Анализ эффективности использования профессиональной консультационной деятельности в области управления персоналом на предприятии

вр.- Управление персоналом выделяется в самостоятельное направление подготовки.

Регулярно проводятся международные и межвузовские конференций и форумы по вопросам управления персоналомРастет число компаний, специализирующихся на кадровом консалтинге.

Происходит активное продвижение консалтинговых услуг в управлении персоналом На современном этапе кадровый консалтинг представляет собой разновидность управленческого консалтинга и является профессиональной помощью руководителям и специалистам компаний в анализе, обосновании перспектив развития и использовании организационно — экономических инноваций, направленных на решение проблем организации в области управления персоналом. Целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами управления человеческими ресурсами. Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма. Объектом кадрового консалтинга является клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах). Процесс консалтинга является наукоемким процессом, поэтому консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций. Функции кадрового консалтинга заключаются в: — проведении обследования (аудита), в процессе которогоконсалтинговая компания изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем;

— выполнении исследований и обзоров в области управления персоналом, исходя из специфики деятельности конкретной организации;

— разработке управленческих решений по определенным проблемам;

— помощи в реализации решения проблем;

— выполнении функций эксперта. Процесс кадрового консалтинга состоит из следующих этапов:

1. Происходит уточнение проблем, возникших у объекта консалтинга.

2. Происходит обсуждение с объектом консалтинга сути возникших проблем.

3. Происходит детальное изучение проблем и диагностика ситуации в целом.

4. Разрабатываются советы и рекомендации по разрешению выявленных проблем;

5. Разработанные рекомендации доводятся до заказчика.

6. Происходит оказание оперативной помощи заказчику в процессе решения выявленных проблем.

7. Происходит оценка результатов и последствий действий, предпринятых заказчиком для решения проблем и внесение корректировок в предложенные технологии их решения.

8. Проводится анализ эффективности предложенных механизмов оптимизации со стороны консалтинговой компании заказчику. Кадровое консультирование имеет различные разновидности, классификация кадрового консалтинга осуществляется по следующим признакам:

а) по предмету — выделяют консалтинг в области методологии управления персоналом, консалтинг в области системы управления персоналом, консалтинг в области технологии управления персоналом;

б) по уровню — выделяют стратегический и операционный кадровый консалтинг;

в) по периодичности — выделяют разовый и долгосрочный кадровый консалтинг;

г) по отношению к объекту — выделяют внутренний и внешний кадровый консалтинг;

д) по форме — выделяют экспертный и процессный консалтинг;

Рассмотренная классификация не является единственной. Авторы статьи «4 ситуации, когда вашему бизнесу необходим консалтинг на портале «Генеральный директор» выделяют следующие виды консалтинга:

консалтинг советов — представляет собой анализ фактов, связанных с деятельностью компании-заказчика, и представляет заказчику всю панораму возможностей и рисков;

— консалтинг решений — представляет собой алгоритмы, инструкции, регламенты, плановые показатели, способы их измерения, а также системы подготовки и мотивации сотрудников — то есть конкретные инструменты, которые помогут воплотить решения в жизнь;

— преодоление синдрома «предпринимательского одиночества» — отчасти похож на консалтинг советов, но в этом случае получение совета не становится самоцелью, консультант в данном случае играет роль отдушины, человека, с которым председатель правления просто может обсудить текущие проблемы, поделиться проблемами, получить поддержку;

— независимая оценка в конфликтных ситуациях — возникает в случае конфликта внутри компании, при этом консультант в этой ситуации остается независимым: никаких личных интересов у него нет (кроме гонорара, естественно).Основными принципами кадрового консалтинга, реализация которых является обязательной для специалистов и во многом обуславливает эффективность их деятельности, являются:

профессиональная компетентность (необходимость постоянного наращивания консультантами уровня профессиональной компетентности);

— приоритетность интересов клиента над интересами консультанта (интересы настоящего клиента всегда должны быть выше интересов его бывших клиентов и собственных интересов консультанта и персонала компании);

— независимость и объективность (необходимость независимости мышления и независимости поведения консультанта, наличие беспристрастного мнения без конфликта интереса или негативного влияния других);

— научность (предполагает использование последних достижений науки).Принципы использования консалтинга в управлении персоналом отражают наиболее общие ориентиры, особенности использования консалтинга в управлении персоналом: специфики, конкретности, профессиональной компетентности, вовлеченности, актуальности, достоверности, эффективности, научной перспективы. Основным условием эффективного использования консалтинга в управлении персоналом является выбор консалтинговой компании и формата сотрудничества. Наиболее существенными критериями выбора консалтинговой компании являются: имидж, профессиональная компетентность, опыт, качество разработки предложений, способность выполнить задание в установленный срок, способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента, стоимость проекта, соблюдение профессиональных стандартов. Выбор формата сотрудничества заключается в выборе стратегии взаимодействия (единичные мероприятия и долговременное сотрудничество) и формы взаимодействия (внутренний и внешний консалтинг).

1.3. Основные преимущества применения консалтинговых услуг в современных организациях.

