в проявлении инновационной активности, создав для этого особую корпоративную культуру и систему мотивации. ОАО «Ломо» является инновационной организацией, которая имеет ряд запатентованных решений в производстве военной и гражданской продукции. Управление персоналом в данной организации ведется по стандартным технологиям и с учетом имеющейся системы менеджмента качества. Недостатком существующей системы мотивации является ограниченное внедрение системы ключевых показателей эффективности, только для высшего руководства. Внедрения системы для топ-менеджеров недостаточно, так как в инновационном процессе участвуют в основном линейные руководители и ведущие специалисты. Поэтому систему мотивации по KPI целесообразно распространить на данные категории сотрудников. В качестве инновации предложено внедрить систему мотивации поKPI в ЦКБ — в инновационном подразделении, непосредственно занимающемся разработками. Изменения производятся на собственные средствами, проект окупается сразу, не требует больших вложений, показывает высокую рентабельность. Список использованной литературы.

Барышева А. Инновационный менеджмент.

М.: Дашков и К., 2012.-384 сКафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие- СПб.: Питер, 2012. — 208 с. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент.

М.:Юнити, 2009;368 с. Управление персоналом инновационной компании ;

http://eee-region.ru/article/3704/Особенности управления персоналом в инновационных организациях ;

http://www.up-uni-dubna.ru/file.php/22/Lekcija₈.pdfОАО «ЛОМО» ;

http://lomo-tech.ru/?a=3&b=2.