Для того, чтобы оценить необходимость применения кадрового консалтинга в деятельности современных организаций, необходимо оценить основные факторы, которые повлияли на распространение популярность профессионального консультирования в области управления персоналом. В настоящее время сложились благоприятные предпосылки для широкого использования консалтинга в управлении персоналом: — повышение роли персонала в постиндустриальном обществе;

распространение новых концепций (человеческого и интеллектуального капиталов, «обучение в течение всей жизни», «самообучающейся организации»); - увеличение и усложнение структурного и функционального состава современных организаций, что формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом;

— повышение наукоемкости сферы управления персоналом, которая характеризуется повышением доли научно-исследовательской деятельности в общем объеме деятельности специалистов в области управления персоналом;

роли стратегической направленности управления персоналом;

влияния новых технологий, которые дают специалистам в области управления персоналом инновационные инструменты для прогнозирования, планирования и реализации управленческих решений;

затрат на кадровые программы, что обусловливает поиск способов их оптимизации;

инфраструктуры консалтинга в управлении персоналом. Перечисленные предпосылки позволяют на современном этапе рассматривать управление персоналом как отдельную область управленческого консалтинга. К основным причинам, по которым руководители обращаются к консалтингу в управлении персоналом, относятся следующие: — невозможность достижения целей организации за счет собственных возможностей, — невозможность использования собственного персонала при решении проблем в управлении персоналом, — необходимость в реализации специальных разовых или периодических мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта персонала, — необходимость получить консультацию, проговорить проблему, выбрать альтернативное решение, так как проблема касается персонала. В целом причины обращения за квалифицированной помощью можно охарактеризовать как недостаток ресурсов — трудовых и временных. Как отмечает «Деловой портал», предоставляющий услуги для бизнеса, кадровый консалтинг является крайне эффективным для следующих видов организаций:

небольшая компания, у которой нет штатного юриста и специалиста по кадровому делопроизводству;

— крупная компания с разнообразными направлениями бизнеса;

— территориально-распределенная компания;

— компания, которая готовится к проверке или у которой только что завершилась проверка надзорными органами. Авторы статьи на портале «Генеральный директор» указывают 9 основных причин потребности в применении внешнего кадрового консалтинга: 1. Потребность в экспертизе. Часто невозможно получить навыки и знания для обеспечения роста либо серьезных изменений в компании, для таких проектов либо решения проблем привлекаются консультанты.

2. Недостаток времени.

3. Недостаток опыта.

4. Гибкость штатной структуры. Возможно привлечение консультантов на короткий период для реализации проекта. После выполнения проекта компания может легко прекратить трудовые отношения с ним.

4. Объективное мнение со стороны.

5. Новые идеи. Консультант привносит в компанию новые идеи, которые основаны на его опыте работы по прежним проектам.

6. Скорость и эффективность. Благодаря помощи консультантов с опытом работы в аналогичных компаниях механизм действий будет уже отлажен, проходя заметно быстрее и эффективнее.

7. Независимость. При операциях по поглощению либо слиянию, прочих изменениях организационной структуры, внешний консультант будет выступать независимым посредником при рассмотрении согласий и противоречий.

8. Проявление доброй воли. У компании может не быть достаточно времени, также по многим причинам не исполняются некоторые законные требования. При привлечении консультанта компания показывает, что проявляет усилия для решения проблемы. В приложении 1 представлена анкета, представляющая собой вопросы для руководителя предприятий с целью определения потребности компании в применении кадрового консалтинга, которая состоит из 34 вопросов, положительный ответ на 60% которых говорит о необходимость применения данного механизма в деятельности компании. Выбор консалтинговой компании в настоящее время может быть осложнен следующими проблемами:

1. Стремление привлекать только компании на первых строчках рейтинга — естественное желание получить идеальный результат. Но есть опасность — если обращается мелкий бизнес, заказ редко оказывается приоритетным для консалтинговой компании, что может приводить к разным сбоям и последствиям для результата.

2 Излишние попытки максимального удешевления проекта. Затраты на проект могут быть снижены до уровня, когда консультант будет слишком ограничен в выполнении поставленных задач.

3. Слишком широкий диапазон выбор специалистов — от гуру до студентов. Да, привлечение гуру престижно. Но ведь такой специалист отличается высокой ценой и известностью. А при работе со студентами часто эффект ограничивается лишь иллюзией экономии средств.

4. Консультанты оцениваются лишь по прежнему опыту. Но такое решение будет правильным лишь в определенной степени. Ведь нормальный специалист может справиться с новым проектом лучше предыдущего. Поэтому нужно интересоваться не только сделанным в прошлом проекте, но также опытом, и как он будет перенесен на новый. Одной из важных причин сомнений руководства компаний обращаться к кадровому консультированию или нет в настоящее время является сложность оценки эффективности применения данного механизма в деятельности организаций. Оценка эффекта от мероприятий в области управления персоналом не является однозначной и прозрачной для руководства многих предприятий. Применение кадрового консалтинга предполагает собой проведение оптимизации системы управления персоналом организации, соответственно оценивать эффект от данного механизма необходимо с точки зрения эффекта от кадровых решений, предложенных консультантами в соизмерении с затратами на их привлечение. Гильдингерш М.

Г. в учебном пособии &# 171;Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений" дает следующее понятие эффективности решений в области управления персоналом:"Эффективность кадрового решения — это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации кадрового решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Авторы данного пособия предлагают для оценки эффективности кадровых решений следующие показатели:

1. Организационная эффективность — достижение организационных целей за счет меньшего числа работников или меньшего времени. 2. Экономическая эффективность-соотношение стоимости прибавочного продукта, который получен за счет реализации кадровых решений, и затрат на его подготовку и реализацию.

3. Социальная эффективность-достижение социальных целей для большего количества людей и общества в целом за более короткийсрок, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. 4. Технологическая эффективность — достижение определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

5. Психологическая эффективность-достижение психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. 6. Правовая эффективность-достижение правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. 7. Экологическая эффективность-достижение экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. 8. Этическая эффективность-достижение нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Таким образом, оценка эффекта от внедрения профессиональной консультационной деятельности в области управления персоналом, должна строиться на сопоставлении основных результатов от изменений в системе управления персоналом, перечисленных выше, с затратами на услуги консалтинговых фирм, а обращение к услугам консультантов должно быть обоснованным и продуманным, в том числе и при выборе компании, предоставляющей данные услуги.